【冬吴相对论】第94期：要事优先
片花一：为什么说管理就是选择事物的优先级?什么是最重要的事情?为什么说值得做的事情就值得现在去做?什么是目标管理?怎样做到要事优先?要事优先应该遵循怎样的原则?欢迎收听冬吴相对论，本期话题--《要事优先》
片花二：为什么“要事优先”可以避免工作陷入到开碰碰车的状态?“卓有成效”为什么必须首先要做出正确的决策?做调查有助于做出正确的决策么?为什么说调查报告是不自觉的自我欺骗?为什么做正确的决策首先要有正确的心智模式，通用前总裁斯隆怎样做决策?如何避免组织集体陷入盲区?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《要事优先》
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《冬吴相对论》—94.要事优先 (2011-02-13 20:05:16)
转载标签： 吴伯凡旧金山梁冬冬吴相对论心智模式杂谈 分类： 冬吴相对论
冬吴相对论第094讲——本期主题：要事优先
播出时间：经济之声 2009-09-20 18:30-19:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：lym2010 慕越人 婉婷
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梁冬：坐着打通经济生活任督两脉，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是二十一世纪商业主编吴伯凡，伯凡你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：较早之前呢，我们讲到了德鲁克《卓有成效的管理者》里面所提到的：要用人，就要用人所长。我们也进行了比较充分地讨论，但是我们发现其实还有一个很重要的一个经典的案例，没有和大家分享，即使这个案例对你的人生很重要的？伯凡。
吴伯凡：我较早之前我们提到了一个叫“嗜好矛盾律”。
梁冬：什么叫做“嗜好矛盾律”？
吴伯凡：所谓“嗜好矛盾律”就是自己所擅长的东西，他很不在意，他往往是羡慕那些自己所没有的，自己所不擅长的，去做自己力不胜任的那些工作，只有这样才觉得有挑战性。
梁冬：对。
吴伯凡：简单地说人非常容易轻视自己的长处，而非常看重那些自己力不胜任的工作。
梁冬：是吗？
吴伯凡：啊。有一个很有趣的例子，大文豪托尔斯泰，他擅长写这种宏篇巨词，《战争与和平》、《安娜·卡列琳娜》，但是他就觉得自己一写写那么老长。
梁冬：真没劲。
吴伯凡：呵呵，真没意思。他自己内心也特别羡慕那些像契诃夫这样的，写那种精致的、短小的、意味深长的那种短篇，所以他自己经常还时不时地去试一下，也试图写一些短篇，可是他一篇那种成为大师级的那种短篇小说都没有写出来，但是他还不停地去尝试，这就是人的“嗜好矛盾律”。有的人，他在创意方面他其实是很缺乏，他是一个做执行的人，执行力非常强。
梁冬：对。
吴伯凡：但是他不看重自己的那种执行力，觉得那种东西一点创意都没有，是吧？一点技术含量都没有，他就经常会去做一些广告创意呀，给人家小孩取名字呀，做这样的工作。
梁冬：哈哈哈……，所以呢，这一点呢给我们一个最大的启发，那就是：如果在工作里面选择一个你擅长的和选择一个你喜欢做的事情，你会选择什么？很多人呢，会去选择自己喜欢做的事，但是呢，站在另外一个维度，站在让自己卓有成效的维度上来说，你应该去做那些自己擅长做的事情。
吴伯凡：你做自己不擅长的(事情的)时候，在表层和深层呢，它都会消耗你大量的能量，尤其是这种内在能量，就是我们说的心力、心血。
