【冬吴相对论】第244期：DIY式管理
什么是DIY式管理?DIY式管理和流水线式管理有什么区别?为什么说多工种合成生产的产品往往不够精致?是什么原因导致了目前中国的用工荒和就业难?人口红利的消失和劳动力成本的增加会给中国企业的管理方式带来哪些改变?为什么说鼓励小微企业发展是解决就业最重要的方法?什么是狄更斯化?为什么说聘用多面手类型的员工可以提高企业效益?企业高管为什么尤其应该具备多面手的素质?为什么一个人不应该把自己和自己所在的位置联系得太紧密?
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冬吴相对论 第244讲——本期主题：DIY式管理
播出时间：经济之声 2012-02-19 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：yhlj 知行合① 修身齐家 青莲 慧从卢溪
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好。欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：老吴，我在过年的时候呢去了一趟澳大利亚，然后又去了一趟新西兰，看了若干个农庄，有几个故事很想跟你分享一下。
吴伯凡：嗯，嗯。
梁冬：话说呢有一天我的朋友带我在新西兰呢看了一个叫“Zen Garden”。
吴伯凡：嗯，禅院。
梁冬：对对对。就新西兰那是一个很西方的一个建筑设计风格的地方吧，它那儿做了一个很日本化的一个建筑群。很大的一片森林下面的一个坡上面呢，有大概几十套房子。它做的那个东西干什么呢？是做给奥克兰，就新西兰首都奥克兰的附近的居民呢一个婚宴中心。就是你结婚你可以去那里，你可以在那儿住，然后呢办一个婚礼。还拍照等等等等。因为它的那个建筑风格很独特。我在那个地方的时候呢，有一个台湾的大概五十多岁的阿姨呢接待了我们，梁太太。他先生呢在香港工作。然后呢她给我介绍的时候呢，看见有一个年轻的男孩子在那儿打扫卫生。她妈妈告诉我说，这是她的儿子，也是这个公司的少东家。但是他们的公司只有两个人，每年呢大概能做个好几百万新币的生意。
吴伯凡：嗯。
梁冬：平常呢这个妈妈和她的儿子呢又要设计房子，又要维修，然后呢还要去谈商业合作、签合同、布置。有事儿的时候呢，需要做活动的时候，临时以二十五新元一小时去请一些朋友来做这个事情。然后呢，做完了就走了。我后来除了这个地方以外呢，我又去了一个菜园，在新西兰的。一家人大概兄弟两个加上老婆四个人，居然管了一个差不多超过二十万平方米的菜园，用机器来弄，就收割呀做啊等等等等。后来我就联想起较早之前我去趟欧洲，看到那个床垫公司。已经在全欧洲卖得很好的一个顶级床垫公司，在瑞士的。连上保安连上公司做市场营销的人员三十三个人，一年做一千多万欧元的纯利。这几个事情联想起来让我觉得很诧异，我有个感觉，就是说，由于西方啊他的劳动力成本非常贵，所以呢很多的企业主呢，是既要做董事长；又要做总经理；又要做销售总监；还要做打杂；还要做搬运工。他们完全是自己很习惯做这个事情的，可能他很有钱，比我们要有钱得多了。但是我觉得他们那种对待工作随时转换，当他做一个很基层很底层的工作，在打扫卫生的时候，他完全可以融入进去的。就是我觉得这个是一个很有趣的一个现象。对于我们今天的中国来说也有很有借鉴意义。
吴伯凡：嗯。这种呢，我们可以把它叫“DIY”，就是这种管理方式啊，就是它不是一个特别强调分工，强调一个人只做一件事情。搞一个流水线，管理的方式就是有很多人，各司其职来做一件事情。而是呢一个人可能做很多事情，包括老板，他既是领导者也是管理者。
梁冬：还是司机。
