【冬吴相对论】第46期：并购与婚姻
片花一：为什么说并购如同联姻？美满的婚姻要遵循哪些准则？通过DNA选择配偶是否更为有效？企业并购又有哪些误区？欢迎收听冬吴相对论，本期话题--《并购与婚姻》
片花二：什么是公司的DNA？不同的DNA又对并购有何种影响？为什么广受关注的并购更不容易成功？并购方和被并购方应该如何建立共识？欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《并购与婚姻》
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《冬吴相对论》—46.并购与婚姻 (2010-12-20 21:55:32)
转载标签： 吴伯凡中国梁冬冬吴相对论企业并购杂谈 分类： 冬吴相对论
冬吴相对论第046讲——本期主题：并购与婚姻
播出时间：经济之声 2009-04-04 18:30-19:00
特约嘉宾：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：风轻云淡 夜未央 蓝色天空
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梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，依然是《冬吴相对论》，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：在上一期的时候我们提到了这个婚姻生活经济学。啊，其实也特别提到了说，如何从经济学的角度来看待婚姻。接下来我们延续这个话题。
片花：为什么说并购如同联姻？美满的婚姻要遵循哪些准则？通过DNA选择配偶是否更为有效？企业并购又有哪些误区？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--并购与婚姻。
梁冬：前段时间呢，我参加了一个关于企业并购的研讨会，也是一个沙龙性的东西。我们经过大量的统计分析之后呢，发现古往今来，几乎没有太多的企业并购是成功的。你看AOL当时和那个时代华纳是吧，还有呢这个……包括前段时间还有很多不同的公司的并购。最后都不了了之，草草收场。
吴伯凡：唉，我看过一个统计数字是85%都是失败了。
梁冬：对，当时在那个研讨会上呢，有个朋友说了一句话，他说你想想看，连两个人的公司合并，就是所谓的婚姻，还有百分之五六十以上的离婚率。现在有没有？
吴伯凡：有。
梁冬：真的有这么高了吗？
吴伯凡：据说是已经超过50%了。
梁冬：对呀。
吴伯凡：80后的。
梁冬：80后是吧？都已经是这样一个比例了。你想想看两个公司，可能是几千号人和另外几千号人的合并，成功的几率有多大？我想应该不到5%。
吴伯凡：嗯，你这说的实际上是一个很生活化的一个说法。我看到一本书，讲并购的，是哈佛商学院的一个教授叫Kanter，他那本书的名字吓我一跳，就是叫《美满婚姻的七个准则》，我一看我说他怎么写这样的书？他里头就是讲的是并购。他就是认为并购其实是跟婚姻是一样的。就是一个，从原来的带着各自的利益的两个利益的诉求方，因为某种共同的利益诉求而走到一起。然后呢，就形成了一个新的组织。这个组织呢，能不能有效地运转下去，他认为有七个准则。就像世界上的完美的婚姻非常少一样，完美的并购也非常非常少。
梁冬：所以呢，曾经有人说过，要保持一个婚姻能够长久呢，其中的一个方法就是降低期望，第二呢降低期望，第三是降低期望。所以呢，在并购过程中也是这样。我们为什么今天要聊这个话题呢？因为前段时间啊，曾经有讨论很热，阜新集团郭海沧说他们要逆势扩张，啊要在冬天的时候做更多的并购，为以后下一次经济周期来的时候要做这样一些准备。事实上说，有很多企业在做类似的事情。啊，在资源的扩张啊，企业的整合啊，去收那些过不了冬的企业。
吴伯凡：嗯，他们也在搞冬播。
