【冬吴相对论】第72期：关爱创造价值
片花一：作为一家医疗批发商，Cardinal Health如何成为全球财富50强?Cardinal创造了怎样的商业模式?为什么Cardinal把自己的业务定义在关爱链上?企业如何超越客户显而易见的需求?Cardinal为什么能成为医院的医院?欢迎收听冬吴相对论，本期话题--《关爱创造价值》
片花二：卡地纳如何从单纯的批发商转变成全行业的服务商，它在产业链的各环节提供了哪些引发惊喜的服务?为什么说卡地纳的经营实践是对传统市场份额魔咒的破解?如何扩大市场份额的厚度?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《关爱创造价值》
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《冬吴相对论》—72.关爱创造价值 (2011-01-17 20:21:06)
转载标签： 吴伯凡中国梁冬冬吴相对论医院cardinalhealth杂谈 分类： 冬吴相对论
冬吴相对论第072讲——本期主题：关爱创造价值
播出时间：经济之声 2009-07-05 18:30-19:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：lym210 小鱼儿 蓝色天空
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梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好。欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前我们聊到了这个柯达。柯达呢其实不仅仅是发明了胶片，更重要的是他引入了一种创新的商业模式，就是它真正的利润不是卖相机，而是卖胶卷。
吴伯凡：刀片模式。
梁冬：刀片模式，吉利刀片也是一样的，真正的利润来自于那个刀片，是吧。包括很多打印机，它其实卖的是打印纸，或者是那个墨盒。甚至很多的汽车公司真正赚钱的是后来的维修呀、保险呀，这一类的东西能挣到钱。
吴伯凡：对，我们买任何一种商品的时候，我们往往只关注首付的这个成本，实际上呢我们使用过程当中的总拥有的成本是非常高的，首付的这个成本往往只占这个总拥有成本当中的很少的一部分。
梁冬：就是换句话来说，很多人买的起马未必真的养的起马，对吧。包括很多人，买的起车未必你停得起车。中国总体上来说，停车费用还是便宜的，为什么这样说呢？是因为你要对比整个中国道路的那个量和中国人口量和汽车的拥堵量。所以说呢张五常曾经在香港他有个判断，他认为买车是贬值的，买房子都不如买车位赚钱，所以当年张五常买了很多车位，后来甚至引发了一系列问题，咱们就不去具体谈论了，当年作为一个经济学家他看到了这样一个情景。说回来，我们今天聊一聊，另外一家公司的商业模式，我们觉得说，人类社会未来来说，一定有一个非常重要的行业是值得所有人，如果你有机会的话都应该加入的，就是医疗行业。
吴伯凡：对。
片花：作为一家医疗批发商，Cardinal Health如何成为全球财富50强？Cardinal创造了怎样的商业模式？为什么Cardinal把自己的业务定义在关爱链上？企业如何超越客户显而易见的需求？Cardinal为什么能成为医院的医院？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题--关爱创造价值。
吴伯凡：如果是对各种行业进行评估，行业企业进行评估的话，我们就会把一些企业就分在四个象限里头。
梁冬：对。
吴伯凡：行业风险高，企业风险也高，是吧，行业风险低，企业风险高等等，就分成四个象限。其中有一种行业呢它是行业风险比较低，不会消失，拥有的行业，我们刚才说的胶卷这种，它就消失了嘛。
梁冬：对。
吴伯凡：行业风险是比较低的，企业风险相比也相对比较低。