吴伯凡：他是各种各样的--从勤杂工到董事长，可能这个角色他都要承担，这有点像北欧的那种状况。北欧人跟我们中国人是很不一样的。他们由于是一个高福利社会，雇人都是非常贵的，所以你发现那些北欧，尤其瑞典啊，很多的家庭里头都有全套的工具。
梁冬：对。冲击钻呐，刨子啊，粉刷器啊等等等等。
吴伯凡：对对。一旦有什么事情的时候，他们就是自己都能做。由于有这种文化，所以在瑞典出现了“宜家”这样的公司啊，它就是要强调你DIY。我们中国的企业不是这样的，我们中国企业由于我们中国的人力资源非常的丰富。
梁冬：尤其过去三十年。
吴伯凡：啊，对。做什么事情呢都可以雇个人，反正也没有多少钱，老板会算账，是吧？他的时间一算，他做一个小时他的身价是多少，还不如雇一个人来做，或者说雇很多的人，像这个“帕森斯定律”嘛。【塔尔科特·帕森斯(Talcott Parsons)--美国社会学家、结构功能主义的代表人物。帕森斯定律亦称成功的黄金定律。其内容为：普遍的成功意识是现代化社会的重要特点，因为在现代社会中，人们必须通过自己的成就而不是通过先天的赋予获取社会地位。】你雇两个人就需要再雇一个人管这两个人，三个人又再雇一个人来就……
梁冬：协调。
吴伯凡：雇四个人来协调，所以人就越来越多。做的事情呢并不一定是增加了多少，但人增加了很多。这样呢，由于整个的工作流程都是由各个工种把它统合起来的，这种统合的成本其实也是很高的。一个显性成本就是说，它要付出很多的人工成本，是吧？虽然是每一个单价比较低，但是总体还是比较高的。还有一个就是说，隐性成本是什么？你做的这个产品可能就不太好。
梁冬：对。
吴伯凡：因为它这种东西各个零部件……
梁冬：最低的标准做的一个事情。
吴伯凡：对，对!
梁冬：老板自己没有参与进来。除非是那种很平常的标准化的产品这样大规模做。但是越来越多的服务型的公司，实际上老板自己其实也未必请得起这么贵的人。你自己去做呢，把这份工资挣下来呢比较合理一点。
吴伯凡：嗯，最重要的是从这个最初级的工种到最高级的工种，他都是很熟悉的，他一直这样做上来的。所以呢，他有一种整体观来看这件事情，做这件事情，所以呢他知道这个局部跟那个局部之间的这种磨合、咬合的程度要达到多强，他是非常了解的。所以他做出来的产品往往是比较精致的。
梁冬：对，这种公司呢他们第一不可能上市，第二个呢他很难扩大规模。
吴伯凡：对。
梁冬：但是这种公司呢，因为它数量非常多，所以它反而自己能够解决就业。现在我回到来对比一下，我看了我们诊所，十几个人。我觉得说如果按照我们在欧洲和在澳大利亚看到那种情况，砍掉一半的人，这个店应该还有富裕的。因为我在澳大利亚看到一个诊所，规模跟我们差不多大，整个的服务人员除了医生以外，服务人员只有我们的四分之一，它也转得很好。
吴伯凡：嗯。
梁冬：我就觉得很奇怪了，说为什么我们需要这么多人来干这个事情？是可能？他们会告诉我们说，因为在中国别的诊所也需要这么多人。
吴伯凡：嗯。
梁冬：我想讲的重点就在于说，很可能随着劳动力成本增加的时候，会有越来越多的人发现，自己既要做老板，又要做勤杂工。
吴伯凡：这个问题啊跟我们中国当下的这个形势啊是非常的有契合性的。我最近刚看到一个数据，就是有一家调查公司，调查了去年2011年的薪酬，平均增加是百分之十二点三，部分工种增加百分之四十的都有。这就使得过去从零四年开始，大家在说的一个现象，现在变得日益普遍化，就是“用工荒”。过去呢“用工荒”是局部性的，季节性的。比如说春节之后。现在是变成长年性的，就是一年四季都是这样的。有多种原因啦，一个原因是中国的人口红利在遂渐地减少，甚至消失，是吧？计划生育政策产生的这个效应，已经遂渐地显现，是吧？人口不像以前那么爆发式增长了，而且，越来越呈现一个老龄化的趋势。第二个原因呢就是说，产业在升级。那些粗制滥造的地摊化的那种产品，已经没有销路了。它必须要生产一些更加产量精良，而且是有创新性的这样一些产品。而企业呢要用这样的人呢，招不到。有些地方它是两个现象同时出现，就是用工荒和就业难，同时出现。每年大学生就业一直是个……