梁冬：啊，也在做冬播。那么这样的一些情况就给我们提出了一个警觉哈，不要因为看着人家这个便宜，就把人家买了。那买完之后呢，它未来成本很高。就象说你不要看着这个人，现在还不错，长得还算年轻漂亮是吧，也没有太大的要求，你就把人家娶回来。结婚是容易的，啊，婚姻是困难的；恋爱是容易的，这个相处是困难的，是吧？
吴伯凡：嗯嗯。前面是一种感情的自然的抒发，后面是一种组织和管理的行为。组织行为学。那个是很复杂的。
梁冬：对，关于你刚才提到这本书哈，叫《完美婚姻的七个准则》，你还记得其中的某一些准则吗？
吴伯凡：啊，其实我看来看去就跟平常那种婚姻辅导，心里咨询那差不多。
梁冬：只不过它是哈佛商业评论的。包装在这个企业并购，所以它可以卖更多的价格。
吴伯凡：它那里面提到一句话，说是王尔德说的，啊，就是那个英国的那个作家。王尔德说，男人结婚是因为倦怠，就是不想过这种单身汉的日子了。
梁冬：流浪狗，流浪猫。
吴伯凡：对对。女人结婚是因为好奇，结果二者都大失所望。
梁冬：哈哈哈。
吴伯凡：他用这个来形容那个并购。啊，那个被并购的那一方吧，可能是因为他这样经营不下去了，或者说他觉得这个企业已经这样搞下去没多大意思了。
梁冬：就像汇源果汁一样。朱新礼也就只能做到这个程度了。
吴伯凡：然后呢，另一方呢就是好奇，就是他……
梁冬：办来看看。哈哈哈。
吴伯凡：啊，对，所以他二者都大失所望。
梁冬：哈哈哈，那说回来，你刚才那本书，这个哈佛商业评论这个教授写的那本书，然后他还怎么说？
吴伯凡：首先呢，他就是说气质嘛，他认为一个公司跟另外公司之间的那种基本的DNA呀，有的是可以转换的，有的是不可以转换的。上次我们开会的时候，碰到一个测DNA的，是吧？
梁冬：啊，对，待会儿可以给大家讲一下这个事情。刚才呢，吴伯凡呢给我们聊到啊，就说两个人是不是能够适合结婚呢，其实是有他的DNA原因的。这个DNA是怎么回事儿呢？话说有一天呢有个朋友呢，来找我，这个人呢在美国呢，是研究DNA的。他们回到中国想创办一个公司，啊，想让我做一些顾问，一些建议。于是呢我就有机会呢，去了解了一下现在的DNA科技发展到什么程度了。他说基本上来说，透过对一男一女的DNA的检测呢，就知道这两个人他们的生活习惯是否有可能匹配，他们的这个情绪爱好是否契合。比如说这个人，他可能有了这个DNA之后呢，他吃这个芹菜就是苦的，另外一个人呢，吃芹菜他就吃不出苦味。再比如说呢，有这个DNA的这些人呢，他就比较乐观一点，另外一些人呢，可能就比较悲观一点。或者呢有些人就对生活容易产生某种成瘾性，就是干什么事情容易成瘾，另外一些人可能就不那么容易成瘾。那么这两者之间他是否能够契合呢？他经过了大量的数据回归统计之后，发现原来有这类基因特征的人和那类基因特征的人呢，如果他们生活在一起的时候呢，他们彼此之间没有那么难过。而另外有一些人呢，他们会非常冲突。所以呢那个朋友呢就跟我说，他说从基因学的角度上来说，所谓的天生一对，啊，天仙配，是有道理的。啊，回应你刚才讲的东西，企业，每一个公司，他在初生、发展过程的里面，他是留下了他的DNA的，到底什么是企业的DNA，我们待会儿再谈。但总而言之呢，每一个企业有特定的组织密码。就说做手机的，摩托罗拉和诺基亚还不一样。对吧？所以说他能做不同的手机出来。是吧，所以这两个公司他能不能在一起呢？是跟他的基因检测有关，这就是命定的。
吴伯凡：对，你谈恋爱的时候还要看什么血型呀，看看什么属相呀，什么星座呀。好多企业做并购的时候，他不这么干的。他只是有点像女士们买东西，买它的理由是很随意的，就逛着逛着就买一堆用不着的东西。或者说是因为它打折，是因为它便宜，买它的唯一理由就是因为它便宜。
梁冬：对，但是很多企业现在也是一样，啊，并购只是因为它便宜，以前当他是竞争对手，打也打不掉他。唉，现在发现呢，花点钱就能把竞争对手消灭了。
吴伯凡：呃，这其实说起来很小孩子气呀，但是很多大的并购都是这样。据说当年TCL并购这个汤姆逊的时候就有这样一种，有一点天真的成分在里头。因为汤姆逊就是做彩电业的老大，是吧？TCL起步的时候，那就心目当中汤姆逊就是很伟岸的那么一个企业。