梁冬：啊，比如呢？
吴伯凡：比如说医疗产业。
梁冬：它没有周期性。比如现在金融海啸，你该生病还的得病，该去医院还的去医院。所以这种行业……
吴伯凡：而且它有区域性。
梁冬：对，区域保护还很厉害。
吴伯凡：不是，一个医院你总不能说你老到别的地方去看病吧？它区域性是很明显的，所以医院呢它是旱涝保收的，在某种程度上。
梁冬：对，对，对。
吴伯凡：今天我们要分析啊有一家企业它就属于医疗行业的一家企业，但是呢它不是医院，也不是制药厂。
梁冬：也不是保险公司。
吴伯凡：它是这个医疗器械提供商，医院之间的一个批发商，这在整个产业链里头它是很不利的地位。
梁冬：对。
吴伯凡：因为上游的呢，它的生产它是技术密集型的，它的那个信息跟它应该说是不对称的，它跟医院也是信息不对称的，它在跟医院谈判当中也是处于弱势的，因为它懂不了那么多嘛，是吧。所以呢在上游的不肯降价，下游的拼命地跟你砍价，这之间呢你在这缝隙里挣一点小小的利润。这就是说……
梁冬：做什么呢？
吴伯凡：它就是一家医药和医疗器械批发商。
梁冬：它叫什么名字？
吴伯凡：这个公司呢他的英文叫Cardinal Health，我们给它翻译成基本健康，或者叫卡地纳健康，我们就把它称为卡地纳健康这家公司，我是02年的时候注意到这家公司的，我在财富500强里头看一个榜单的时候，我发现前50家我都很熟悉，这些公司……
梁冬：起码都听过。
吴伯凡：但是有一家公司从来没看过，我就在02年的时候，从来没听说过就这一家公司，然后我就去开始注意这家公司，然后查一查它的历史呢，很奇怪，它进入财富500强的时间很短，它不是那种像什么皇家壳牌，什么那种……
梁冬：花旗银行啊。
吴伯凡：它很短，它从95年开始进入财富500强。
梁冬：对。现在还在前500强？
吴伯凡：对。它四百九十几位，它最早进入那财富500强刚刚进入，后来几年之后，它就是好像98年的时候它就进到二百五十几名，然后到2000年的时候，它就进入到一百五十几名，到2002年的时候，它进入了前五十名。
梁冬：现在呢？
吴伯凡：在06年的时候，它还是前50名，由于前两年那个石油公司很多能源公司进到里面也特别多，它有一二年不在这50强里头，但是它一直业绩是非常稳定的这么一家公司。
梁冬：这些公司您刚才讲的所谓的健康、医疗、器械批发它到底做成什么？您能不能举个例子，因为我觉得可能很多人很陌生。
吴伯凡：这一个其实我们中国也有很多这样的公司，批发医疗、器械，批发药物啊，就这么一家公司。
梁冬：就是买回来再批发给医院？
吴伯凡：对。它就是一个中介，说的不好听的它有一点像搬运公司。
梁冬：这些公司有什么特别法，令到它能进入全球前50强。
吴伯凡：而且呢它不是一家全球性的公司，它绝大部分业务都是在美国本土，就这么一家公司，它06年的排位呢是全美第十七名，全球第四十八名，就这家公司。
梁冬：这家公司卡地纳公司，您可以好好讲一讲，最近呢我一直在关注医疗行业这个市场，随便取一下经，您说说看。
吴伯凡：这家公司呢它只所以有这么快的成长，是跟它的那个商业模式有关，就简单地说是它重新定义它的业务边界，重新定义它的业务内容，很多的同类的公司都是在惨败经营，是因为这些公司，它就好像是不言而喻的接受了这种行业的习俗和假设，我就是干这个的嘛，我就是把那个从上游买来东西批发给医院，就这样一个过程。
梁冬：各种医疗、器械药品什么的，对吧？
吴伯凡：说到这里，我简单地回顾一下这家公司，它是1971年创立的，最早是做食品批发，做了九年，经营的不怎么样，它们就转行，到1980年就做医药和医疗器械批发，后来它就开始转型了，这一家公司的CEO他是一个基督徒，他呢有一个经营理念，他把它概况成超越显而易见的需求，这跟他的信仰有关，就是说一个人来找你帮忙的时候，他会提出一个需求，但是也许这个需求背后有很多很多的需求人没告诉你，或者他自己都不知道，但你能从一个简单的话里头从一个简单需求里头能够还原它更多的需求，还原一个需求链，一个链条。
