【冬吴相对论】第222期：领导者的气场
制造大国日本为什么在互联网和通信领域没有一家全球知名企业?为什么很多优秀的互联网公司都不是集体决策的产物，而是具有某个强势领导者鲜明的个人风格?为什么说现在的手机行业，平庸的产品就是最坏的产品?欢迎收听冬吴相对论，本期话题《领导者的气场》!什么是好的决策?一个优秀的互联网企业为什么要做海盗，而不是做海军?是什么原因导致李宁公司的股票大幅跳水?什么是M型理论?为什么说李宁公司陷入了中档化危机?李宁的个人经历和李宁公司目前遭遇的中年危机、领导力危机有哪些内在的联系?为什么说一个真正的领导者需要具备一种一以贯之的勇气，某些时候要敢于做出胆大包天的决定?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题《领导者的气场》!
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播出时间：经济之声 2011-08-28 14:30-15:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：逍遥男 金金 杨杨 世界有我 慧从卢溪
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬。对面的依然是《21世纪商业评论主编》吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们说到一个话题啊，说google宣布呢收购摩托罗拉，但是这个婚姻呢是订婚而已，远没有到结婚办事的地步。
吴伯凡：对。但是呢，这个时候呢我已经开始问一个问题了，这个问题就是假如他们能够结合成功的话，谁将会扮演这样的一个整合体的真正的核心的灵魂人物，就犹如在苹果里面的乔布斯那样。在混乱的不确定的市场当中有那么一个能担当判断的人嘛。我们可以看看其他的企业哈，当杨致远离开雅虎后，今天的雅虎还是雅虎吗？假如有一天马云离开阿里巴巴，他退休了，或者李彦宏退休了，或者马化腾退休了，你可以想象他们这个公司还是那个公司吗？所以很多时候我们发现说尽管很多人说制度啊、流程的保障啊、文化的支持啊，但是你认真想想排名前面的公司尤其是那些需要在不确定的市场里面迅速做出反应的公司，有哪些公司不是靠创业者那一个强势人物在力挽狂澜；独撑大局的呢？
片花：制造大国日本为什么在互联网和通信领域没有一家全球知名企业？为什么很多优秀的互联网公司都不是集体决策的产物，而是具有某个强势领导者鲜明的个人风格？为什么说现在的手机行业，平庸的产品就是最坏的产品？什么是好的决策？一个优秀的互联网企业为什么要做海盗，而不是做海军？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——《领导者的气场》。
吴伯凡：你说这个话题说的时候，我想起日本企业，前一阵我们在一个会上就讨论日本企业还有没有竞争力的问题，我们发现就日本这些年来，特别好的互联网公司，特别好的通信公司，尤其是通信终端的，还有通信设备的，像华为、中兴这样的，一个都没有，照说啊，日本是个制造业大国，为什么在这些领域里头就无所作为，原因呢，我觉得跟日本的这种制造业的属性有关，他是要做一些相当的流程化，把一个规定动作做到完美，他可以。但是在一个迅速变化的产业格局里头需要作出迅速判断的，而且你作出的判断别人还愿意认同，愿意跟你走，在日本的企业里头是不可能有这样的机制的。
梁冬：对。
吴伯凡：他一个决策他是慢慢慢慢在那儿谈论，多少年，五年以后可能做出一个决策出来，这机会全失去了。所以日本呢只目前在汽车制造，在家电，服装，在化妆品这些产品的特点是比较耐用，产品形态不会发生特别大的变化，衣服嘛你能变到哪里去？化妆品你能变到哪儿去？
梁冬：裤子嘛还是两个腿儿，你不会搞三个腿，不行，是吧？
吴伯凡：汽车四个轮子，他不会太变的。在这个领域里头，他还有竞争力，他能把规定动作做的非常好，其他的手机，你说十年间手机变了多少，我去过华为参观过他们的一个公司内部的博物馆，从第一代产品到最新的，那真的是你都认不出来了。老大老大的那种设备的，到今天呢？功率啊、性能啊要远远大于当初的那些产品，但是体积非常的小，看下来的时候你觉得这是两种产品，而不是一种产品，在这些领域里头日本是没有竞争力的。像Google涉足的这个领域里头——手机，它的变化是极其迅速的，他变化的速度让从事这个行业的人自己都觉得莫名其妙的，比如说诺基亚，他有点觉得手机莫名其妙了，我做的那么实用，操作那么简单，科技以人为本，怎么会突然大家不喜欢了呢？连他们都自己都搞不清楚。所以呢在这个领域里头我觉得啊，集体决策，共同商议，做出一款大家妥协出来的产品，一定是那种温吞吞的在市场上没法畅销的产品。
梁冬：对，我们可以看一本杂志，也是这个样子的。很多杂志能够鹊起，很多时候就是因为这个主编个人，他能够有超常的判断。当然也可能成也萧何；败也萧何，因为他个人的判断也可能会令到它要走向很疯……
吴伯凡：对呀!它的可能性是五十、五十的。
梁冬：但是呢，如果没有这么一个人……
吴伯凡：我们之所以看到好多成功的东西呢，是因为我们把那些失败的都给忘掉了。他没有机会让你知道它。
梁冬：但是如果没有这样一个人，它失败的机率可能更大了。
吴伯凡：在手机这个行当里头啊，最坏的产品就是那些最平庸的产品。我们中国也有一些生产手机的厂商，那个老实说也能打电话的，但是逐渐你听不到了，比如说TCL，你看不到TCL的手机啦，当年的国产手机……梁冬:战斗机!
