【冬吴相对论】第59期：变味的星巴克
片花一：从一家只有两个店面的小公司发展成一家全球领先的公司。星巴克经历了怎样的蜕变?是什么让星巴克取得了巨大的成功?又是什么让星巴克面临今天的困境?星巴克的文化伙伴对客户体验又有何种影响?为什么说员工才是星巴克的核心资产?欢迎收听冬吴相对论，本期话题--《变味的星巴克》
片花二：相对缓慢的零售为何让星巴克取得成功?为什么星巴克不适于麦当劳似的高速扩张?星巴克曾引以为傲的咖啡宗教又为何走向没落?资本市场的压力如何改变了星巴克?为什么不是所在公司都适合上市?速融咖啡和低价餐点能拯救星巴克吗?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《变味的星巴克》
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冬吴相对论 第059讲——本期主题：变味的星巴克
播出时间：经济之声 2009-05-23 18:30-19:00
特约嘉宾：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听今天的《冬吴相对论》我是太美的梁冬。不是“太美的梁冬”很自恋的那样子，是太美科技控股的梁冬。而对面仍然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：伯凡啊，我这两天特别迷恋吃火锅，你知道为什么吗？
吴伯凡：这么热的天。
梁冬：对，我一方面要体会这种在热天里面把毛孔张开的感觉；另外一方面是因为我很喜欢北京的一家火锅店叫“海底捞”，这家店永远都是有很多人在排队。但是排队的时候大家都觉得很愉快。而你上桌的时候，服务员一边擦桌子一边很真诚的欢笑，总让你感觉很愉快。我们今天的话题呢其实不是讲“海底捞”，我们是要跟大家分享一个美国“海底捞”的故事。
吴伯凡：美国也有火锅吗？
梁冬：不!美国“海底捞”其实是“星巴克”咖啡。
吴伯凡：哦，还真有点像。
梁冬：是，是，是!
片花：从一家只有两个店面的小公司发展成一家全球领先的公司。星巴克经历了怎样的蜕变？是什么让星巴克取得了巨大的成功？又是什么让星巴克面临今天的困境？星巴克的文化伙伴对客户体验又有何种影响？为什么说员工才是星巴克的核心资产？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--变味的星巴克。
梁冬：一方面，你看“海底捞”好像是卖火锅的，星巴克是卖咖啡的，但实际上星巴克这个咖啡店我认为他本质上卖的是你进去的时候感受到的那种笑容，他和你在“海底捞”感受到的是一样的。
吴伯凡：以笑容为中心的，散发出的一种整体的气氛。
梁冬：那个场。
吴伯凡：对，那个气场。
梁冬：对，这个东西是这两家公司共同拥有一样。也许我们这样是有点玩笑话，拿“海底捞”一家才几家分店的公司和星巴克去讲，但是我最近看到的一个关于星巴克的财务报告却让我觉得有点点遗憾。我们首先讲讲星巴克最近发生了什么事情，然后再跟大家分享。据说星巴克最近一季财务报表出来了，显示它的营利大幅下降，好像又跌了百分之六十几，而这个是在什么基础上？是在2008年大幅下降了百分之九十几的基础上完成的。所以你可想而知，这家公司现在面临什么样的情形。
吴伯凡：真是没想到，仅仅就十年的时候，一个很辉煌的公司今天就到了这样一个地步!舒尔茨重新开始要拯救这一个漏水的船，这样一个局面。
梁冬：今天的《冬吴相对论》和大家从星巴克怎么走上来的，它怎么由一家那样一个小店走到如此辉煌巨大的品牌，最后又如何下来的呢？一起来分享，或许有很多值得借鉴的东西。因为伯凡在以前曾经写过一个叫《星巴克辞典》。较早时间写的吧？
吴伯凡：01年写的。
梁冬：01年写的，差不多八年以前写的，一个关于星巴克的东西。我们今天上半段先讲讲星巴克当时是怎样成为一个有魅力的品牌的过程，这个故事蛮有意思。伯凡开讲!