梁冬：您能举个例子，来详细说明吗？
吴伯凡：比如说女生给你借一本书你在大学的时候，这是个需求环，实际上她这个显性需求背后有很多隐性需求，你要抓住这个隐性需求……
梁冬：你要看她借哪一方面的书是吧？书不是本质，关键是要跟你谈话，这个一借一还，两次接触机会。
吴伯凡：借书的最终的内容是还书嘛，是吧？
梁冬：对，对，对。钱钟书还是很了不起的，继续往下。
吴伯凡：他是提出这样一个理念，就超越显而易见的需求，从需求的一个环节还原一个需求链，这是这个人的经营理念，这个人叫罗伯特，他的这个CEO。提出这个理念以后呢就改变了公司的那种经营方向，当别的公司把药品、把医疗器械运到医院的门口的时候，他们的工作就算完成了，他们就走了，这个时候他们要问的是一个什么问题？他们买这些东西干什么？这是一个很不值得问的显而易见的问题。但是呢他就要问，就是德鲁克说的，你一定要问自己三个问题，你到底是做什么的？你将来是做什么的？为了实现你将来要做的你现在该做什么？每个企业都要问三个问题，是吧？他呢就在从这个问题出发，他们买这些东西去干什么的？当然是救命的啦，当然是治病的啦。但问题在于，医院买这些设备，买了这些医药以后，如果管理不善的话，那不是救人的工具，那是杀人的工具。
梁冬：对。
吴伯凡：因为美国的管理是非常严格的，如果医院出了一个医疗事故的话，那个赔偿的额度那是很厉害的，所以医院呢它由于我们刚才讲了，它是一个破产的可能性比较小，所以它管理呢不是那么完善，由于区域化开了，医院之间也不存在什么很激烈性的……
梁冬：刚性的竞争。
吴伯凡：对，对。所以呢他就什么都不愁，不愁顾客，不愁需求，也不用做营销，都是刚性需求。
梁冬：我以为中国医院这样，看来美国人也一样。
吴伯凡：很多的医疗事故恰恰是由于医院的管理不善造成的，医院表面上是在给别人治病，但是医院好多时候在管理上更很像是一个病人，所以呢卡地纳公司它就把它们公司的使命呢定义为做医院的医院。
梁冬：哦。
吴伯凡：医院它是一个兼具技术密集型和劳动密集型的这么一个组织，从清洁工到护士，一直到主治医师，门类非常多，而且部门之间沟通是很不畅的，有时候呢就是医生开的药，护士拿着这个处方，药拿错了，经常会出现这样的事情，还有手术的时候，医生要的那些器械结果这个护士拿错了，他也不知道，都有这样情况。
梁冬：对。
吴伯凡：很多医疗事故呢一旦出现的话，医院就会遭受很大的损失，所以医院虽然它好像不处于激烈的竞争当中，但是它有在管理上头在运营上头有很多隐痛，这个卡地纳公司呢它看到了这些隐痛，因为你有需求嘛，我就要针对你这个需求的链条我要打造一套关爱链。他是怎么做的呢？我举个例子，医生开处方的时候，他不太愿意让别的医生看见，因为它有自己的那些治疗方法，是吧。他是封锁的，所以那个写的时候，中国是这样国外也是这样，写的非常的潦草，这个时候护士拿着这个处方的时候，拿药会经常拿错的，看错的，据说美国的医疗事故有40%都是因为拿药拿错而造成的。
梁冬：这个事情，我很小的时候就很好奇，为什么这个医生写的处方这么难看懂，原来是这个原因。
吴伯凡：就是不想让你看的特别明白。
梁冬：：就是不想让你看的太明白。
吴伯凡：所以他就设计一套什么样的系统呢？医生开完那个处方以后，有一个卡就在电脑上一划，然后护士就拿着这个卡，就在取药的地方，拿着这个卡一划那药都出来了，不可能出错的，如果出了错查也很好查，由于有时候那个环节多了到时候真的出问题，你不知道问题出在哪儿。
梁冬：啊。
吴伯凡：还有医院呢有时候，那些药啊它不知道哪些药够哪些药不够，反正进来一大批嘛，用到后来药不够的时候，你在去订的话，那个医药公司给你送过来也是有个时间周期的啦，如果这个时间差那么几个小时，那人命关天的事情，你急需这种药，结果这种药不够了怎么办，所以呢它整个系统里头你每次取药的时候自动地在那个数据在生成，就每种药设定一个红色警禁线，低于警禁线的时候，自动地它就把信息发到卡地纳公司，卡地纳公司在你还不知情的情况下，就给你送过来了，这就叫关爱嘛!
