【冬吴相对论】第222期：领导者的气场
制造大国日本为什么在互联网和通信领域没有一家全球知名企业?为什么很多优秀的互联网公司都不是集体决策的产物，而是具有某个强势领导者鲜明的个人风格?为什么说现在的手机行业，平庸的产品就是最坏的产品?欢迎收听冬吴相对论，本期话题《领导者的气场》!什么是好的决策?一个优秀的互联网企业为什么要做海盗，而不是做海军?是什么原因导致李宁公司的股票大幅跳水?什么是M型理论?为什么说李宁公司陷入了中档化危机?李宁的个人经历和李宁公司目前遭遇的中年危机、领导力危机有哪些内在的联系?为什么说一个真正的领导者需要具备一种一以贯之的勇气，某些时候要敢于做出胆大包天的决定?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题《领导者的气场》!
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播出时间：经济之声 2011-08-28 14:30-15:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：逍遥男 金金 杨杨 世界有我 慧从卢溪
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬。对面的依然是《21世纪商业评论主编》吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们说到一个话题啊，说google宣布呢收购摩托罗拉，但是这个婚姻呢是订婚而已，远没有到结婚办事的地步。
吴伯凡：对。但是呢，这个时候呢我已经开始问一个问题了，这个问题就是假如他们能够结合成功的话，谁将会扮演这样的一个整合体的真正的核心的灵魂人物，就犹如在苹果里面的乔布斯那样。在混乱的不确定的市场当中有那么一个能担当判断的人嘛。我们可以看看其他的企业哈，当杨致远离开雅虎后，今天的雅虎还是雅虎吗？假如有一天马云离开阿里巴巴，他退休了，或者李彦宏退休了，或者马化腾退休了，你可以想象他们这个公司还是那个公司吗？所以很多时候我们发现说尽管很多人说制度啊、流程的保障啊、文化的支持啊，但是你认真想想排名前面的公司尤其是那些需要在不确定的市场里面迅速做出反应的公司，有哪些公司不是靠创业者那一个强势人物在力挽狂澜；独撑大局的呢？
片花：制造大国日本为什么在互联网和通信领域没有一家全球知名企业？为什么很多优秀的互联网公司都不是集体决策的产物，而是具有某个强势领导者鲜明的个人风格？为什么说现在的手机行业，平庸的产品就是最坏的产品？什么是好的决策？一个优秀的互联网企业为什么要做海盗，而不是做海军？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——《领导者的气场》。
吴伯凡：你说这个话题说的时候，我想起日本企业，前一阵我们在一个会上就讨论日本企业还有没有竞争力的问题，我们发现就日本这些年来，特别好的互联网公司，特别好的通信公司，尤其是通信终端的，还有通信设备的，像华为、中兴这样的，一个都没有，照说啊，日本是个制造业大国，为什么在这些领域里头就无所作为，原因呢，我觉得跟日本的这种制造业的属性有关，他是要做一些相当的流程化，把一个规定动作做到完美，他可以。但是在一个迅速变化的产业格局里头需要作出迅速判断的，而且你作出的判断别人还愿意认同，愿意跟你走，在日本的企业里头是不可能有这样的机制的。
梁冬：对。
吴伯凡：他一个决策他是慢慢慢慢在那儿谈论，多少年，五年以后可能做出一个决策出来，这机会全失去了。所以日本呢只目前在汽车制造，在家电，服装，在化妆品这些产品的特点是比较耐用，产品形态不会发生特别大的变化，衣服嘛你能变到哪里去？化妆品你能变到哪儿去？
梁冬：裤子嘛还是两个腿儿，你不会搞三个腿，不行，是吧？