梁冬：形势非常严峻，啊。
吴伯凡：(大学生就业)一个老大难问题。这是由于产业升级造成的。第三个原因呢就是说，是由于这个通货膨胀。由于通货膨胀，每一个人的生活成本在增加。他会算账，到这个地方能活下来，过去挣那点钱已经完全不够用了。我们上次节目里头提到那个例子啊，一个人，找了一份两万块钱的工作，他不能要，是吧？
梁冬：对对对对。
吴伯凡：因为这家公司它发工资的那个规则是……
梁冬：先给一半。
吴伯凡：先给一半，年底再把所有那一半再给你，所以你每个月你虽然是拿两万块钱工资，你每个月只能先拿到一万。但是呢，一万块钱对于这个人来说，他的现金是要断流的，他每个月的支付是非常高的。因为什么物份都在涨，是吧？还有一个呢，就是消费升级了。就是说，现在如果你用特别简单的东西，那个价格也不是太高，但是人们对生活的要求……
梁冬：在提高。
吴伯凡：在提高。所以呢导致他的生活成本本身也在提高。所以呢也是导致这个劳动力价格在上升，所以导致这样一个用工荒的问题。这所以可以预见，在今后这个用工荒将成为一个越来越明显的一个趋势。这已经不是一个个别企业面对的现象了。很多企业都要面临这样一个现象，就是你不能够像以前那么容易，以那么便宜的价格招到人，但是你公司还必须要运转下去，那怎么办？
梁冬：那怎么办？凉拌炒鸡蛋。稍微休息一下，马上继续回来《冬吴相对论》。
片花：什么是DIY式管理？DIY式管理和流水线式管理有什么区别？为什么说多工种合成生产的产品往往不够精致？是什么原因导致了目前中国的用工荒和就业难？欧洲和中国的企业在总量规模和雇员人数上有哪些不同？人口红利的消失和劳动力成本的增加，会给中国企业的管理方式带来哪些改变？为什么说鼓励小微企业发展，是解决就业最重要的方法？什么是狄更斯化？为什么说聘用多面手类型的员工，可以提高企业效率？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题--DIY式管理。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好。欢迎继续回来到《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：刚才我们讲到了一个话题，就是讲到说随着产业的升级，随着通货膨胀，随着人们的希望的增加，等等等等，包括随着人口老龄化，我们会发现：以前那些比较便宜的劳动力越来越没有了。像我们年轻的时候，那跟南下务工人员是一样的，我们去凤凰卫视工作，是吧？我后来才知道我的工资是那么低，那个时候觉得还可以。当然了，我很感谢凤凰给了我那么多机会。说远了，说回来呢，就是说以后这样的人会越来越少了，怎么办？于是呢，在欧洲的解决方法呢就是出现了很多小的跳蚤公司，三、五个人搞一个公司，老板同时呢做勤杂工；做司机；打扫卫生；全部一脚踢，都要干。但是呢欧洲呢是因为有无数的这种小公司。
吴伯凡：对。
梁冬：他们呢是可以活下来了，因为它相对它的职业化的程度比较高，他有些东西他自己做不了的外包呢很容易对接。同时呢，他们和政府打交道的时候呢，他们在政府方面所消耗的成本是较低的。
吴伯凡：对，它的小政府，它的很多的那种交际成本，那它是非常低的。我们好多企业他有一大块成本，隐性成本……
梁冬：政府公关嘛。
吴伯凡：然后还有一个就是各种回扣啊什么这种，不一定说是政府部门啊。
梁冬：各种部门。
吴伯凡：诶，各个部门，流通环节等等那个回扣。如果这样算下来，它成本也是非常高的。欧洲这个成本很少，要不然他真的是运转不下去了，他人工成本太高了。