梁冬：啊。这是个很有意思的现象。
吴伯凡：嗯。
梁冬：稍微休息一下之后，我给你分享一下我最近做的一个事情。
片花：卡地纳如何从单纯的批发商转变成全行业的服务商，它在产业链的各环节提供了哪些引发惊喜的服务？为什么说卡地纳的经营实践是对传统市场份额魔咒的破解？如何扩大市场份额的厚度？欢迎继续收听《冬吴相对论》。本期话题--关爱创造价值。
梁冬：刚才呢伯凡讲到的一个事情，说美国有家公司卡地纳公司，把医院当病人，做医院的医院比如说，帮它们更好地管理它的药品、管理流程，它们的处方这个管理流程啊，诸如此类，是吧？
吴伯凡：医院呢，中国有句话叫医者父母心，知子莫若母嘛，母亲往往从你的一个很细微的表情，某一句话里头，她能够知道你所有的想法。
梁冬：对，我小的时候每次撒谎都被我妈发现，呵呵呵。
吴伯凡：哈哈哈，为什么医者父母心呢？医生就是应该是能够从别人还没有那么明显的那些需求里头，你能发现更大的需求。
梁冬：对。
吴伯凡：其他行业的顾客，都是说知道我要什么东西，我来找你买，但病人不是这样的，病人是他有什么需求是需要你告诉他的，是吧。这个同样你如果做医院的医院的话，医院好多时候它不知道它自己的需求是什么。
梁冬：嗯。
吴伯凡：你要通过一系列的检测手段来发现这个医院到底来存在着哪些弊端，哪些隐性的障碍，然后呢你就去满足它，这才是医生应该干的事情，这就有点说好的搜索引擎应该像母亲一样，往上头输上一个词，它能知道……
梁冬：到底要什么？
吴伯凡：到底真的要什么？所以现在搜索要从……
梁冬：智能化。
吴伯凡：要从这种语词的搜索到语意的搜索嘛，是吧？这个做服务的它实际上从产品经济向服务经济的转型，做服务的公司应该具有这样一种需求还原能力，它就像是侦探一样，他能从一个蛛丝马迹里头，他能还原整个案情，是吧？
梁冬：对。
吴伯凡：好的医生好的服务者，他也有这个能力，比如说，我举个例子这家公司他为什么做那么大呢？就是有一种，外科医生做手术的时候，都要用手套，他通过他的每一个买家进手套的数量、频率、型号、品牌这些东西进行数据分析，分析以后发现做骨科手术的人，喜欢用哪一种手套，做脑外科的哪一种手套，做心脏手术的哪一种手套。他经过很好地分析以后，他得出了一个非常详实的数据。然后呢他就根据这个数据研发了一种超美国国家标准的关于手术手套的产品标准，再去收购了一家专门生产手术手套的公司，这样呢他就针对不同的医院、针对不同的手术类型，那个手套的厚薄程度、韧性、是吧？每一类医生对手套的需求是不一样的。
梁冬：嗯。
吴伯凡：他能有针对性地把你每一个医院了如指掌。他甚至比医生更懂得你应该用什么样的手套，而且呢他建立了一个人才库，这个人才库是什么？就是在美国的那些医生啊，尤其是一些治流行病有关的这些医生呀，有时候急需这种医生，但是那个流行病过了以后呢，他们就闲着，或者这个地方暴发了一种这个病，很多，另外的地方，没有这种病，所以他原来给你提供就是批发药品给你嘛，他现在比如说你这个时候突然需要治感冒的，什么甲型流感是吧，他给你把那个医生调过来。
梁冬：这都是商业公司要做的事情嘛，所以香港《信报》那个主办人林行止，在他这么多年经验里面，他认为市场仍然可以发挥很大的作用的，这个东西它本来也许以前比如说我们认为应该是医疗主管机构扮演的角色，是吧？
吴伯凡：对。
梁冬：但是效率往往不高？
吴伯凡：对。
梁冬：但是它变成商业机会的时候，你看它做的多好!