吴伯凡：汽车四个轮子，他不会太变的。在这个领域里头，他还有竞争力，他能把规定动作做的非常好，其他的手机，你说十年间手机变了多少，我去过华为参观过他们的一个公司内部的博物馆，从第一代产品到最新的，那真的是你都认不出来了。老大老大的那种设备的，到今天呢？功率啊、性能啊要远远大于当初的那些产品，但是体积非常的小，看下来的时候你觉得这是两种产品，而不是一种产品，在这些领域里头日本是没有竞争力的。像Google涉足的这个领域里头——手机，它的变化是极其迅速的，他变化的速度让从事这个行业的人自己都觉得莫名其妙的，比如说诺基亚，他有点觉得手机莫名其妙了，我做的那么实用，操作那么简单，科技以人为本，怎么会突然大家不喜欢了呢？连他们都自己都搞不清楚。所以呢在这个领域里头我觉得啊，集体决策，共同商议，做出一款大家妥协出来的产品，一定是那种温吞吞的在市场上没法畅销的产品。
梁冬：对，我们可以看一本杂志，也是这个样子的。很多杂志能够鹊起，很多时候就是因为这个主编个人，他能够有超常的判断。当然也可能成也萧何；败也萧何，因为他个人的判断也可能会令到它要走向很疯……
吴伯凡：对呀!它的可能性是五十、五十的。
梁冬：但是呢，如果没有这么一个人……
吴伯凡：我们之所以看到好多成功的东西呢，是因为我们把那些失败的都给忘掉了。他没有机会让你知道它。
梁冬：但是如果没有这样一个人，它失败的机率可能更大了。
吴伯凡：在手机这个行当里头啊，最坏的产品就是那些最平庸的产品。我们中国也有一些生产手机的厂商，那个老实说也能打电话的，但是逐渐你听不到了，比如说TCL，你看不到TCL的手机啦，当年的国产手机……梁冬:战斗机!
吴伯凡：对呀，波导啊什么的，国产手机的份额曾经占到过55%啊，今天我不知道这个数字是多少了。最近在看一本一个同事在写的关于苹果的产业链的书，我看了那个书以后才知道iPhone从设计到生产到销售的过程当中，也是有很多很多的那种分歧点的，大道多岐嘛，走到一个点上的时候，总会出现一条路两条路三条路供你选择，但是，苹果呢，它总是能够选择一个对的，而避免了那个错的，如果当初在哪一个设计，在哪一个制造的哪一个点上，错了一点点的话，苹果就是一款非常平庸的产品。大家今天看到了iPhone，老实说是苹果的第二代产品，第一代产品，他是跟摩托罗拉合作的，最后也卖出了一些，但是今天很多人不知道了。
梁冬：并不知道!
吴伯凡：它其实是一个iPod的改进版，他用iPod的技术把音乐放进手机里头，就是所谓的音乐手机，一款让很多苹果的粉丝们痛骂的一款手机，那个对乔布斯的刺激非常的大，所以他才在每一个节点上都是极其挑剔的，比如说用这个屏，触摸屏你能做到触摸、操作，但是如何一点这个屏马上就做出反应，我原来以为是操作系统的问题或者是芯片的问题，后来才知道，这个屏的质量也大大地影响最后你的操作体验。
梁冬：所以你刚才讲的这个事情的重点就是说要让一个事情做到极致啊，往往背后他是某一些个人，而且是最大权利的那个个人亲自一点点抠，才抠出来的。比如说，腾讯的产品，不管你很多人在批评它，山寨它怎么样啊，但是它的确很好用的情况之下呢，是因为他们那里有一个有最大权利的产品经理马化腾，他到今天还在如此深入地去介入到产品设计里面、用户体验的设计里面。
吴伯凡：我看过一个关于马化腾的工作日程的一个记录的，是真了不起!几乎是事无巨细的，在我们看来啊，完全不应该是一个CEO管的事情，他都在管。原因是什么呢？因为一款产品，尽管制造的过程有无数的环节，有很多的工程师，很多的设计人员，还有很多的生产制造环节，但是最后是由一个人来使用的，这一个人的体验决定对这个产品最终的评价，如果每一个过程当中，每一个人都觉得自己的环节做得很好，设计的人觉得自己设计的很好，做软件的人觉得自己的软件很好，做硬件的人觉得自己做的是最棒的硬件，但是这些东西组合在一起的时候，能否达到让一个单独的人一个使用者觉得非常的顺畅，非常的爽，它不决定于一个个要素的本身的质量，而是在这些要素之间，它能否做到最适当的无缝的连接。
梁冬：所以，马化腾他是做到每一个细节都关注的，尤其他最关注的产品，直接是撸起袖来，从董事局主席一直插到产品的最前面的开发和细节的设计了。乔布斯也是这样。据我说知，在很多很重要的产品里面，李彦宏也是这样。我是觉得说，有一些管理学的教授反复在给你讲组织、架构、流程和文化的时候，有另外一些人，他们用他们的行动证明给你看，重要的只有一个，就最后把这事干得无以复加的漂亮。
吴伯凡：就是一股气，一以贯之的一股气……
梁冬：对，从最高层到最底层。