梁冬：对。
吴伯凡：这跟中国就有一个对比了。就是说，他们是公司的数量多，但是单个企业的雇工人数是比较少的。在这种情况下呢，他总体的就业量还是比较大的。
梁冬：对。
吴伯凡：而我们中国呢是整体上企业对人员的那种吸纳，就单个企业啊，他那种吸纳能力是比较强的。一个公司就招……招很多人，但是，企业的数量按人均……
梁冬：同比。
吴伯凡：同比的话，它不如欧洲的，或者说那种欧洲制度的，像那个澳大利亚、新西兰这样的一种创业环境也好，经营环境也好，它不是这样的。但是由于用工荒的这种出现，逼得我们要把这样一种经营的思路纳入到我们的考虑范围中。
梁冬：换句话来说，就是说我们的政策环境如何能够鼓励更多的小公司生存，这是解决我们的就业的最重要的方法。
吴伯凡：嗯，对。我们过去分法就是大企业，中型企业和小企业。三种。但是现在我们看媒体上又出现了一个词叫“小微企业”，它比小还要小的那样一些企业。这个企业它是一个长尾效应，它单个的雇工人数很少，但是它总体的量很大的时候，它在吸纳社会就业的时候，它实际上是有一个很大的一个支撑作用的。
梁冬：对。还是回到刚才我们说的那句话吧：我们的政策环境、我们周围的营商环境是不是允许给这种小公司生存？这是一个维系着或者联系到社会稳定的一个大事情。因为我认为一个企业存在于社会啊，它除了要自己营利之外，最重要的价值就是创造就业。
吴伯凡：对。我们说企业它是资源的吸纳器，是财富的集合器，也是放大器，是吧？如果一个社会里头有大量的这样的企业，它就能把一些资源吸纳进来。企业的本质就是把资源吸纳进来以后，转化为更多的财富，它就一个放大器嘛。这样呢就是说，整个社会就变得富裕，而富裕的基础就是就业，就是说越来越多的人利用这个平台，把自己的体力、脑力、各方面的能力转化成财富，同时他也就获得了回报。过去我们做企业，从企业主的角度，从股东的角度来说，讲的是投资回报率，是吧？从社会的角度来看呢，它应该是投资就业率，这是非常重要的。
梁冬：这是政府该考量的最重要的一个特点。说到此处，我想到另外一个事情。我近期观察了一下，有很多从大型的国企、央企、或者政府部门出来的人，或者是大公司那些高管出来创业的人，很多人都做得不好。
吴伯凡：嗯。
梁冬：因为呢他以前在大企业的时候呢，连订个餐都有秘书帮他做这个事情。
吴伯凡：嗯。
梁冬：现在呢不是了，你出来到社会里面闯蕩的时候，两、三丁枪，可能你也有一点点钱，也要从租房子开始，登小广告开始，招聘面试开始，甚至拉个网线开始，都要自己干，这种人他都干不了的。所以呢，坦白说啊，老吴，我以前从百度出来的时候呢，我花了好长时间重新来适应。有一次，在创办我自己那个公司的时候，跑到宜家去买家具。我跟我的助手两个推着车，我突然发现，这个事情我从来没有干过。但是，“马死落地行(广东话)”你要是过不了这一关的话呢，就不要出来创业。所以呢，我特别想跟那些公司里面做的不高兴想出来创业的人，分享一个观念：你出来之后，你就不再是管理者了，那怕你是董事长，你也是勤杂工，这个心态一定要保持。
吴伯凡：对。这个就是说，我们把它叫“DIY”也好，也可以把它叫什么“狄更斯化”，就狄更斯时代的那些企业，都是一些店铺啊，都是一些小企业。而店长呢，他同时就担任各种……就我们刚才说的从董事长到勤杂工的所有的职能，他是个多面手。而不是在一个大型企业里头，就有更多的人干着不同的工种来统合，就这样一种方式。据说啊，这种“狄更斯化”它也是跟计算机跟互联网也是有密切关系的。怎么讲呢？第一层面，就是计算机它本身就是个多面手。
梁冬：嗯。
吴伯凡：你说电脑是干什么的？那怕是一个iPad，这样一个……
梁冬：玩疯狂小鸟。
吴伯凡：呃，它是个游戏机，是吧？
梁冬：对。
吴伯凡：它是一个音乐播放器。
梁冬：对。
吴伯凡：它可以看电影。