吴伯凡：医院只要缺哪方面医生的时候，你跟它求助，它就能调配这个医生，调配药品、调配器械。
梁冬：有意思。
吴伯凡：好些医院有些器械是闲置的，是吧？
梁冬：对。
吴伯凡：某些医院有急着用这些器械，租赁啦，什么用这种方式，他来给你调配资源，这是他要做的。
梁冬：诶，这很有意思。
吴伯凡：还有呀，有一种就是它生产出了一种特的处理药品的水泵，就是美国的液态药管理是非常的严格的，那个液态药过期的液态药你又不能用，但是呢也不能直接倒到下水道里头。那会污染环境是吧？如果你倒了就重罚是吧。医院就很苦恼这个事，每年总会有一些药用不完的，有过期的。这种情况呢，他们向卡地纳公司就买一种比较厚的塑料袋，很大的那种塑料袋就把这些液态药品灌到里头，然后把它密封，埋在一个地方，等它多少年失效了，它就不会产生污染。
梁冬：污染。
吴伯凡：这个呢很麻烦其实，但是医院一直是在这么做了，这是个隐痛。
梁冬：我是在想，我们做一般的市民我们都不知道脚底下到底被埋了些什么东西，按道理中国这些医药也应该这样处理，对不对？呵呵，难道倒进江河湖泊里面的吗？
吴伯凡：有可能……有可能倒了……
梁冬：更可怕。你想想看多可怕呀!
吴伯凡：这种叫隐痛，不是一个什么致命的，甚至是不是那么明显的疼痛，但是呢很不舒服，老是困扰着你。
梁冬：对呀。
吴伯凡：后来它就针对这种情况，研制了一种小型的相当于污水处理的一种设备，你所有的药倒进去以后，它通过一些物理和化学作用使这个药彻底失效，然后就像污水处理，出来的是无害的，就可以直接排放在……
梁冬：排放在下水道里头。
吴伯凡：下水道里头。所以每年用不着费劲地去买那些袋子，然后装进去去埋……
梁冬：上面还盖上草皮什么的。
吴伯凡：这样呢他就收购了一家小型的这种生产水泵公司，把他的技术用到这里头，一下子在全美这些医院里头都买这种设备。
梁冬：啊。
吴伯凡：你说它能赚多少钱？
梁冬：有意思。
吴伯凡：这就它提出来超越显而易见的需求。
梁冬：说到此处，伯凡我给您分享一个事，我中欧嘛，要毕业了，毕业呢我们有小组的课题论文，我们是几个人一起写一篇课题论文，我们写什么呢？写中国公立医院的就医流程改造的那个系统分析，结果呢，我们对某公立医院北京非常著名一家公立医院进行调研，发现一个病人平均在这个医院里面要等候六个小时，才能看到六分钟的病，医院也很烦恼，因为医生忙的要死，收入其实也不是很高，起码从账面上来说不是很高，而且管理也很痛苦。比如说，可以看到一些病人进来之后，他化验之后他不知道在哪儿拿化验单，拿了化验之后要跑到哪里去取药。其实都是一个科室的分配呀很不科学。以至于很多病人乌央乌央地在整个医院里到处跑来跑去。经过分析之后我们发现其实中国绝大部分的医院都存在一个整个就医流程上的一个改造的需求。所以我们当时提出一个方案，还觉得挺先进的，后来呢我们总觉得这件事不应该只有中国才发生啊。诶，恰好我碰见了一个人，这个人是一家挪威的公司的人，他告诉我说，他们在美国和欧洲，把整个的就医流程变成了一个产品，然后做一个资格认证，对每一间医院整个的就医流程的每个环节从每一个病人进来等候到售药等等，每一个质量控制呢都变成了一个非常精准的一个步骤，他可以压缩……
吴伯凡：相当于那个ISO900认证。