梁冬：打个不恰当的比喻啊，就说一直以来你就很憧憬这个美女，人家是资深美女呀，很漂亮，名门之后，是吧？你那一穷小子突然有一天发达了，觉得有机会能够把她收了。
吴伯凡：对，有点像那个……有人形容比较刻薄，就是说这种并购有一点像那个仆人突然有一天发达了，回来要娶这个主人家的大小姐，就那样一种感觉。有时候并购的理由唯一的就是因为这么一个理由。
梁冬：满足了某种心理上的虚荣。
吴伯凡：嗯，对。这个并购啊，实际上之所以失败率那么高，觉得就是说它的表面上好像是一个很大的请咨询公司来给你做咨询啊，会计公司来给你做各种各样的审计呀，其实它的背后的那些动机是非常的儿戏的。所以呢……
梁冬：完全不匹配的。跟你后面那一个大张旗鼓，隆重……其实所做的事情，和前面的那一点点的那种幼稚的那个原因之间完全不匹配。
吴伯凡：对，对。
梁冬：啊，所以刚才我们讲到的这个企业的DNA呀。有一天我有一个朋友给我讲过所谓的天命、地命、人命这个事情。我觉得有点意思，他很容易对照回来看企业的这个命。啊，比如说，他给我说人呢是有三种命的，啊我以前觉得这是封建迷信，批判。但是他说你可以抱持开放心态。
吴伯凡：我一会儿也批判。
梁冬：啊，他说什么叫天命？天命呢就是你的父母在这个雷雨交加你成为受精卵那一刹那决定的。就是说为什么同样一对父母，啊，在不同的时间生的小孩子整个的性格、命运都不一样？那是因为你在成为那一刹那的时候，你被注定了。这个和你那一刹那之间的……说不好听的就说这个天时嘛。那人命是什么呢？就是两组基因合并了之后，有一些基因会遗传，来自于父亲的来自于母亲的。
吴伯凡：还有加上那个变异，除了遗传之外，还有些变异。
梁冬：对，对，对，还有就是叫地命，地命是什么呢？就说你出生以后，你所生活在这个地方，这一方的水土养育了你，你周遭的人，你后天所受到的教育，诸如此类。啊，那么这三重呢，就形成了一个人的这个命运的格局。你的天命、地命、人命，啊，形成你的格局。
吴伯凡：嗯，就是天性、秉性、习性。
梁冬：对，天命决定了你的天性，父母给你的人命呢，决定了你的秉性，啊，后天的诸多的教育环境塑造使然，形成你的习性。
吴伯凡：就是天时、地利、人和。
梁冬：啊，对，对，对。
吴伯凡：天地人，总而言之，中国的思维方式超不出这个东西。
梁冬：对是这三个了，三才。
吴伯凡：但是我们看企业也是，一个企业它在什么年代出生的，在什么样的宏观经济背景下，什么样的创业环境下，这就是它的天时。它一定会带着这个天时的。
梁冬：时代的烙印嘛。
吴伯凡：嗯，那种烙印，一定会有的。啊，同时呢，它的秉性是什么呢？就是最初的那几个创始人的性格，是吧，他的那些志趣，还有当时呢，由于那种特殊的情况下采取的那些策略，啊，等等等等，就是秉性来决定的。还有一个就习性，由于在经营的过程当中……
梁冬：独特的行业，独特的空间，是吧？
吴伯凡：唉，对对，就是出现了各种习性吧。性相近习相远，就是这个习性。你想一想两个企业之间呀，天性可能就很不一样。秉性那就更不一样，习性那就不用说了。如果这两个东西都是风马牛不相及的，走到一块，有一点乱点鸳鸯谱。我们现在好多做并购的，唯一在看的就是说便宜，或者说可爱，或者满足我的……
梁冬：卡哇伊，卡哇伊啊。满足了自己虚荣？啊，所以很多时候呢，我发现一个很有趣的现象，但凡这个公司啊，是由创业者还在经营的时候呢，发生并购的可能并不高，反到是后来有职业经理人来主管这个公司的时候，他们发生并购就很容易了。我研究这个事情觉得其中一个原因是什么呢？事实上来说，当这个公司还在由创业者去驱动的时候呢，这个公司它的天性和习性的东西还是比较强的。
吴伯凡：据说柳传志是反对那个联想收构IBM的。
梁冬：啊，是啊，没反对成功。
吴伯凡：据说是这样的，是杨元庆力主要收购这个IBM。