梁冬：看电影。
吴伯凡：它可以收邮件等等，它是个多面手，它是个多媒体，它不是单媒体。报纸就是个单媒体，它只能以一种方式呈现。那么就是说在互联网时代，好多企业也必须要完成这种角色的转换。工业时代是讲分工的。
梁冬：大规模系统作战，流水线。
吴伯凡：对。在互联网时呢，按传统的那种工种啊，那种作业流程啊，你是没办法界定一个公司的。比如说腾讯公司，你说它是一家什么公司？游戏公司？也可以说吧，通信公司？也可以说吧，等等。它有多种角色，它的口号叫：在线生活。是吧？只要是在线的，所有的生活它都要提供，是这样一种模式。企业所面对的客户的需求，它不再是单一需求，而是一种整体需求，打包型的这种需求。所以企业的能力，也要多面化，多面手。而在这个过程当中，构成企业的这些细胞也好，元器件也好，就是个人啊，它肯定不能像以前，只懂做一件事情。
梁冬：我只会做PPT，而有些人只会做PPT，到大公司也混得很好的，他出来时必死无疑。
吴伯凡：对。
梁冬：所以呢，我觉得呢现在我们开始再重新进入一个新的时代啦。所有的朋友们，你们都要想一个问题，你不光是在技能上要拥有这种多面性，更重要在心态上能够学会去处理这个事情。我给你举个刚才那个例子：我们去看那个Zen Garden，那个禅院的那个……那个年轻的小朋友跟我们在聊天的时候，穿着一个很普通的T恤衫，因为他刚刚打扫完这个房间。结果呢突然站起来说：对不起，我要去换件衣服，因为有个客户要跟我谈。结果我们回来的时候穿着笔挺的西装，去跟人家谈判去了。然后过了一会儿之后呢，他可能把衣裳服脱下来之后，又到旁边去剪草。那个客户来说，诶，你们家有一个跟你们总经理长得很像的那个，你弟弟啊？其实他就是一个人。实际上他是很习惯于在不同的工作场景里面切换的，不光是能力问题。我更想讲的就是这个心态问题。跟别人讲战略合作，开董事会的时候，他有那个样子。当他去作为勤杂工的时候；他作为司机的时候他立刻的姿态、整个的语言状态都换过来的。只有当他有这样的一种能力的时候，他才能够把一个公司这样去做起来。
吴伯凡：嗯。那如果从运营层面上说，从成本核算这个角度来说，他是非常节省的。因为如果你雇用所谓的专业化人材的话，他在很多时间是闲置的，其实是。来雇你做PPT，没有PPT的时候呢？有时候招工啊，它是按照特别忙的时候那样招的，是吧？到时候不能抓瞎嘛，没有人做。但是很多时候在淡季的时候，在某一个部门，就是不仅公司整个市场有淡季和旺季，好多部门也有淡季和旺季。所以呢，它就导致这种资源的闲置，人员的这种闲置。但是，如果是每一个员工他是一个多面手，是一个能够DIY的一个员工的话，在他这一个工种闲置的时候，他可以去做另一个工种的事情。整体上这个公司的规模好像不大，雇工好像不多，但是它能够做出很多的事情出来。与此同时，这个人他获得的薪酬就比按照那种专业化分工；那种建构的公司，他的工资肯定要高得多。
梁冬：就是说，我觉得最完美的方式就是一点五倍的工资，一半的人口，做出了三倍的绩效。
吴伯凡：查尔斯·汉利说得这个叫一半的人，两倍的工资，三倍的效益。
梁冬：对。好了稍事休息，马上继续回来《冬吴相对论》。
片花：为什么说人人都是多面手的公司，生产的产品质量缺陷更少？为什么要以整体眼光做局部工作？为什么说一支好的军队是能带上磨盘出征的？企业高管为什么尤其应该具备多面手的素质？为什么一个人不应该把自己和自己所在的位置联系得太紧密？欢迎继续收听《冬吴相对论》。本期话题--DIY式管理。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好。欢迎继续回来到《冬吴相对论》。今天我们谈到了一个话题啊，就是在欧洲我们发现很多的小型企业，董事会成员、创业的老板也在做勤杂工的工作，而这个很可能才是所谓的小企业的常态。