梁冬：对。那家公司呢他也是ISO900认证的一个最大企业之一在欧洲，它现在在英国呀，居然有九百家公立医院是做这样一个流程认证的，而且呢它不仅仅开了做流程认证，还做什么呢？你刚才你讲到的也做医院的财务管理，采购、包括污水处理，所有的整个医院管理的所有流程它都变成标准化，然后给培训，培训完了之后再给你认证。
吴伯凡：嗯。
梁冬：因为我们以前没有接触这个行业嘛，现在发现呢不要说现在这个医院体制改革，哪个太复杂，是吧，现在也敏感，但是不改体制，改管理总是可以。
吴伯凡：改流程。
梁冬：对。甚至不需要增加一些投资，你只要把科室换一换，多加几个指示牌，可能呢很多的病人就没有那么痛苦。再比如举个例子，六分钟等了六个小时，终于见到医生六分钟了吧。有三分钟是在填病人的病历的表格，其实呢病人已经时间很紧张啦，你完全可以在此之前找个护士就把他信息填了的，根本就不需要见到医生的时候去填了的。
吴伯凡：很多不合理的流程造成那种浪费非常巨大，而且对客户造成的不方便非常的大。
梁冬：对。
吴伯凡：银行里头过去到那儿去排队，后来呢给张纸拿个号，现在呢一些银行里头呢……
梁冬：发短信。
吴伯凡：可以用手机排队，几点几分到这儿来，这样一个简单流程的改造你就会创造不小的价值。
梁冬：我们对比研究发现泰国有家医院它居然把银行设到了这个就诊室旁边，这样很多人同时拿两个号等，呵呵呵，你知道吗？因为很多人排银行也是排的很痛苦，办个手续什么的，尤其是很多银行分级管理，一般的没有钱的人就排很长很长的队，所以呢他就把这些东西设在一起，相关需求嘛，你就一个上午就把两件给事情办了。
吴伯凡：对，这个卡地纳它实际上也是一个对相关需求的发现，只不过它搞的更系统了，它变成了需求面，医院里头一方面它的流程有问题，它的管理有问题，它帮助它去改造；还有一些隐痛，它帮助它去消除。比如说还有一个隐痛这也是它的一个创新，就美国的医院开了处方药以后啊，很多人他是去药店里取药，他把这个钱给药店以后呢药店转账过来差不多一个星期二个星期，医院等于是这个钱呀被……
梁冬：被占用了。
吴伯凡：被占用了，一个医院每年就有大量的资金是被占用的，后来呢它就设立了一套IT系统，就把药店、保险公司、医院直接是贯通的，然后呢你一旦是在药店里头付费，它自动通过这个系统钱就划到医院的这个帐上来了。
梁冬：由保险公司划到医院账上。
吴伯凡：对对对。以前没有人干过这个事情，所以它是无微不至总是在发现你的那些痛苦，隐痛还有你存在你自己都没有意识到的那些问题，它帮助你去解决。
梁冬：你给我讲这些事情呀，让我产生很强烈的沮丧感，我一直认为啊我们做完这个课题之后呀发现了一个巨大的商业市场，我现在正在找人家去做这个事。
吴伯凡：中国现在没有像卡地纳这样的公司。
梁冬：真的，因为我们在做这个公立医院这个流程改造的时候，发现几乎所有的中国医院都有同样的这种需求，而且呢利国利民，所以呢我们在准备做这件事的时候，我们还说这个事情是一个商业秘密，我们要去做……哈，哈哈。
吴伯凡：哈哈哈三年就发财了……
梁冬：太阳底下无新鲜事，你不能因为知道你就以为有创新，哈哈哈，其实不需要创新，你只要学习就可以了。