梁冬：精力憔悴，是不是这件事？
吴伯凡：这种内在能量耗费是非常大的。
梁冬：对。我较早之前做过一个心理评测，他说，人呢分成本我的角色和社会角色这两个维度，然后呢你的社会角色和你的本我角色之间越接近呢，诶，那么你的这个自我心理的损耗程度啊越小，反之呢，你就越累，我们全班同学做完了之后，我还可以，但有些同学就明显觉得，哇，那个差距很大，一问起来真的是每天是活在很痛苦的事情里面，，因为他在扮演的社会角色里面的那个位置和他自己本我之间呢，差距很大，他每天在自我一脚踩刹车，一脚踩油门。
吴伯凡：最后就是两种力量相互耗损剩下来那一点点能量在驱动他往前走一点点，所以他就不可能做到“卓有成效”，不可能做到事半功倍。
梁冬：诶，讲到这个能量损耗这个事情上啊，让我们想起来另外一种生命的浪费，什么浪费呢？我们说有一种浪费是做事没有效率没有效果，有一种浪费是和不应该在一起的人一起共事共生，那是一种损耗，还有一种就是不知道什么事情该放在前面做，什么事情放在后面做。
片花：为什么说管理就是选择事物的优先级？什么是最重要的事情？为什么说值得做的事情就值得现在去做？什么是目标管理？怎样做到要事优先？要事优先应该遵循怎样的原则？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--要事优先。
吴伯凡：实际上从某种意义上讲，管理就是选择优先级，假如你才剩下三天的时光，你会做什么事情？假如你还能活一年的时间，你会做一些什么事情？假如你觉得还可以活五十年，你会做一些什么事情？你的优先级是完全不一样的。
梁冬：对。
吴伯凡：有些非常重要的事情啊，由于你觉得这个时间还老长老长的呢，你把它放在了老后老后，每一年的新年给自己立下年度规划的时候，往往都会想到一件事情，往往这件事情会拖好久好久。
梁冬：嗯。
吴伯凡：查尔斯·翰蒂曾经举了一个例子，就是调整自己的优先级，他有一个很多年没见的朋友，他一直想去看他，他在英国，那个朋友在美国的旧金山，他总觉得这个时间还很长，一年一年一直在往下拖，但是他心里总是放不下，突然有一天，旧金山发生了地震。
梁冬：对。
吴伯凡：当他知道这个消息的时候，他就非常地后悔，这么长时间以来，一直想去见这个朋友没有见，这样呢他就给这个朋友打电话，电话打不通后来电话打通了以后，他二话不说，就飞到旧金山了，这件事情就成了，很多我们拖了很久的事情，突然在某种情景下，你调高了他的优先级的话，你就去做了，值得做的事情就值得现在去做。我们有些时候，经常是把最重要的事情放到最后来做，把最不重要的事情放到最先来做，这样呢就是生活当中就遍布各种各样的要处理的那些并不重要的事情，结果把最重要的事情忘了，大量的生命力就耗费在这些不重要的事情上头，说到这里呢，我想起史蒂芬·柯维写的那个《高绩效人士的七个习惯》，这本书是一本很著名的书了。
梁冬：对。
吴伯凡：它在某度程度上是对《卓有成效的管理者》的一个延续，那本书里讲了一个故事，是一个教授在给学生讲课，说这堂课的名称叫做“一个水桶里头到底能装多少东西？”。
梁冬：到底一个水桶里面到底能装多少东西呢？
吴伯凡：他的那个桌子上就放了一块大石头，就问学生说，这个水桶里面装多少东西？学生说肯定能装一块石头，啊，就把这块石头就放下去了，放下去这个石头很大，基本上把这个水桶就放满了。
梁冬：嗯哼？
吴伯凡：他说：“还能装什么东西吗”？那学生看装不了什么东西了。他又拿出一包那个石头子儿，倒到那个水桶里头，诶，又装下了，说“现在还能装什么东西？还能装什么东西呀？”，说“装不下去了”，你想大石头、小石头把那缝儿都给塞上了，他说还是可以装的，然后他又拿出一袋细沙，往那个桶里倒然后摇动那个水桶，诶，这一小袋细沙呢，也装进去了，问学生说“还能装什么东西呀？”，学生说“这下可真装不下什么东西”，他又拿出一小桶水，往里头倒，倒到那个水桶里头。这时是真的是装不下什么东西了。