梁冬：对，后来我们发现呢，就是说，当这个公司它的天性越来越弱啊，就是这个它的组织时间够长了。啊，然后呢，它的企业的第一代的创始人慢慢淡出了这个企业之后，由职业经理人来去管理的时候呢，就是说他的三个性啊，天性和秉性都慢慢被边缘化的时候，它的那个对抗的力量会小。但其实这只是一个假象，任何一个企业它的企业DNA里面呢，其实是残留了很多的那种远古时期这个企业，甚至这个企业上一个企业的之间的过程。比如很多的公司，现在的这个名字，但它以前可能由另外一个公司转过来的，前世今生嘛，对不对？很多公司还有若干个公司合并出来的。但是刚刚草创的时候，依然代表一帮草寇是吧，几个江湖人士是吧，就汇聚了是吧，那这些东西它都留下来了，它以各种形式留下来。比如说以公司的故事，以公司的某些这个人力资源的安排，以某一些这个习惯性反应，对某些事情的判断。
吴伯凡：说到DNA，有一个博士爱伦公司啊它做了一个专门一套理论，包括了四个方面。就是衡量一个公司的DNA。
梁冬：那到底是哪四个方面呢？吴伯凡对不起呀，稍微广告休息之后，继续回来。
片花：什么是公司的DNA？不同的DNA又对并购有何种影响？为什么广受关注的并购更不容易成功？并购方和被并购方应该如何建立共识？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--并购与婚姻。
梁冬：是的，广告回来之后呢，依然是坐着打通任督二脉的《冬吴相对论》。刚才伯凡你讲到一个话题啊，就是说公司DNA，就是公司基因的四个方面。
吴伯凡：嗯，一个叫决策权。有的公司的决策权它是在下层的，有的是在上面的，有的是中层的决策权非常大。每个公司实际上是不一样的，你呆过多少个公司你都是有体验的。
梁冬：对，对，对。
吴伯凡：第二个呢，是激励机制。这个也很重要，你的那个激励机制到底是在激励什么？现在的业绩还是激励将来的业绩？激励那种工作性努力还是非工作性努力？什么叫非工作性努力？就是我给你擦鞋啊，说好话啊。这种也是一种激励呀。就是忠诚竞赛。好多公司都会……如果你激励机制不对的话就会变成忠诚竞赛，大家都在比谁对老板更忠诚。是吧？还有一种激励呢，它是工作性努力。而不是非工作性努力。用格鲁夫的话说是知识权力和职务权力在一个公司里头，哪一个大，是吧？有的是职务权力大于知识权力，有的是知识权力大于职务权力。这是一种激励机制到底朝哪个方向走，这是第二个方面。第三个方面呢，组织构架，这种构架你是相对偏平的，还是金字塔的，或者是这种矩阵的，等等，就是每一个公司也都是不一样的。而且好像是表面一样的，你仔细再一看的话，用放大镜一看还是不一样的。
梁冬：一百个公司市场部的定义都不一样。
吴伯凡：对，对，对，就是同样的同一个职务，在一个公司里头形成的那个定义完全都是不一样的。啊，这是组织结构。第四个就是信息传递机制。这是四个里头最重要的，就是一个信息到底是从下往上在传递，是从上往下在传递，是中间怎么在过滤，等等，这个东西呢是决定一个公司DNA的很重的，在四个因素里头它是最重要的。你想想这四个因素就四个变量，每一个变量里头又有很多很多的小的变量。这样两个公司，如果在这四个要素里头都有很大的差异的时候，它怎么可能进来以后，在一个统一的一个框架下，它怎么可能正常的运转？这就是说并购时候，那个挑战性是有多大，我们可以想象它的那个难度。
梁冬：对，所以呢，在这个世界上呢，鼓励并购的呢，通常是来自于哪里呢？第一、来自于职业经理人，个人权力的扩张。啊，我用股东的钱，用公司的资源，反正放着也是放着，是吧？以前是管30亿的项目，我一并购之后呢我管80个亿了。是吧，那他自己更有权力。
吴伯凡：我……我想起一个故事，这个故事是别人亲口告诉我的。具体不说哪家公司了，一个公司呢就有两个少帅是吧，这个少帅呢，原来的势力都是一样大的。后来呢这个事业部呢他就希望并购一个很大的公司。另外那个人呢就是他很冷静地想，说这样并购肯定会导致失败的。但旁边他那个朋友就说了一句，他从一下子业务量扩大了8倍，换了你，你干不干？他不说话了，那个人不说话了。就是这样子他是反对的，但他在那种情况下他自己也知道，如果面对这么大的诱惑的时候，说不定他也把持不住。