吴伯凡：我最早注意到这家公司是在2001年的时候，当时它在国内还没有什么影响，好像在上海开了一些店，但是我在《商业周刊》上看到了一个全球品牌价值排行榜，品牌价值最高的100个公司，其中就有这么一家叫星巴克的公司。
梁冬：很诧异。
吴伯凡：而且呢它增长的幅度，就是比前一年--比2000年增加了38%，这个品牌价值。那时候我觉得非常关注这是一家什么样的公司。后来就看了很多很多的资料，终于对这个公司有一些了解。
梁冬：我们今天稍微花一点点时间从头开始跟大家分享星巴克是怎么一回事。星巴克是怎么来的？
吴伯凡：星巴克最早是美国的西雅图一家卖咖啡豆的小店。
梁冬：卖咖啡豆的。
吴伯凡：1971年创立的一家小店。后来西雅图有三家公司是闻名世界的：一家叫波音，是吧，大家就知道；还有一家任何人都知道--微软；还有一家就是这个星巴克。但1971年到1984年的时候，还是只有几家店--4家店加1家那个咖啡豆烘焙场，他主要就是卖咖啡豆的这么一家小店。另外在每家店里头，它僻出一块地方来让你来喝咖啡，接待那些客户，买咖啡豆的客户。
梁冬：咖啡豆批发商。
吴伯凡：对，对，对。到1984年的时候，它还发展得那么小，一点点，十几年过去了。所以他们就有点着急，就到外面去筹集资金想把它扩大，怎么怎么开更多的店。这时候就有一个叫霍华德·舒尔茨的人就进入到这个戏剧里头来了。他最早相当于一个投资人过来的。他进到这家店的时候，他没有被那些咖啡豆所吸引，反而是被体验馆给吸引了--它的那种灯光啊，那种起居式风格的那种装修，还有那个咖啡具啊，那种装饰物啊，煮咖啡的时候那种水壶“嗞嗞嗞”的这种声音啊，还有那个咖啡粉末椿过于细，敲击下来发出的那种声音啊，还有就是铲子在那个锅里头炒那个咖啡豆的时候那样一种声音。那种速溶咖啡，就像我们现代社会很多东西一样，它把整个过程都给删除了，让你最后得到的是一个结果，这种结果本身也是通过那种大量的工业化的那种制造和这个质量啊体验啊，什么都变味了，这样一种状态。这霍华德就立刻意识到，星巴克不能够卖咖啡豆，而应该开咖啡店。这是他的一个创意。后来他就做一个星巴克的营销人员，就进入到这个公司里头来。这样就把星巴克转型为一家从卖咖啡豆的店变成卖咖啡的店。
梁冬：但是他不光卖咖啡，关键是他为整个卖咖啡的这个卖场营造的一种氛围。他刻意地把味道、光线、装修的风格、音乐、咖啡那个的香味、磨研的感受等等等等，都制造像一个剧场一样的。
吴伯凡：说到这个有点像我们中国茶道茶艺这种感觉。我们去这个茶艺馆，我们不仅仅是说口渴了去那儿喝茶的而是在享受整体的这样一个氛围。
梁冬：琴声啊，有一个长得还算干净没有满脸长暗疮的女孩在旁边冲水，慢慢地，你看那烟雾缭绕。中国人喝茶艺也还不够“变态” 你知道吗？(加“”的变态)。我前两天碰见一个做茶道的一个朋友，他跟我说，日本有些人真的把茶道弄到极致的时候，一杯水拿起来要注视半个小时，把自己所有美好的愿望，对生命对灵魂的期许全部投注到这一杯里面然后再把它喝下去。就是说，它整个的仪式感让所有参考到其中的人都觉得很有趣。其实我觉得星巴克在某种程度上来说，它在做类似的事情。
吴伯凡：咖啡道!那个董桥曾经说过，君子不饮无道之茶。喝茶就要有道，没道的茶他是不喝的。而且他特别说，他之所以不喝咖啡就是因为咖啡无道茶有道。而星巴克它做的在某种程度上是，实际上是把咖啡做成了某种咖啡道。
梁冬：说到这个地方的时候我们都知道，后来星巴克开始慢慢慢慢地发展了。在这个过程中，请容许我稍插一两个知识小点跟大家分享。星巴克为什么起名叫Starbucks?伯凡给大家分享一下。
吴伯凡：Starbucks是美国的一部小说，叫《Moby Dick》他翻译成中文叫“白鲸”。
梁冬：哪个jing?