吴伯凡：嗯，这个一个是成本的考虑。由于每一个员工他是一个多面手，使得公司员工的闲置率大大降低，与此同时员工的收入也会大大的上升，这样就导致整个公司的这个效益和员工的那个满意度和客户的满意度都会比较好，从成本考虑，这是一个很重要的因素，如果再从效益来考虑的话，他这种多面手，人人都可以，能上能下，能屈能伸，人人都是一个多媒体。这种呢，它就会导致一个比较好的结果，就是整体的这种咬合度在上升，就以前我们讲的丰田生产方式的时候啊，我们说丰田它最早叫生产线，就是每个人分工协作在这个线上，但是后来他们才发现，每一个员工他应该懂得另外员工做的事情，我们说的是日本丰田，不是说的在美国出事的那个瑞博丰田。所以丰田之所以它的质量高，原因就在于丰田的员工他出来是可以修车的，而福特的员工出来是不能修自己的汽车的。
梁冬：他只会做那个环节。
吴伯凡：对，所以呢，导致每一个员工他能够从整体来做他当下这件事情，他能够……
梁冬：大处著眼，小处着手。
吴伯凡：对!他能够习惯性的用这种总体的眼光和这种姿态去做眼下的这件事情，所以呢他的质量缺陷就会比较少。因为每一个人如果只做自己的这件事情的时候，最后就是凑合起来的一个产品，它的次品率是比较高的。你说到这里，我就想起一个叫惠灵顿将军他说的一句话，惠灵顿就是打破拿破仑的那个人。他说一个好的军队，是应该把那个碾米的磨盘都要带着的这样的军队，才可能是能够打胜仗的军队，这句话呢听起来是有点违反常识的。
梁冬：对。
吴伯凡：啊，军队怎么能把磨盘都带着呢？但是呢，他的意思就是说，一个军队应该是各方面的事情他都要做，而且养成了一种文化，养成了一种风气，就是每个人就是你不要以为你自己……
梁冬：只能做什么。
吴伯凡：只能做什么。炮兵就是做炮兵的事情，不是这样的，就是说他是一个多面手。这样的军队，他有一个什么好处呢？在瞬息万变的战场上，随时有可能出现你没有预期到的一个情况，这个时候局势在变，你的人员能不能够随机应变，那就看你的整个军队的这种协调性，其中呢他的基础就在于每一个人他能够承担多种角色。
梁冬：对。换句话来说呢，我觉得现在的社会生态，发展到了一个新的阶段，我们每一个人尤其是管理者，必须要意识到，你很可能有一天你会从一个大公司被抛出来，不管是主动还是被动。你出来之后，你重新创业的时候呢，你带着一两个助手，哪怕是个大学生，你就开始干活，练活啦。你得从跟别人谈融资到最后去宜家买东西，然后呢给客户倒茶，这所有事情，你不光是有这个能力，你还要有这个心态。
吴伯凡：看来你是深有感触啊!
梁冬：我深有感触的!所以我觉得这很有意思，我常常跟我的同事们分享这个事情。以前呢我在香港的时候呢，那个时候97年、98年在香港的时候呢，金融风暴刚刚过去，很多的这种故事啊就充斥报纸，说当时在香港有一个很著名的TVB的一个搞笑的演员，结果呢这个人后来呢他自己出来创业，结果呢失败，亏了很多钱。最后呢他跑到街市里面斩烧鹅，这街市就是菜市场啦，全香港市民都认识他的，他还是照样去做，那个时候香港人就是有这样的一种精神。叫什么呢，广东话叫“马死落地哈”，马死落地行，你是一个将军，你马死了，走下来马上能跑，你不能说我骑惯马，我都不会走路了，那就完蛋了你，你这一辈子就费了。我碰见很多那些公司的白领还有大的企业里面的人，三十多岁四十岁的时候，现在开始充满恐惧，就怕万一出来怎么办？
吴伯凡：对。他是整个大机器当中一个螺丝钉，一个零部件，一旦他……
梁冬：他只会做PPT。
吴伯凡：一旦这个机器要散架的时候，他发现自己……
梁冬：什么都不会。
吴伯凡：啊，除了原来的那一点。尤其是当你在单挑、单飞的时候，发现自己是个废人，还有一点就是心态问题。
梁冬：对。
吴伯凡：从一个副总裁，别人跟他倒水，别人跟他泡茶的，突然有一天，他如果来创立一家小公司的话，他就……