梁冬：对，所以呢，就是说一方面，并购来自于这个职业经理人权力的这种延伸，自己欲望的延伸。第二个原因呢，是来自于资方啊，包括是那个投资人的这种需要。比如说有些公司风投，同时投了几家公司。后来发现这几家公司都很烂，干脆的把它并在一起显得很大这后呢，可以脱手。你可以……我常常可以看到这样的公司情况。是吧？
吴伯凡：就是这些所谓的投行叫不带刀子的抢劫犯嘛。有一种说法，说他们就是把这些公司拉郎配，或者是那个乱点鸳鸯谱，给它打扮，弄得非常好了，就在股市上一下子能造出一个什么样的概念来，啊新媒体跟旧媒体的结合，当时AOL和时代华纳，就是这么弄的嘛。传统媒体强强联合，如何打造一个什么什么航空母舰等等，这一下他想在股市上套现。所以呢在美国啊，次贷危机里头有一个重要的一个细节，就是英国某家银行要来收购那个雷曼兄弟公司，结果呢他出的那个钱……比如说他愿意出25亿美元，可是呢他发现如果收购了话，要付给这些职业经理人那个钱，他叫金色降落伞，就是给他那个钱远远要大于这个数，所以他后来就眼看着这个公司就完蛋。它为什么叫金色降落伞？就美国公司里头形成了……这是算是一个法律。啊，就是为了阻止经理人来阻止并购，说的有点拗口，就是你比如说，你的公司我要来并购的时候，你可能就反对嘛。因为一并购话，你可能失去工作，是吧？这样呢，有一个条款，就是被并购的那一方的企业的经理人，就是他进来的时候，就会跟公司就有一个协议，一旦是公司发生并购的话，他……
梁冬：因为并购而失业。
吴伯凡：他会得到多少钱的的这个补偿金，这个补偿金非常高的。这样呢，他就不会阻碍这个并购了，这就叫金色降落伞。这个导致一个很麻烦的，就是很多公司就眼看着它死去。所以并购实际上是资方啊，就是那些投资人啊，他们是很喜欢玩这种游戏的。还有一些人呢就是说，虚荣，名和利嘛，就这两个嘛，虚荣就是说把一些小舢板怎么焊成一个航空母舰，是吧？把几个小军舰变成一个航空母舰，就这样的一种心态。他有些时候不一定完全是利益，但是他有一种虚荣。并购里头如果你去除了好多好多这样的杂质以后，你发现真正的那种并购……
梁冬：值得的并购，是极少的。
吴伯凡：对，对，对，当然也有成功的，就确实有一些成功的，确实它是万事俱备，只欠这个……就是说他的业务发展已经到了那个非常的成熟，水到渠成，这个并购过来真正是天作之合。有这样的事情，但是非常少。
梁冬：对，那我的问题就来了，我们常常在现实生活中还是发现有些成功的并购的，那这些并购是来自于什么样的一些原因呢？
吴伯凡：我发现一个规律，就是那些特别受人关注的那些并购啊，往往都不成功。而不太受关注的那些并购，倒是很成功。后来我也想这个原因是什么呢？因为受关注的那些并购往往是两个企业它都是对等的，市场地位啊，规模啊，在这种产业链中的那种影响力都是比较对等的。所以它就变成了一个大的事件。
梁冬：轰轰烈烈的爱情。
吴伯凡：对，对，但是往往这种并购最后都存在着很大的问题。还有一种并购呢就是说，仔细地看才知道，啊，就像微软也做过一些并购。
梁冬：ORACLE(甲骨文)也做过。
吴伯凡：但是这些并购呢，它不是那么引人注目的，反而是成功的。就是因为什么东西呢，我的观察就是被并购方这些企业在规模，在市场定位，在很多方面它跟这些并购它的这些企业它不是那么对称的。
梁冬：不是一个量级的，甚至差好几个量级。
吴伯凡：呃，不存在着所谓的什么非常艰难的文化沟通啊，整合呀等等这样一些东西。而是说它整个业务里头就缺某一小块，这一小块拿过来，我就马上可以用。
梁冬：装上去就能用，是吧？
吴伯凡：对，对，对，即插即用。
梁冬：对，所以就是说足够大的量级，它可以消化足够小的东西的时候，它就行，是吧？它就能消化掉了嘛。
吴伯凡：这个文化非常强势，它跟它完全是不能对等的。所以它很快的就不会产生那种排异反应。
梁冬：嗯，所以就说你刚才提到的这个话题呢，其实是什么呢？实际上就是说并购的过程中一定要看到是否易于消化这样一种过程，同时呢也要适时的看被并购企业，它的功能是和你现在并购这个企业，你这个产业链的发展这个衔接……