梁冬：这个故事说明什么呢？
吴伯凡：这个教授就反过来问，假如我先不是把这块大石头放进去，而是先把水放在里头，然后把沙子放在水桶里头，可能就差不多了，再把石头子儿放在里头，那个大石头就装不下去了。
梁冬：嗯。
吴伯凡：我们生活当中，常常是不能把重要的事情放在优先级，最后你发现重要的事情就没办法去做了，这就是“要事优先”的道理。
梁冬：嗯，这故事很深刻，虽然稍长了一点点，但是呢我觉得大家应该回去好好想一想，因为呢，毕竟呢，它这个有一个前提条件，就是东西不能够从水桶里冒出来，就有如说我们的生活每天只有二十四小时，你不可能在二十四小时里面装进二十五小时一样。是吧？这个故事呢，如果深刻的往里想一想的话呢，它其实还提出了一个更重要的问题，那就是什么东西是我们生活里重要的东西。
吴伯凡：嗯，这个重要的事情就涉及到以前我们曾经讲到的目标管理，如果你没有一个明确的目标的话，你就没法判定这件事情是重要还是不重要，你在某一个阶段里头，你要达到一个什么样的目标，然后要把这个目标进行分解，要达成这个目标最重要的是什么？次要的是什么？这是可以分解出来的，如果没有这个目标作为参照系的话，你就不知道哪些是重要的，哪些是不重要的，所以呢所谓重要的就是跟你的目标关联度最强的，有些事情看起来好像是需要马上去做的，实际上呢他跟你的目标关联度不强的，在优先级上你要对它有一个考量，按照我们以前所说的四个象限，重要且紧迫，不重要紧迫，有些事情是不重要的事但很紧迫，你说你要上侧所这个事儿，是吧?它是一个很紧迫的事情，但不一定是重要的事情是吧？有的事情既不重要也不紧迫，有的事情重要它不紧迫。
梁冬：对。比如说一个人你的人生目标是什么？这样的话才能决定什么是东西对你是重要的，如果你的人生目标是名垂青史，那么你应该去做些轰轰烈烈的事情并且把它记录下来，到处跟人家讲，最后呢你就变成了一个名垂青史的人了，是吧？如果你的目标是要成为一个活的足够长的人，那也行，那么你现在应该去做体检，每天去学习跟健康有关的知识，如果你的人生目标是赚到足够的钱，那么你现在就应该去建立你的财务规划，我想讲的是什么东西是重要？回应吴伯凡讲的，就是你首先确定什么是你的目标。然后呢再把你的目标分解成若干阶段，每一个阶段总有一些跟它的关联性比较强的，然后把这些事情解决好，那么人生这些事情就是重要的事情。
吴伯凡：在讲到“要事优先”的时候，他还有一个原则。
梁冬：是什么原则呢？
吴伯凡：一次只做一件事情，这就是跟我们以前讲的时间的这种势能有关系，就大块儿的时间它才会产生很高的效率，如果是把时间切分以后它就变成涣散无力，在这种一个个涣散无力的时间里头，做的事情它也一定是涣散无力的。所以一次只做一件事情，我们常常是因为头绪繁多的时候，东奔西拖啊，这也重要那也重要，就一天这样蜻蜓点水地蝴蝶式地飞来飞去，最后发现什么事情都没有完成，最后自己的工作留下来一堆半成品，自己的人生可能最后也是个半成品。
梁冬：说起来的时候，的确道理大家都很明白，对照一下，好像我们周遭，包括我们自己每个人都在犯同样的错误。有一个朋友曾经说过一句话，他说如果一件事情你能做成的机率是10%的话，那么你同时做两件成功机率是多少呢？并不是5%而是1%，这有如说为什么两口子要结婚一样，如果有一个人有10%的失业机会的话，两口子同时失业的机会是1%，一样的，明白这个意思吗？为什么一个人要结婚，因为他可以避免99%的机会，两个人同时失业。哈哈哈……，这个保险机制是很好的。好了，稍事休息一下，马上继续回来《冬吴相对论》