吴伯凡：就是那个白色(的)在海里头的鲸鱼--“鱼”字旁一个北京的“京”。这部小说被海明威认为是美国文学史上最伟大的作品，但是很多人并没有读过，包括美国人，就是只有中产阶级，受过相当教育的人才读过这本小说。这里头这个Starbuck在一个船上做大副，他……
梁冬：是一个人？
吴伯凡：是一个人，就叫Starbuck。他处事冷静特别有魄力，很有人格魅力，就这么一个人。每当遇到很重大的事情的时候，他就喝一杯咖啡在那儿想。一杯咖啡喝完，决定就做出来了。就这样一个人只有在美国受过教育比较高的人才知道有这样一个人。我们知道星巴克它不叫“Starbuck”而叫“Starbucks”--就星巴克们，就这一类人……
梁冬：加个“s”。
吴伯凡：加个“s”。这一类人，就是跟这个Starbuck一样的人，这样他就是在取这个名称的时候，实际上已经有一个定位了--是专门针对美国受到比较好的教育的中产阶级，让他们来享受一种关于咖啡的体验而不仅仅是把咖啡当成一种饮料的这样一个定位。所以一开始他就把他自己跟麦当劳跟肯德基跟这些快餐店给区分来了。(麦当劳、肯德基)在某种程度它是一种卖饮料，到这个地方不是要很快的把咖啡喝进去完事走掉，而是你进来后慢慢地感受这样一种的氛围。所以星巴克还有另外一个名称叫“第三场所”。所谓的“第三场所”就是在家庭和工作场所之外的另外一个场所，这就是“第三场所”。它兼具了办公场所和家庭的某些功能，所以在美国的白领阶层他谈事情他就会到星巴克里头去谈。但是他又不是特别正式的，有一点商务性质但是很和谐的那种氛围。
梁冬：这个星巴克它由于有了这样一种功能了之后，就开始慢慢地成长。今天我们讲到星巴克最近出现了很严重的问题，现在我们要做的事情，各位听众朋友我们现在是回顾当年星巴克是怎么成为星巴克的过程，然后再去理解它为什么会出现这么一个问题。好，说回来，刚才伯凡说，星巴克开始着重为一个卖咖啡的地方注入了一种文化和类宗教的体验。在这个过程中他其实尤其加进了几个元素的生成：第一个就是所有的店员。好像在刚开始的时候，星巴克的店员就不称之为店员。
吴伯凡：对，他从一开始就不把它定入为一个纯粹的商业组织，虽然它也是一个营利性组织，但是它去掉那些色彩，让它这些员工不叫员工，叫伙伴。比如说他称店长也是伙伴，就是彼此之间是非常平等的，而不是说你是部长，你是店长，你是下面的，就一个层级的这样一种关系。
梁冬：就很像西方一样社区里面教会。
吴伯凡：对，就是叫兄弟姐妹的一种感觉，比较平等的这样一种感觉。而且最重要的是，这些员工他的那种认同感，彼此的那种融洽和他对星巴克这个事情的一种认同感，别的企业是比不了的。
梁冬：对，休息一下之后马上继续回来《冬吴相对论》。
片花：相对缓慢的零售为何让星巴克取得成功？为什么星巴克不适于麦当劳似的高速扩张？星巴克曾引以为傲的咖啡宗教又为何走向没落？资本市场的压力如何改变了星巴克？为什么不是所在公司都适合上市？速融咖啡和低价餐点能拯救星巴克吗？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题--变味的星巴克。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，继续回来到《冬吴相对论》。对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡来就星巴克的话题跟大家一起分享一下。我们刚才聊到星巴克为了塑造一种有别一般的商业公司的做法，开始努力地为这家公司注入更多的人情味，他首先除了空间体验场景之外，他首先强化他的每一个员工的修炼。为什么这样说？因为比如说在称谓上，我们刚才讲到，它都不叫员工而称之为伙伴。
吴伯凡：合伙人。