吴伯凡：有一种存在的契合性，而不是说最大的毛病，我们刚才讲了，是容易说因为它便宜，或者说因为虚荣，因为这些本来跟商业无关的那些东西占了很多并购的很大一部分的动机。
梁冬：啊，那我们前两天呢，在这个中欧上课的时候呢，有一个教授啊，专门讲了这个企业的并购的话题。他也特别强调哈，他说很多企业并购不成功，除了两个本身就不合适以外，有一些本来还挺合适的企业并购也不成功，有一个原因，他说是因为在操作上的不恰当。他说事实上来说呢，很多企业没有并购的经验，他不知道在你的企业里面需要有一个团队，专门从事如何完成并购的工作。而且还有呢，这一个人他必须是要兼顾理性和感性。他要看到不光是两个公司的利益的整合，还要看到两个公司如何在文化上衔接。甚至要看到如果有哪一些人在这个过程当中，变成使两个公司衔接的很重要的一个障碍的时候，要非常小心谨慎地去思考令到这个人被挪开，他不要成为这样德一个障碍。但是呢，你又不能够像手术刀一样把他切掉，这样的话尤其是很多高管，他们会造成极大的这种破坏力。所以呢，在企业并购的过程当中呢，不光是上面有一个人拍着脑门说我要做这个事情，而要看你是不是有足够的知识、能力、团队和专业的人，去完成这两个生命体的对接。
吴伯凡：一个是从战略上，这个你要搞清楚这两个企业之间有没有适配性，它的DNA能不能相融，然后不要去被那些非商业的，那些虚荣的，或者说是贪便宜的那种心态所占据。同时呢，如果真的是一场合适的并购的话，你也要小心谨慎的在战术上，在具体的操作上，小心翼翼地去执行。本来是一场好婚姻，结果由于你操办的不合适，从一开始就埋下祸根，也有这样的情况。
梁冬：对，所以呢就彼得·德鲁克说的，首先要把事情做对，然后在努力的把事情做好。一开始错的话，做得再好那也是错的。对吧？这是其一。那彼得·德鲁克在讲关于并购的话题的时候呢，他还有一个很有趣的观点，他说买方在买一个企业的时候，你要想的是，我能给卖方带来什么价值？我如何令到被买的，就是卖方呢有更好的成长。对于买方来说，这才是一个真正的长久的获取价值，获得一个成功并购的一个基础。
吴伯凡：嗯，对，你就是应该站在一个相对中立的这样一个角度。或者说我们来做一个交易的时候，最好的交易一定是想到是你能为对方创造什么价值。你去跟人谈生意的时候，你老在说，唉呀，这个生意对你怎么好对你怎么好，那别人是不会相信的。因为这对你本人会怎么样，任何一种真正的好的交易，包括并购在内，它一定是有某种双赢的那个成分在里头。你这个时候不要老想着说，我买了这个东西对我有多大的好处，而要想到说，这一场并购到他有什么样的好处，而且让他能够感觉到这个并购不是你在买他，而是说这一个是我们共同在建立一种共识，就是我们刚开始讲的这个从强制性权力、交易性权力到共识性权力。是吧，有些并购好多时候它是强制性权力，就你不行了，我就趁人之危，我把你给买下来了。有的呢是一种交易，说你值多少钱，你开个价，我把你买下了。但是真正好的那种并购，就跟好的婚姻一样，它一定是一种共识性权力，就是双方都形成了某种价值共识，我们走到一起能做更大的事情。
梁冬：对我们在一起能够一加一大于二。
吴伯凡：而不是一加一小于二。
梁冬：小于一啊，现在大部分的情况是一加一小于一。所以呢这让我想起了这个中国思想里面的“至中和”，如何能够至双方的价值在一起，合到一起后呢，能产生更大的价值。如何能够在你的利益和我的利益最大化，博弈之后超越我们的能力，最后创造一个更大的价值。
吴伯凡：就像一个婚姻它最终是要有后代的，是吧。它不是一个简单的一个一加一就是一个等于二的一个过程。
梁冬：所以反过来看，一段婚姻如果两夫妻又没有共同的财产，有没有共同的子女，又没有共同的朋友圈子，那基本上离婚的可能性是非常大的。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，再见!
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