吴伯凡：对呀，波导啊什么的，国产手机的份额曾经占到过55%啊，今天我不知道这个数字是多少了。最近在看一本一个同事在写的关于苹果的产业链的书，我看了那个书以后才知道iPhone从设计到生产到销售的过程当中，也是有很多很多的那种分歧点的，大道多岐嘛，走到一个点上的时候，总会出现一条路两条路三条路供你选择，但是，苹果呢，它总是能够选择一个对的，而避免了那个错的，如果当初在哪一个设计，在哪一个制造的哪一个点上，错了一点点的话，苹果就是一款非常平庸的产品。大家今天看到了iPhone，老实说是苹果的第二代产品，第一代产品，他是跟摩托罗拉合作的，最后也卖出了一些，但是今天很多人不知道了。
梁冬：并不知道!
吴伯凡：它其实是一个iPod的改进版，他用iPod的技术把音乐放进手机里头，就是所谓的音乐手机，一款让很多苹果的粉丝们痛骂的一款手机，那个对乔布斯的刺激非常的大，所以他才在每一个节点上都是极其挑剔的，比如说用这个屏，触摸屏你能做到触摸、操作，但是如何一点这个屏马上就做出反应，我原来以为是操作系统的问题或者是芯片的问题，后来才知道，这个屏的质量也大大地影响最后你的操作体验。
梁冬：所以你刚才讲的这个事情的重点就是说要让一个事情做到极致啊，往往背后他是某一些个人，而且是最大权利的那个个人亲自一点点抠，才抠出来的。比如说，腾讯的产品，不管你很多人在批评它，山寨它怎么样啊，但是它的确很好用的情况之下呢，是因为他们那里有一个有最大权利的产品经理马化腾，他到今天还在如此深入地去介入到产品设计里面、用户体验的设计里面。
吴伯凡：我看过一个关于马化腾的工作日程的一个记录的，是真了不起!几乎是事无巨细的，在我们看来啊，完全不应该是一个CEO管的事情，他都在管。原因是什么呢？因为一款产品，尽管制造的过程有无数的环节，有很多的工程师，很多的设计人员，还有很多的生产制造环节，但是最后是由一个人来使用的，这一个人的体验决定对这个产品最终的评价，如果每一个过程当中，每一个人都觉得自己的环节做得很好，设计的人觉得自己设计的很好，做软件的人觉得自己的软件很好，做硬件的人觉得自己做的是最棒的硬件，但是这些东西组合在一起的时候，能否达到让一个单独的人一个使用者觉得非常的顺畅，非常的爽，它不决定于一个个要素的本身的质量，而是在这些要素之间，它能否做到最适当的无缝的连接。
梁冬：所以，马化腾他是做到每一个细节都关注的，尤其他最关注的产品，直接是撸起袖来，从董事局主席一直插到产品的最前面的开发和细节的设计了。乔布斯也是这样。据我说知，在很多很重要的产品里面，李彦宏也是这样。我是觉得说，有一些管理学的教授反复在给你讲组织、架构、流程和文化的时候，有另外一些人，他们用他们的行动证明给你看，重要的只有一个，就最后把这事干得无以复加的漂亮。
吴伯凡：就是一股气，一以贯之的一股气……
梁冬：对，从最高层到最底层。
吴伯凡：能够把一个个零部件变成一个生命体的那种要素，我们说写文章，文以气为主，什么中心思想、段落大意每一个遣词造句好像都很好的时候，如果你里头缺乏一股气的话，这一定不是一篇好文章。所以呢有人说CEO呢，中间的那个E不是指的那个Executive，不是指的那个经理人的那个E，应该是指体验的那个E，Experience，CEO应该是首席体验官，原因呢就是说，CEO平时管的都是一个个人，一个个部门，但是有时候他忘了管最终的，最后成品的那个体验是什么东西，如果你只管前面的，这个环节没问题，这个环节没问题，往往是都没有问题的环节加起来，就是一个大问题，这里头呢就是要求有一个灵魂，一以贯之的气给这个产品给这个企业赋予一种一以贯之的气的精气神的那样一个人，这才是真正的领导者。
梁冬：我们呢在很多的管理学的书籍里面常常看到要企业文化、系统流程啊这些概念，似乎呢，一个强势的，甚至有些霸道的领导人是一个十恶不赦的一个事情。但是呢，我们的现实生活中，却发现绝大部分的情况是相反的，尤其对于创业公司，比如说一个公司还在前20年的时候，我都不能想象，这个公司靠集体决策领导，能够把这个事情干成。
吴伯凡：好的决策呢它应该是这样的，听所有人的意见，他都能听得到，找少数人商量，自己做决定，应该是这样一个过程，而不是说听一个人的意见，找多数人商量，大家做决定，那就很可怕了。
梁冬：哈哈哈……是这样的，完全是这个样子的。你会发现说领导人，尤其是最高领导人的个人的修为其实是在最重要的一件事情。
吴伯凡：嗯，“用志不分，乃凝于神”。这个气聚到一起它能够顶过去，流遍周身的这股气有没有？这是很关键的。好多公司不死不活，或者产品温温吞吞，我的观察就是都与没有一股没有流遍周身的气有关，无论是在它的组织里头还是在它的产品里头都发现不了这种气。乔布斯他有个口号，说是要做海盗不要做海军。
梁冬：什么意思？
吴伯凡：海盗就是出奇制胜的嘛，它没有太多的规则的嘛。索马里海盗没有受到多少军事训练的，就是一些穷人嘛……
梁冬：渔民嘛。
吴伯凡：主要是渔民，对。可是呢各国的舰队都在哪儿还奈何不了它。海盗呢，它不按常理出牌；海军呢，它有一套系统的流程。乔布斯说这句话的呢，他的意思就是说：你有没有这种超越于所谓的流程啦、管理这些一个个环节、一个个机械地可以量化评估的流程之上的一种力量，有没有？如果没有的话，你很难做出有爆发力的产品，这个组织也很难有爆