梁冬：有点像合伙人这样。为什么它这样做？
吴伯凡：因为从产权上、从这个情感认同，就是资产的认同上、情感的认同上他都采取了一种非常平等的一种方式。你只要在星巴克工作的时间超过400个小时，你就会拥有一种叫咖啡豆普飘的一种期权，就拥有这个资产了，这不是为别人在干活，是为你自己在干活。而且他的所有的员工要经历一个叫“学期旅行”的这样一个培训，这个培训从基本的职业技能到咖啡的知识--从哪儿采来？咖啡豆怎么生产的整个过程，他会津津乐道地去讲这些东西，他甚至会跟客人一起去交流，就是能把里头包含的那些故事啊，那里头的渊源跟你讲得非常清楚。这有点像奢侈品的这种味道。奢侈品跟普通产品不一样是因为它里面有故事，有历程。
梁冬：有渊源。
吴伯凡：称之为伙伴的这些员工，他们在一起除了交流技能还有关于咖啡的知识以外还有那种心灵的分享，有点宗教组织的那种味道。很一个典型的例子，有一个员工中了1000多万美元的彩票，他把得到的钱平分给这个店里的所有人。你可以想象他的那种认同感有多强烈，而且他非常的自豪，每一个人都为自己在星巴克工作而自豪。所以呢，他的那种微笑里头都是带着一种自信，带着一种……
梁冬：像主人一样的欢迎。
吴伯凡：对对对，因为这些就是我的店。就是这种感觉。
梁冬：据我所知，在刚开始的时候星巴克每一个店员可以参考到分享这家店的收益。同时不管你在哪个地方，只要你加入这个公司都要到它美国总部接受去三个月的培训。所以你想啊，这对于一个公司来说其实是蛮奢侈的行为。
吴伯凡：而这样有一个好处。用舒尔茨的话说，一个员工他就像一个酵母一样。这个酵母都聚到一起的时候他能够酝酿出很好的味道来，这是公司本身这种文化的味道。然后这种味道跟整个产品整个服务整个氛围合起来，这就是一种独特的星巴克体验。不仅仅是咖啡的味道，喝咖啡的时候这种氛围，更重要的是人气，这个“人”。我们刚才讲“海底捞”，你进到“海底捞”你看到的不是火锅，你看到的是人，人身上散发出来的那种快乐的氛围、喜悦的氛围，他是可以相互感染的、不断地放大的。所以好多白领阶层白天在上班的时候看厌了老板那种脸色，不喜欢那种冷冰冰的那种商务活动。他来到这个地方的时候他就觉得非常地轻松。所以顾客对星巴克的忠诚度非常地高。据统计最高的一个人到星巴克店的次数--一个月18次!
梁冬：而且其实星巴克在过去一段时间里面他卖的咖啡不便宜。
吴伯凡：非常的贵!
梁冬：但是呢人们仍然愿意去。这个时候星巴克开始上市，它拥有更多的资本来运作。我们知道，资本是非常的具有掠夺性。
吴伯凡：这里头呢我可以回过头来说说，星巴克有一个叫零售扶植法。什么意思呢？就一个公司的成长不能够采取一种广播的模式，在一个点一下子散发出好多好多的东西，而是说一个点再扩到另外一个点，只有在这一家店他已经有足够的实力，它的辐射力有足够地强了以后，以后他再往外的延伸，所以他就一点一点的扶植，而不是大规模扶植，这是他的经营理念。这是当时舒尔茨讲的说，你可以循序渐进一次面对一个顾客，一次一家商店和一次一个市场来做，这是在顾客当中建立信任的最好的方法。虽然你不可能用广告，用一种批发式的这种影响力去抓住顾客但是他通过口碑通过你这个体验本身的魅力来一点一点地吸引人，然后跟市场的这个节奏是非常契合地去扩张。他有一句名言叫“办好一家店就等于办好了一万家店”。如果这个店没有做到充足的时候它是不会去匆忙地扩张另外一家店的。
梁冬：其实星巴克他以前的扩张是传染式的扩张，这使星巴克和麦当劳它们扩张当中在初期的时候最大的不一样。
吴伯凡：对!麦当劳是有一个统一模式然后再大批量复制，这样一种方式。