吴伯凡：能够把一个个零部件变成一个生命体的那种要素，我们说写文章，文以气为主，什么中心思想、段落大意每一个遣词造句好像都很好的时候，如果你里头缺乏一股气的话，这一定不是一篇好文章。所以呢有人说CEO呢，中间的那个E不是指的那个Executive，不是指的那个经理人的那个E，应该是指体验的那个E，Experience，CEO应该是首席体验官，原因呢就是说，CEO平时管的都是一个个人，一个个部门，但是有时候他忘了管最终的，最后成品的那个体验是什么东西，如果你只管前面的，这个环节没问题，这个环节没问题，往往是都没有问题的环节加起来，就是一个大问题，这里头呢就是要求有一个灵魂，一以贯之的气给这个产品给这个企业赋予一种一以贯之的气的精气神的那样一个人，这才是真正的领导者。
梁冬：我们呢在很多的管理学的书籍里面常常看到要企业文化、系统流程啊这些概念，似乎呢，一个强势的，甚至有些霸道的领导人是一个十恶不赦的一个事情。但是呢，我们的现实生活中，却发现绝大部分的情况是相反的，尤其对于创业公司，比如说一个公司还在前20年的时候，我都不能想象，这个公司靠集体决策领导，能够把这个事情干成。
吴伯凡：好的决策呢它应该是这样的，听所有人的意见，他都能听得到，找少数人商量，自己做决定，应该是这样一个过程，而不是说听一个人的意见，找多数人商量，大家做决定，那就很可怕了。
梁冬：哈哈哈……是这样的，完全是这个样子的。你会发现说领导人，尤其是最高领导人的个人的修为其实是在最重要的一件事情。
吴伯凡：嗯，“用志不分，乃凝于神”。这个气聚到一起它能够顶过去，流遍周身的这股气有没有？这是很关键的。好多公司不死不活，或者产品温温吞吞，我的观察就是都与没有一股没有流遍周身的气有关，无论是在它的组织里头还是在它的产品里头都发现不了这种气。乔布斯他有个口号，说是要做海盗不要做海军。
梁冬：什么意思？
吴伯凡：海盗就是出奇制胜的嘛，它没有太多的规则的嘛。索马里海盗没有受到多少军事训练的，就是一些穷人嘛……
梁冬：渔民嘛。
吴伯凡：主要是渔民，对。可是呢各国的舰队都在哪儿还奈何不了它。海盗呢，它不按常理出牌；海军呢，它有一套系统的流程。乔布斯说这句话的呢，他的意思就是说：你有没有这种超越于所谓的流程啦、管理这些一个个环节、一个个机械地可以量化评估的流程之上的一种力量，有没有？如果没有的话，你很难做出有爆发力的产品，这个组织也很难有爆发力，所以呢他在自己的办公室挂了一个海盗旗。我记得我们以前讲过，有两句诗啊叫……
梁冬：叫什么呢？稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉——《冬吴相对论》。
片花：是什么原因导致李宁公司的股票大幅跳水？什么是M型理论？为什么说李宁公司陷入了中档化危机？李宁的个人经历和李宁公司目前遭遇的中年危机、领导力危机有哪些内在的联系？为什么说一个真正的领导者需要具备一种一以贯之的勇气？某些时候要敢于做出胆大包天的决定。欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题——领导者的气场。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好!欢迎继续回来到《冬吴相对论》。刚才呢吴伯凡说有两句诗啊，是哪两句诗呢？
吴伯凡：这两句诗呢是唐朝的一个叫张杰的人，他写的一首诗里头的两句话，海航的董事长陈锋曾今把这两句话抄下来，抄在一本书上，我们去采访他的时候，他送给我们的。它叫：“尘土十分归举子，乾坤大半属偷儿”。以前我们在节目里头提到这一点。现在看来尘土就是一个个的小的环节、细节，最后呢都归那些举止，规规矩矩完成规定动作，应试取得比较好的成绩，一步步从考秀才到中举人，一直到金榜题名，这样一些人，这叫举子，这个过程是必须的，就对于一个组织来说。但是这些东西做完了也只是尘土而已。“乾坤大半属偷儿”的意思就是说：乾坤就是由这些材料做成的，但是远远超于这些材料的那叫天地、乾坤，那个是属于偷儿的。
梁冬：是系统整合者的。
吴伯凡：呃，对。最近啊看了好几个那种公司案例的时候我又想起这句话来了，主要是最近有一家公司呢让我特别有感触。
梁冬：嗯，哪家公司呢？
吴伯凡：就是李宁公司。
梁冬：啊，李宁!