梁冬：你说的就是我嘛，我搞正安诊所的时候，有些时候人手不够了，还来了一个人要看病，我还不是去帮他倒水，是吧？看见那个电梯上有个东西，马上赶紧去收，赶紧去捡。就是我觉得其实广东人都是这个样子的。我认识好多广东做企业的人几起几落做事业的人都这样做，而且我后来发现这是一个很有趣的事情，当你在心态上过了这一关的时候，就在……
吴伯凡：其实也不怕啦，当你从一个明星变成一个斩烧鹅的人，那个时候你这种笑脸相迎，那种淡定，这个时候你完成了一次脱胎换骨。
梁冬：对。
吴伯凡：你不着相，你对你这个人有一个很好的定位，不把你眼前做的这件事情，你的位置跟你个人连得太紧。这是鲍威尔说的，一个人千万不要把自己跟自己所坐的那个位置连得太紧，一旦有一天你失去这个位置的时候，你会发现你什么都不是，你要有这样一种心态，就是这种从这个天堂到地狱……
梁冬：瞬间切换，瞬间穿越。
吴伯凡：穿越。呵呵。这不是一种能力，是一种心态，一种心法，你有这种心法以后你来创业。
梁冬：你无所畏惧了。
吴伯凡：对，那就是千山我独行，没有什么恐惧的。所以我们好多时候那种恐惧感啦，就是因为把自己的自我形象太固化，太着相了，所以你就产生了那种隐隐的又巨大的那种恐惧，现在是个老板都打高尔夫球，但是如果你真的懂得高尔夫的话，其实你就会把这个东西看淡。
梁冬：为什么说，此话怎讲？
吴伯凡：高尔夫强调四个能力。打高尔夫，一个是力度。在那个高尔夫练习场，基本上就是在那儿练那个力度，看谁打到150码，200码，是吧？第二个能力呢就是准确率。你这个球不仅要打得远，而且要打到指定位置，还有一能力，叫恢复力。什么叫恢复力呢？就是有时候一下子打到沙坑里头去了……
梁冬：要迅速地调整。
吴伯凡：但我发现啊，不管是业余选手还是那个专业的人，有时候由于一杆打到沙滩里头，本来是很好的成绩的，一下子慌神了。本来是抓小鸟【Birdie小鸟球，是指高尔夫选手使用了为一洞设定标准杆少一杆的数量打完一洞。例如标准杆是4杆，但选手只使用3杆就打完这洞】的，变成了一个吃 BOGI【BOGI是Bogie 博基是指高尔夫选手使用了为一洞设定标准杆多一杆的数量打完一洞】的，是吧？这就是一个恢复力的问题，如果你不把沙坑当成是一种倒霉的事情，是一种障碍，人生有时候，就阿甘说的，人生总是要被迫做一些无意义的事情，坦然的面对这样一个尴尬的局面的时候，这种恢复力，是非常重要的。第四个就是那个推杆的那个能力啦。推杆是心态，就是要非常的静，甚至是禅定的那种状态。有一本书写的叫《高尔夫之禅》，它就写那个内心的那种禅定对于你那个推的那个准确率，好多人本来按照常规水平他一推就进去的，由于那个时候紧张嘛，一下子就推出去老远，那个成绩就是大跌眼镜。这四个里头我觉得恢复力是非常重要的。
梁冬：对。所以呢我特别喜欢跟有一些以前在很底层的时候做生意，然后起来，又跌下来再起来的这种人交流。我有好几个广东的企业家朋友，他们以前大概二、三十年前的时候真的就在高亭街倒卖衣服，十几块钱一个T恤衫，后来呢慢慢慢慢做的大，后来呢又炒房子，又炒股票又跌下来，又重新再起来做。我觉得他们身上有一种淡定，就是什么呢？给你一件龙袍穿，你觉得也是应该的，今天不给你叫你坐在那个茅草地上，你也怡然自得。就是我在一些真正的企业家朋友身上发现了这样种东西，就是他们奔驰的车也很值钱，但是他们在大排档吃饭的时候也很享受这个过程。这种状态呢，其实才不会被套牢，否则的话呢，你就被你所获得的东西套牢，或者被你失去的东西套牢，这都是悲剧。好，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见。
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