梁冬：回到当初我们讲到的中国的跟星巴克一家很像的公司，是做火锅叫“海底捞”的呢，他的总经理张勇有一句话对星巴克，我觉得它是某种借鉴意义，为什么这样讲？他说，滋生“海底捞”的根本从来不是钱而是员工，只有拥有足够满足需求的合格员工才能考虑较大规模的扩张。在没有培养足够合格员工之前拿钱去拼这个店数是失去顾客进而让“海底捞”品牌消失的最快死法。星巴克在以前其实也是这样子的，它是一个店养成的，一个员工进来就像学徒一样，学会了被这个氛围给传染了，就像酵母一样。然后呢他从这个店里面的几名员工拨出来开一家新店，能够保持新的那一家店和原来的星巴克的文化是一致的。麦当劳就不是这样。
吴伯凡：麦当劳它就是撒豆成军似的那种扩张。
梁冬：对，现在我们要聊的话题，星巴克由于随着资本对它的要求，我们都是知道说一个东西好就会有投资人给你(投资)。钱不是白白给你的，给了你之后他就会要业绩，要业绩你怎么办？于是呢就只能说要快，要更多的店，更高的营业额。
吴伯凡：这里头这是个比较古老的话题，资本市场要求的这个节奏和速度跟一个公司自身成长的节奏和速度有时候它是背离的。特别是对于一些有特色的公司，它有非常浓厚的文化色彩的这种公司来说，上市以后就面临一个很大的挑战。我记得一家叫拉尔夫劳伦的，它上市了之后，它突然发现自己简直是无所适从。华尔街每个季度都要你的销售业绩，如果你的销售业绩不增长的话，你的利润不上升的话，别人就会抛你的股票，是吧？股票市场买的就是你未来的预期，一旦你的增长势头不是他所预期的，他就会把你的股票扔掉，这样你在股市上你就表现……那个业绩就会比较狼狈。那个企业它就必须得按照这个节奏不停地去扩张自己的销售额，去把一个产品，本来是限量生产的，出于维护他品牌的原因，出于维护它品质的原因它是限量生产的，可以采取那种大规模麦当劳似的那种方法去生产，这时候实际上暗中付出的那种隐性成本是非常的大的。
梁冬：对，星巴克在受到资本的驱使之后开始加速它的扩张的步伐。然后呢所说最高的时候曾经一天在全世界有六家店同时开张，我们刚才讲过星巴克以前它卖的不仅仅是咖啡，他卖的是员工给新进来的每个人的笑容，甚至很多时候一个星巴克的这个店员，他们称之为叫伙伴的人，对于刚进来的一个顾客，他能够随时叫得出他的名字，他们就像街坊邻居一样产生了那样的一种黏性。但是你想想看，他要是如果要这样的一种扩张速度，这些店员就来不及了。以前一个店员不管你是哪个国家的进入星巴克都要到美国总部接受三个月的培训，我们知道一个人的性情的养成是需要时间的。
吴伯凡：对!他是一种慢工出细活的，这个产品是不能够速成的，人说得夸张一点作为一个产品来说，他的生长的周期是很长的，你要把他培养成一个与这种文化契合的、对你的文化有强烈认同感的员工的话，这个时间是固定的，不可能速成的。但是扩张的速度他不允许这样，那你就“萝卜快了不洗”，就大量地招员工，就把我们刚才说的那种“学期旅程”就整掉了。
梁冬：全部压缩了。
吴伯凡：包括期权也取消了，这样他的文化就开始变味了。这本来舒尔茨说得非常的明白，星巴克它的核心的资产就是员工，但是呢……
梁冬：它的员工足够多的时候，它就没法……
吴伯凡：没法……它的资产就开始贬值了，而且品牌呢就是因为这些原汁原味的员工，才维护了他的品牌的价值，但是由于快速的扩张的过程当中，经营的半径超过了管理的半径，就像蒙古帝国，最后怎么灭亡的？是因为它的那个疆域太广大了，但是它的管理半径是没法延伸到那样一个疆域里面，它就会跨掉!
梁冬：其实舒尔茨他是希望能够自救，但是他做什么事情呢？他在美国推出速溶咖啡，本来他是反速溶咖啡，他要营造一种“慢”。
吴伯凡：我们有一次节目里头讲到，人类最重要的事情都是不讲效率的，那些不太重要的事情是讲效率的。
梁冬：对!星巴克它以前是卖的咖啡文化，咖啡是道，但是呢为了能在中国有更好的销售要本土化呢，在中国推出了茶饮料，还推出了低价的餐饮。
吴伯凡：它就变成了一家快餐店!