吴伯凡：李宁公司啊是一家让中国人感到比较自豪的公司。那么快的速度就起来，很有知名度的，也有一定的品牌号召力的这么一个服装产品，而且它面对的是耐克、阿迪这样的国际上的巨头，但是呢它今天面对的这种困境，让我们感到有点沮丧。你知道它的股票从2010年的4月27号最高的31.94港币，降到2011年的8月9号的8.26，差不多是从32降到8嘛，四分之一啊，73%、74%这样子，就缩水了。
梁冬：没有了。
吴伯凡：你说一个互联网公司我还可以理解，因为你的资产都是看不见的嘛。一缩水……
梁冬：对，信息流，概念。
吴伯凡：诶，你这是一家传统的服装公司啊!这个资产很多都是……
梁冬：看得见摸得着的，是吧？
吴伯凡：对，这一下缩水这么多，那确实是让人非常吃惊的一件事情。
梁冬：什么原因呢？
吴伯凡：有很多原因，我总结有它品牌的中档化的危机。什么叫中档化危机？就是你在一个行业里头做到你的产品是一个中高档这样的一个产品的时候，你千万被感到高兴。因为消费者在购买的时候，他遵守一个M型的这样一个选择法则。像我们住酒店的时候，要不就选经济型酒店，要不去选五星级酒店。五星级酒店呢有的是体验，有的是身份。在哪儿出差的时候，跟人打电话的时候，都要谈个什么事的时候，我住在那儿。这是个刚性需求。还有一些人呢，她就是要就是要找个地方过夜。要基本的东西，干净、卫生啊，这就是个经济型酒店。但是呢中档的就特别麻烦。好像是三个选择——高、中、低，但是最后是往往是两个选择，每一次呢都把你给省略了。
梁冬：所以你觉得李宁要有中档酒店那样的感觉啦？
吴伯凡：但是最重要的问题是它的中年危机和领导力的危机。中年危机就是说当一个人过了三十五……
梁冬：说咱俩吧。
吴伯凡：额，对，这个时候呢可选择的东西实际上是非常少啦，你其实是在延续你以前的东西，你很难做出一个非常冒险的一个跳跃。做出一个非常有跨度的选择是不大可能的。你只能是延续以前的东西，尽管你感觉到这样继续下去不行，但是你的选择是非常少的。你的骨骼开始变得僵硬了，你的情感不再那么有激情了。
梁冬：你的消化系统开始退化了，不是每个东西吃下去都能把它分解成你身体的一部分的。
吴伯凡：对对，董桥对中年的定义是：中年是就着咖啡吃胃药的年龄，是感叹越来越多，感动越来越少的年龄。是只愿意亲吻女人的额头，不愿意亲吻女人的嘴唇的年龄。他说的意思是什么呢？就是你没有激情了。没有激情的时候你做出的改变其实是非常少的。偶尔会做出改变，往往也很愚蠢。私奔半天最后又……
梁冬：回来了，呵呵，然后跟记者忏悔什么的。
吴伯凡：对对对，中年危机很多公司如果你陷入到这种情况的话，是相当危险的。最重要的是领导力的危机，领导力的危机是什么？就是刚开始讲的这种，就是要有那种一以贯之的那股气。你可以说把它叫做霸气也好，你把它叫做集权也好，但是一个公司如果是缺乏了这种气的话，你的每一道程序每一个制度都好像是完美的。但是，你最后得出来的结果，你非常吃惊地发现完全不是你要的那个结果。我觉得这里头可能跟李宁个人的性格有关系。
梁冬：怎么说呢？
吴伯凡：李宁是一个体操王子嘛，尽管今天已经是年近半百、两鬓斑白的这样一个状况了，但是他还毕竟是一个多次获得体操冠军的运动员。但体操的特点呢是什么？是完美的做规定的动作。创新性是很少的，你无非是把这个动作做到完美。
梁冬：比别人更完美，或者等着别人出错。
吴伯凡：比别人少出错，少失误，或者等着别人失误。这就意味着什么？他的头脑当中他永远不可能像对抗性运动那种……去思考问题。