片花：为什么“要事优先”可以避免工作陷入到开碰碰车的状态？“卓有成效”为什么必须首先要做出正确的决策？做调查有助于做出正确的决策么？为什么说调查报告是不自觉的自我欺骗？为什么做正确的决策首先要有正确的心智模式，通用前总裁斯隆怎样做决策？如何避免组织集体陷入盲区？欢迎继续收听《冬吴相对论》--要事优先。
梁冬：坐着打通经济生活任督两脉，依然回来到《冬吴相对论》，依然是和二十一世纪商业评论主编吴伯凡在一起，伯凡你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：诶，刚才我们讲到了一个话题呀，就是我们在讨论一个问题或者说在做一个事情的时候呢，要做重要的事情，所谓做重要的事情，那就是你得首先你得清晰你有什么样的目标，根据你的目标再分出不同的阶段，然后看哪一个阶段什么事情，那个相关性最强的，把那个相关性最强的事情解决好，那就是重要的事情，但是我们再往深里看一下的话呢，其实除了要做重要的事情之外，还有一个东西特别影响我们的效率和效果，那就是所谓地做出正确的决策。
吴伯凡：嗯，“要事优先”的原则，是避免我们的工作，我们的行为，陷入一种开碰碰车的那种状态当中去，开碰碰车是你在每一个轨迹上随时有可能被一个偶然的碰撞，而改变你的方向，不停地改变你的方向的时候，实际上好像走了很远很远，你开了两个小时的车，就在那个地方转来转去，我们如果不能做到“要事优先”的话，很容易陷入到这种开碰碰车的状态，“要事优先”是非常重要的，但是更重要的是做一个正确的决策，对于一个管理者来说，要做到卓有成效的话，他必须要做正确的决策，如果这个决策一旦错误了，那他做的所有的事情都是不重要的。
梁冬：是革命的方向是最重要的，是吧？走正确的革命方向，那如何做正确的决策呢？
吴伯凡：嗯，正确的决策呢，一般我们总是在讲知己知彼呀，集思广益呀，做很多的调查呀，没有调查就没有发言权等等。这些在原则上都是对的，但是我们有时候啊做调查的时候，会陷入到一种自我循环，自我循环呢，用彼得·圣吉的话说呢，我们只能听到我们愿意听到的声音，有时候你坐了半天的调查以后，发现这个东西无非是：“哦，原来我的想法是对的”，所以在美国有一句话是讽刺调查业的从业人员的，说世界上有三种谎言：一种叫谎言，一种叫拙劣的谎言，一种叫调查报告。
梁冬：哈哈哈……
吴伯凡：因为好多时候的调查报告，它实际上是一种不自觉地自我欺骗。
梁冬：此话怎讲呢？
吴伯凡：因为你事先已经有了某种结论和某种愿望的话，你可能就会只关注你所要的那个信息，无意当中去排斥那些你不愿意听到的、不愿意看到的信息。这个时候，做调查就变成了一件无用工，好像是费了很大的力气，最后无非是来证明自己当初的判断，所以做决策实际上非常难的，这里头需要一种正确的心智模式。
梁冬：那到底是什么样的心智模式，有助于我们做出正确的判断呢？
吴伯凡：嗯。如何才能具备一种正确的心智模式?首先你要对自己已有的心智模式，要有一个反省，有时候你不知道你自己的心智模式是什么，你就会暗中受它的支配。第二呢，你要尽可能地去注意那些你习惯于忽略的你有意识无意识不愿意接触的那些信息，要保持某种混沌，不要让这个角色过程那么的顺理成章，常识告诉我们一个事情呀如果太顺理成章了，它一定是有问题的，里头一定会存在着我们还没有看到的那些陷阱，有一个军事家说，德国人之所以两次世界大战当中他都吃了败仗，实际上是跟德国人的一个思维模式是有关的。
梁冬：诶!我突然感觉都有趣味了，哎，你说这个事情真的很有意思哈，为什么两次世界大战都是德国人挑起的，为什么到最后都是以差不多的形式来失败告终了呢？这和他的心智模式有什么关联呢？