吴伯凡：哈哈哈。只要你用罗伯特的话说，你要像父母关心自己孩子一样的去关心病人，关心给病人治病的医院的话，你总能发现别人没有发现的那些难题，这些难题就是商业机会，你去解决就是从它的需求链你打造一条关爱链，这样你的利润自然就会增长，你的规模自然就会扩大。
梁冬：嗯。
吴伯凡：我还举个例子，这个卡地纳公司，它还有一个举措，因为它虽然是一家医药批发公司，它想扩大它的业务啊，它必须要有建立一些连锁药店，但是呢在美国的连锁药店是非常成熟的一个体系，它要是花钱去收购一家连锁药店，那个资金是非常庞大的，它支付不起。
梁冬：对。
吴伯凡：但是呢，它就是还是用这个思路，有没有一些人需要我们帮助？我们帮助他我们能够获得价值，它就后来就注意到在全美呀，有几千个这种注册药剂师，他们已经是获得了这个资格，但是只能给别人去打工，因为他没有资本，他不能去开药店，而且他只懂药剂，不懂管理、不懂经营。所以呢，它就看中了这几千个人，然后呢就给他们去投资，从选址，因为选址是一门很专业的……
梁冬：很大的学问。
吴伯凡：怎么来选址呀？它懂啊，它帮助你去选址，给你资金当然它要控股啦，你也出一点钱，它出大头，然后给你提供……
梁冬：管理工具支持。
吴伯凡：各种各样的那个管理系统，还有不用说你的那个产品，自然给你提供了，它本身就是卖药的嘛。
梁冬：天哪，老吴……
吴伯凡：一下子在美国就建立了一个有四千个分店……
梁冬：小药房的。
吴伯凡：连锁药店。
梁冬：太可怕了。我昨天才完成了一份商业计划，就是做连锁中药店的一个计划，就是把中国的这些闲散的药剂师和中医师给他们提供管理平台，客户支持平台，药品品种平台。因为呢现在整个中国呢，医疗体制改革，要让小型诊所和小型药店进社区，这是整个国家政策刚刚完成这个事情，刚刚给投资者谈完，你今天就讲这个事情。
吴伯凡：我还真不知道你在干这个事情。
梁冬：所以嘛……
吴伯凡：真是缘分啊。
梁冬：重点在于一句话：心念一闪、震动十方。你在做为人民服务的事情，啊，每一个人都来帮助。
吴伯凡：这从卡地纳这家公司的经营实践里头，你会发现一个很有趣的现象，很多公司呀在竞争的时候，都是去争什么市场份额，我要把这整个蛋糕里头切下来更大的一块蛋糕是吧，讲的实际上是面积，而卡地纳不去跟你去争那个面积，争得是厚度，蛋糕的厚度，就是我们过去所说的市场份额到钱包份额的这个转变。过去呢我是在所有的客户当中我就尽可能争更多的客户，它现在不是，它要从你一个客户钱包里头过去挣得是十块钱，现在我挣得是一百块钱，相当于争取了十个顾客，这就是一个经营观念的转变。所以呢一个公司要做好的，第一个真的是需要为客户创造价值，要有医者父母心的这种情怀。
梁冬：要用刘力红老师的话来说，良心那就是娘的心，良心就是娘的心。
吴伯凡：第二呢，你要通过对客户需求的深切的体察，然后发现一种别人看不到的商业模式，把你的资源和能力的效用最大化。第三个就是要从市场份额转向钱包份额。
梁冬：非常好，非常有价值和意义的。说不定今天的这个谈话呀可以改变很多人的事业生涯，说不定很多人今天想起来这个事情投入到这个领域了，我也特别希望整个中国医疗体制改革的春风吹遍之后，相信未来十年这是最重要的一个产业金矿。好啦，感谢收听今天的《冬吴相对论》。谢谢伯凡。再见。
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