梁冬：什么叫对抗运动呢？
吴伯凡：像足球啊，篮球啊，你是可以干预对方行为的，甚至通过这种干预来改变这种竞争格局的，那叫对抗性运动。当对方来射门的时候，你把那个球给拦下来，把球射进对方的门里头，这才是对抗性运动的特点。当然呢，这样做是很冒险的。
梁冬：而且没有一个规定动作。
吴伯凡：嗯，对对，没有谁教过你该怎么做，往往是那种灵机一动就是你眼疾手快，只有零点零几秒的那个机会窗口，向你展示出来了，你能抓住这个机会，额，球就进了。你只要是稍稍地犹豫一下，这个机会都没有了。对这种对抗性运动呢，它的特点是主要做出一些很冒险，甚至是很偏激的决策，然后义无反顾地去执行这个东西。李宁呢，他的公司也老想改变，觉得这个品牌有可能老化，前面是阿迪、耐克，后面是安踏、361，所以呢它总想改变，不想陷入中档这样的一个危机里头去，问题是他的品牌没有很强的号召力。
梁冬：代表什么呢？以前可能代表着中华民族。
吴伯凡：后面是安踏，361.所以呢，它总想改变，不想陷入中档的这样的一个危机里头去。问题是它的品牌没有很强的号召力。
梁冬：代表什么呢，以前可能是代表着中华民族。
吴伯凡：啊，对啊，代表的体操王子李宁。但是好多记得李宁的人可能……
梁冬：早就不穿球鞋了。
吴伯凡：呵呵，对对对。
梁冬：穿球鞋的人都不知道了。重点还有一个变化，就是当今的中国，前两天啊白岩松啊有个发言，讲得特别好。他说呢已经呢由一个为集体而战的梦想，慢慢地多元化了，人们除了为集体之外，还是为个人去奋斗，这是一个大的历史趋势。
吴伯凡：啊，运动员过去都是为国争光，说得比较多嘛。
梁冬：现在李娜为自己的时候，大家觉得挺好的，你知道吗？甚至她说我不是为国的时候，大家也挺认同她的。
吴伯凡：对。
梁冬：所以整个的外部的文化属性在改变的时候呢，它的品牌诉求其实有面对一个新的挑战。
吴伯凡：所以呢，它也想着去改变，也投入了很大的资金。也下了很大的决心，但是，一旦这种改变导致某些经营上的问题的时候，它马上就会退回来，退回来以后呢，他又不甘心这个样子，又做出改变。所以，李宁公司的中高层很多人都有一个感觉，李宁这些年就来回地摇摆，有一个人说啊，经营的困难我们不怕，我们就是怕摇摆，因为你想努力，朝这个方向，最后一下子又收回来，你所做的一切都是不行的。回到原来的位置上，又让你去变，又朝一个未知的的那种方向去变，但是最后，领导者他不承担这样一个结果，最后可能犯错的都是下面的人。这种情况下，下边的人就会选择一种等待、犹豫、妥协、模模糊糊、敷衍等等这样的一种状态，这种状态做出来的产品不可能是那种让人惊叫的产品，能够让人觉得眼睛一亮的产品，不可能有的。
梁冬：你鞋里面搞一钉子，就能搞成尖叫了。
吴伯凡：呵呵。
梁冬：这个钉子是朝上的，哈哈哈……但这是个玩笑啦。不过我也担心哈，会不会是有一种你的臆测呢，啊，你就是因为人家以前是一个体操运动员，不做对抗的，所以他公司就这样，这样的话其实也很不公平。据我所知，李宁在圈子里还是个大哥，他对很多他的小弟啊还是很照顾的，而且呢，他也是一个很勇于改变的人，我看也访问，也讲到：李宁他愿意授权让大家做去事情。
吴伯凡：他非常愿意授权，而且他很早就把公司的经营权，交给专门的人，替他管理这家公司的人叫张志勇嘛，是一个财务出身的人，财务出身的人经营企业的特点，不是说所有的，有很多财务出身的人……
梁冬：有他的职业背景导致的局限性。