吴伯凡：德国人呢，他就是强调这种严谨，强调每一个环节的那种严密性。
梁冬：严丝合缝？
吴伯凡：嗯。但是呢事物在商业当中，在战争当中，在艺术创作当中它往往是非连续性的。
梁冬：对。
吴伯凡：当你呢总是要寻找这种连续性，寻找这种顺理成章的时候，你可能已经陷入到一种思维陷阱里头去了，所以呢这个军事家说，德国人总是小心翼翼的避开一个个小陷阱，一边顺利地掉进那个大陷阱。
梁冬：您的意思是不是说，他们花了太多的时间在那一些静态的细节的打磨上，但是呢，却与此同时没有花到足够的时间去考虑事物总是在变化的，如何建立一种面对变化的文化，比你处理每一个固态的细节的这种精密性要重要的多。
吴伯凡：从混沌到有序，我们做事情都是要这样的嘛，做决策也是要这样的，但是有时候这种有序性啊，是很害人的，《协同论》上有个很著名的概念叫“教授的书桌”。
梁冬：对。
吴伯凡：什么叫“教授的书桌”？就好多教授他书桌特别乱，但是他因为乱他自己能够在这种，好像是很混乱的格局里头找到他自己要的书，他最怕的是清洁工，来给他收拾书桌，收拾得整整齐齐，这儿放一堆，那放一堆，他就什么东西都找不着了。这就是简单有序性，有时候他是离真相更远，有时候保持适度混沌的时候，反而更接近事物的真相，那种完美的角色我们在三国演义里头常常看到都想到一块去了，诸葛亮说想到了怎么打，周瑜想到了怎么打，说我们先不说出来，我们各自用那个笔在手心里写一个字，最后他们把这个手一亮出来他们两个人的手心里头都写着……
梁冬：火攻。哈哈哈……
吴伯凡：这样的角色是完美的角色，实际上这是一种……
梁冬：小说家的想象。
吴伯凡：对，对。是一种完美到不真实的状态，很多角色他并不是说大家一下都能想到的，有时候大家一下子想到的都一样的时候可能是个大陷阱。
梁冬：嗯。有可能，你的意思是说当大家意见统一的时候，你应该提醒警惕呀。
吴伯凡：对呀，它就是可能是我们都没有看到，都忽略了一个潜在的危险，所以这个时候呢一个好的决策者呀，他不会说因为大家意见都一致的时候，他就啊一致通过，这样的决策有时候是很危险的，德鲁克就讲到管理者决策不是从众口一词中得来的，好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中做出选择，他举了一个例子，通用汽车公司的总裁斯隆，就是比尔盖茨最佩服的经理人说，他每次开会的时候哇，他总是扮演一个搅局者，当大家意见好像是很一致的时候，他不会去马上拍板的，如果时间允许，当然这个角色必须要现在做出的时候，那就……
梁冬：那就没话说了。
吴伯凡：没话说了，是吧？有时候呢，有些角色它是一种酝酿过程当中，你今天这样想，想的好像是很完美，就像我们有时候写文章，哗哗哗写下来了，你过两天看实际上这里头漏洞很大的，所以呢，每当大家众口一词的时候，他就会说“诸位先生，在我看来我们对这项决策已经有了完全一致的看法，现在我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论，我希望下次开会时是能听到相反的意见，只有这样我们才能对这项决策真正的了解”。果然下次开会的时候，大家的想法就不太一样了，就能够看到一些过去被那种整齐划一的这种思维所损失掉的那些细节，而且这些细节往往是非常关键的。
梁冬：在中国古代会有两句话，一个呢叫是“小人同而不和，君子和而不同”。说的什么意思呢？就是说如果大家是一致的时候呢，它其实缺乏了某种因为差异性而带来的丰富性。因为这个差异丰富性而带来某种对事物的不同视角的看法。
吴伯凡：嗯。小人就是被领导者，君子呢是领导者，就是被领导者强调的统一，这个是没有问题的。
梁冬：那强调的是执行嘛
吴伯凡：领导者他在做决策的时候，尤其是一个团队的时候，他强调的是“和”，什么叫和，就是不同的因素能够达到的一种和谐。