梁冬：它现在向麦当劳学习。
吴伯凡：关键是你一旦把你的定位移到另外一个快速消费品种，快餐式的消费领域当中的时候，你发现你面对的不是一个竞争对手，是无数的竞争对手。
梁冬：这就是萨特讲的“他者即地狱”，是吧？你用别人的标准来要求你自己的时候，当你成为别人的时候，就堕入地狱了。
吴伯凡：舒尔茨本人啊说的比谁都明白，他有一句话就叫管理品牌是一项终身的事业，品牌其实是很脆弱的，不得不承认星巴克或者任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号或爵位，他必须自己每一天的努力来保持和维护。
梁冬：这事情足可以说明：你明白的最清楚的道理，正如舒尔茨创造这一切，最后仍然抵挡不了资本的要求。本来你星巴克提供给客户的是满意的员工，因为它的员工自己很高兴，所有才能够发自内心的那种真诚的微笑给客户，对不对？!我们都是问什么要让员工高兴？自私一点说，只有快乐的员工才能够让你的顾客快乐，因为你的员工……
吴伯凡：对!善待你的员工，你的员工才会善待你的顾客。
梁冬：对!这是服务行业的一个很基本的特征。但是由于它期权制度的取消，由于它培训制度的取消，所有导致星巴克员工的士气低落。以前你很难想象一个人进星巴克会主动提出辞职，后来很多人要求辞职，再加上就它出现一切的风险之后，它为了削减成本它开始关店。当它这样快速关店的时候呢，这些店员就变得失业了，所以呢它把……
吴伯凡：对企业的认同感……过去他身上散发出那种喜气洋洋的那种感觉是没有了。
梁冬：对!
吴伯凡：你进到那家店里来的时候，过去是冲着你的气氛来的你的氛围来的，(现在)发现里头是冷冰冰的，跟其他的店没有什么两样，甚至是更加冷清的这种感觉。
梁冬：因为期望值很高的时候那时候产生的那种绝望也就更大的。
吴伯凡：你的精、气、神--企业的魂就没了，味儿就变了。过去舒尔茨说：我们的使命是改变人们对咖啡的想象!啊，我们出售的不是咖啡，而是咖啡的企业，甚至是一种咖啡的宗教。他说一家店有点像一个传统社会教堂的那种……
梁冬：小教堂，每个社区都有的。
吴伯凡：大家都要定期到这来聚会，来感受那种氛围。咖啡它只是一种载体，它承载了很多很多物质之外的很多的信息，它有宗教的某些特点，比如说，它为一个品牌来买单的时候，它实际上是对这个品牌所包含的价值、生活方式、理念等等，对这些东西的认同。我们说品牌它有三个功能：提供产品的能见度，减低价格的敏感度，还有一个就是增加用户的忠诚度。其中第二个就降低对价格的那种敏感度，是因为里头包含了很多东西的时候，大家都是不是用性价比来……
梁冬：不好意思跟你谈价格了。
吴伯凡：这样就产生了一个很大品牌的意义价。这个时候当顾客发现你不再是出售这些东西的时候，你是在出售这种跟麦当劳差不多的这种产品的时候……
梁冬：他就会用麦当劳的标准来要求你了!
吴伯凡：对对对!
梁冬：你要快、要够便宜……
吴伯凡：对!结果美国一下子就涌出了很多的这种非常便宜的咖啡店，比星巴克的那个成本要低得多，所以非常有竞争力，这也是星巴克遭遇那个业绩下滑的一个很重要的原因。
梁冬：其实我觉得星巴克的这个胜是来自于它对文化的胜，衰是因为它的文化和资本冲突之后的一种结果而衰。
吴伯凡：它这个转型是很成功的，从产品经济到服务经济到体验经济是吧？刚才我说我到四川去，他们一个做茶叶的说要转型，我说转型做什么？转型做服务，那不是说去卖茶叶、开茶馆吧，这个是星巴克已经是先例了。转型能不能成功一个重要的标准就是你要搞清楚你买的到底是什么东西？一旦你忘记了你卖的是什么东西的时候，你容易就跟那些本来区得开来的那些东西一下子同流合污的时候，你甚至混的还不如他们。
梁冬：总而言之，当我们在快速扩张的过程当中，千万要记住曾经让你成功的东西是什么。好了感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见。
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