吴伯凡：他们就要求稳，就要用过去的事情来判断未来，财务就是这样的嘛，财务记的账都是过去发生的事情，然后根据这个账来决定未来该怎么做，或者叫量入为出,这个时候他就不可能有一种像乔布斯那样的一种偏执、那种激情，不可能有的，他要的就是稳，不出岔子，要的就是说把风险限制在可控范围之内，这种状况是在公司做大的变革；做大的并购的时候非常忌讳的。
梁冬：两军相逢勇者胜。很多时候呢，历史总是被这些偶然的事件，某一种气质来推动的。
吴伯凡：开始说到的Google来收购摩托罗拉，摩托罗拉是一家很保守的……
梁冬：相对互联网公司而言。
吴伯凡：对，相对互联网公司摩托罗拉公司是一家很传统的公司，他丧失了好多次机会的原因就是他没有那种一以贯之的那种勇气。
梁冬：你都不知道摩托罗拉的CEO他到底扮演什么样的角色。
吴伯凡：对呀，是一个性格非常模糊的一个人，是一个喜欢把鸡蛋放在不同的篮子里头的这种人。
梁冬：安全人士。
吴伯凡：他不会毕其功于一役，做出那种基于对未来的的某种直觉洞察而做出一个胆大包天的计划。吉姆?柯林斯说的这种胆大包天的计划，没有。所以他当初又做基站，又做BP机，又做大哥大，从一个经理人的角度来说，他是对的，他分头出击，他不会做那种把鸡蛋放在一个篮子里头这样的事情，而Google之所以成功，它是跟它的不太守规则，敢于发现自己的优势的这样一种文化有关系。它的那种独特的算法，那种独特的商业模式，还有就是它不会去做很多事情，以一个点突破，诺曼底登陆，用这种方式，就能够获得一种全局性胜利的，是这样一种思路。今天的Google也是变了嘛，也有点中年危机了嘛，什么都开始做了。
梁冬：这也是他们风险的所在，所以前两天呢，在新周刊十五周年的时候啊，我有个总结对新周刊，我说新周刊之所以到今天还能够精满神旺，其实呢是因为他们没有搞互联网，不搞电视，不上市，甚至它广告都外包给别人做，发行也交给别人做。这帮人只做一件事情，就是开会。定选题，出概念，写稿子，拍照片。就是做杂志的内容这部分的东西，所以呢，天得一以清，人得一以明。我们往往就是要集中到一点上，才能够真正地获得一种结构性的胜利。
吴伯凡：将来Google收购了摩托罗拉以后，在这样一个框架下，谁能够扮演一个就是说一不二的，一以贯之的……
梁冬：一气周流，能够把它的精神一杆子插到底的人呢？
吴伯凡：对，我想不出来，真的想不出来。也许是佩奇他重新作为CEO，他也想有所作为，但是，本身这个公司是两个人，又不能和他集体决策的，后来斯密特作CEO的时候，他就是要把这家公司常规化，后来呢又发现，这种常规化导致公司的某种程度上的老化。
梁冬：官僚体系。
吴伯凡：啊，官僚体系，他不满，重新出来让斯密特退居后位，这种两人决策的体系啊，有他的优势，但是我担心在这种风云急变的时代，两个人做决策不如一个人做决策。有一个人谚语说一个人去旅行，他收拾好行李就可以了。两个人去旅行的时候，你得等那个人收拾好行李。有时候我们说的那种洞察力啊，那种一以贯之的那种精气神啊，他是跟一个人有关的。
梁冬：嗯，在今天的节目结束之前呢，我跟大家汇报一个我的观察，通常比较幸福的家庭，都是因为有某一方特别的强势，而另外一方呢心甘情愿的配合他，如果两个强势的人，其实这个家庭往往是充满了战争和痛苦的。
吴伯凡：双头蛇运行机制，那是很可怕的。
梁冬：对，所以呢，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，下一期再见。
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