梁冬：就是在矛盾之后还能够求同存异的，所以很多时候呢，很多年轻的夫妻总是抱怨说我老婆跟我想的都不一样，很多女孩子也说我老公跟我想的不一样，这个事呢，是没有经验的表述，实际上到了老夫妻的时候，稍微有智慧的人呢，他们就会说，噢，我老婆跟我就是不一样，所以我们两个才能够一辈子互相扶持，最终走到这里，有些时候我做的判断之后，因为他给我的性格不一样，所以他看到的事情的反面，我们避免做了一些错误的选择。
吴伯凡：所以作为一个领导者，你应该有这种胸怀，就是能够包容不同的意见，然后在这种不同的意见当中看到某种隐秘的信号，这个时候捕捉出来的东西对角色才是真正有用的，而不是说听风就是雨，一惊一乍那不是领导者应该做的。
梁冬：对。说到此处，想给你讲一个有趣的小故事，你知道现在有本书叫做“《这世界有没有神仙》”这本书现在最近很火你知道吧?是一个叫樊馨蔓的人，就是中央电视台《感动中国》的总导演叫樊馨蔓的人写了一个她在四川缙云山和李一道长对话的一个事儿，这个李一道长是一个道家人士，一方面又懂“养生”，一方面呢，他认为呀，道家人士理解这个“道”。所以对于成功对于把一件事情做好，他有他的这种想法，所以呢，经常有很好的企业家，跑到他那里去呢，去了解如何做企业家？大概一个多礼拜以前呢，我在四川的缙云山呢，和李一道长聊天，我说这些企业家来找你，你能为他们带来什么价值呢？这个李一对我说了一句话蛮有意思的，他说实际上如何把事情做得有条不紊，把事情做得准确呢？那是EMBA或者商学院给大家的这个教育，他说，对于一个道家人士来说，我认为我可以帮助这些企业家做一件很重要的事情，我问他到底什么事情是一个道家人士能为企业家做的呢？他说帮助企业家拓展他们的心量，他说完这句话之后，我沉默了一会儿，我突然意识到原来很多人这一辈子不成大器的原因在于，他自己的心量不大，什么叫做企业家的心量？那就是对于那些与你不同的人和事，你能够包容的欣喜地看到他，并且利用他与你不同。
吴伯凡：但是作为一个领导者，有一点呢，值得注意的是，他有包容心的人，他不是说那种和稀泥的人，变成一个意见的垃圾桶，或者是各种意见的传声筒，那就不是领导者了，领导者他是在差异当中找到某种统一的东西，而不是在无差异的东西当中找到一个统一的东西，那就是只求同不存异，最后他得出的决策不可能是个优质的决策。
梁冬：对。今天我们花了很多时间来讨论关于决策这个问题啊，那决策实际上就是该考虑向左转还是向右转，要做什么和不做什么这样的一个问题，在关于讨论决策的这个事情过程当中，吴老师特别强调了一个，我们要如何避免我们的心智模式的误区，如果一件事情所有人都认为我们应该向左走的时候，做为一个管理者，应该在这一秒钟停下来，说“好，我们先把它搁置一下，或许再过一段时间我们从不同的角度看到一个我们所有人都认为一致的事情里的那些不同的东西”，如果我们看到了它的不同，仍然决定朝这个方向走的时候，那才是一个更加客观和合理的决策。
吴伯凡：避免那种集体性的盲区。
梁冬：对。人们当集体陷入盲区的时候，它会产生非常可怕的那种疯狂，和在那种盲从，另外一方面呢，德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书里面，也特别地强调当我们做出决策之后，下面一件事情就是要考虑谁去做？如何做？如何考虑他的效果以及如何接受做完之后的反馈意见，那这又是一个将来我们会慢慢和大家深入探讨的话题，今天的《冬吴相对论》就是这样，感谢大家收听。我们下一周同一时间再见!谢谢老吴!
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