【冬吴相对论】第258期：悲催的内部创业(下)
传统行业与互联网行业相比有什么样的区别?什么是我执?面对公司的内部创业领导者应该怎样破除我执?什么是习惯性防御和熟练的无能?为什么领导者在开创新业务时要意识到以往的经验和财富反而是一种拖累?欢迎收听冬吴相对论，本期话题《悲催的内部创业(下)》做为传统的家电零售商苏宁电器进军电子商务具有怎样的先天优势？为什么说苏宁的电子商务之路类似于纪昌学射？什么是企业的基因？为什么说内部创业最重要的是做好企业基因的转化工作？传统媒体进军互联网为什么往往以失败告终？欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题《悲催的内部创业(下)》
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冬吴相对论 第258讲——本期主题：悲催的内部创业(下)
播出时间：经济之声 2012-04-22 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：风光 张小满 宁静思远 培丽 鑫情 修身齐家 青莲 慧从卢溪
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们是谈到了一个话题，说很多大公司，都要想在内部搞些创新业务，最常见的创新业务就是搞个网站玩玩，是吧？但实际上，后来发现呢这个网站部门的人呢都很悲催，在单位里面饱受歧视。因为呢你肯定是要花钱，而且花钱的量级跟以前的不一样，你知道很多传统企业那是一分钱一分钱的抠出来的吧，对吧？互联网公司是，一堆钱一堆钱去烧的嘛，所以就会出现这样的问题。其实除了互联网部门以外，其实还有一些创新部门也会面临同样的情形。
吴伯凡：它不仅仅是互联网，柯达的数码业务啊、索尼的数字音乐部门，它最后都是无疾而终了。就是这个创意是好的，起先可能你是具有很强的洞察力，能够判断这是个很好的业务方向，但是在你的组织已经形成了一个完整的文化、战略、组织结构这样一个框架下。你来培育一个新业务，基本上是没有成功的可能的。你自己觉得你已经投入了很大的精力去做，但是最后肯定是无疾而终，这个好像找不到反例。
梁冬：在老的部门里面搞创新呢，它其实老树出新枝的这种情况很难，那它背后……
吴伯凡：老树发新芽呢，发的还是那个原来的那种芽，它不可能苹果树上开出梨花，这里头就是一个基因本身的差异，导致你在完成一个不可能的使命。
梁冬：说到此处，我也想到了一个事情，前二天碰到一个做经济研究的人，巴曙松，你认识吧？他说了一件事，他说啊他经过那么多年的观察，他发现所有人赚钱都和他挣的第一个五十万或一百万有关。就你后来不管赚什么钱，都是那个东西出来的，就是说你在挣了第一个钱的时候，其实你所有的基因心法里面都已经固定下来了。
吴伯凡：嗯，好像最初的那个选择是比较随意的，但一旦你选择了这个……
梁冬：并且稍有成功了。
吴伯凡：对，所以说你的第一份职业，将会影响你的职业生涯。你的第一次恋爱将会影响你一生的婚恋的状况。
梁冬：我觉得除了一个企业以外，我们缩小一点，讲人也是一样。现在我们其实要花点时间去想，自己最开始是怎么进入这个行业的。甚至很多女性也没意识到，她的第一个男朋友，或者前一、二个男朋友吧，对她这一辈子的影响有多大。我们上次也讲过，我们家的保姆对这个小孩子的影响甚至也可能决定了你以后儿媳的选择。
吴伯凡：嗯，对。所以这个《盗梦空间》它告诉了人们这么一个理念，不管我们把它归为是心理学的还是哲学的，就是你真正的改变，是底层代码的改变。这种底层代码的改变又是非常难的，因为它最早已经你占据了你最内核的那些东西。
梁冬：心智模型。
吴伯凡：嗯，我们接着说以华为为例子，华为的互联网业务。领导让你做个五年规划，你做不出来，那么这种信任从一开始就产生问题了。还有，业务模式，你从一开始你可能知道，跟公司原来的商业模式是很不一样的。但是呢你始终是要“力行新政，不悖旧章”。你要在这么一个固定的框架下做新业务的时候，刚开始的时候就已经觉得有一些不融洽的苗头，这种苗头就会长成参天大树。比如说，做这种互联网业务的很多都是 B to C的，就直接面向单个消费者，而华为自身的业务模式，它是一个B to B的，华为虽然是销售额都已经到俩千亿，这样一个规模了。但它的客户也就是几百家。现在呢，你做这个业务呢，虽然很小，甚至是不赚钱，赚一点点钱。但你面对的客户数量是非常庞大的，你是单个的客户。 B to C的商业模式和 B to B的商业模式是非常不一样的。还有一个就互联网本身呢它的一个逻辑跟传统业务的逻辑也是很不一样的，互联网的逻辑是尽可能的占领这个市场份额，先有用户先有流量，再来找盈利方式。它不是先……注：“力行新政，不悖旧章”是近代大名人张之洞的大舅子送给张之洞的八字箴言，意思为创新新的主张，新的思想，新的事业时，莫喊新新新!要旧包装，旧解释，也就是旧瓶装新酒，只有这样，人们才能逐步适应。
梁冬：今天的微博还这样!
吴伯凡：呵呵，对。而传统企业它是根本不信任这种逻辑的。用麦克尔·戴尔的话说，你说你的这个业务很好，可是你又不赚钱。那么我不会相信你，就像小学的老师，他不会相信一个小学生交不上来作业，他说他那个作业本在来的路上丢了。他是不信的。
梁冬：小的时候我们怎么会想到出这种谎言呢？小的时候太奇怪了呵。
吴伯凡：呃，对。你说，先有客户然后再赚钱。在传统企业里头，它往往听不懂这个逻辑。但是这在新兴业务里头，往往它是一个不言自明的逻辑。这，你沟通起来就麻烦了。还有，就是成长的速度的问题。传统企业的成长，也会有很快的发展。但它那个发展嘛，往往是个“算数级数”，它是呈加法的那样一个，就比如说5、8、11……它是这样一个级数增加的。而那个互联网的增长方式它是“指数增长”，就1、2、4、8、16、32、64、128……它是怎样增长的。这就需要你在投入上，在某种程度上，尤其是初期的时候，它也是按照指数的方式增加的。比如说你今天刚开始的时候可能只有十几个人。但可能到了年底的时候，你就会发现，如果业务扩展得比较顺畅的话，你就会需要五百个人甚至一千人。这个在传统企业里头，你是没法向人力资源部门汇报的。
梁冬：或者人力资源部门是Hold不住的，Hold不住这种变化的。
吴伯凡：对。因为你一个公司突然增加这么多人，在传统企业里头，那是要总裁办公会议反复讨论的，是吧？但是在你的业务部门里头，这又是一个很自然的事情……
梁冬：再有一个原因。这传统的公司一般都是自上而下的，上面有一个威权的领导，这个领导很聪明，很有强势的推动力，决策力很强。那现在呢，互联网可能不这样!互联网呢是有什么判断你得先听听最终端的消费者怎么说。而终端的消费者呢，最先了解他们的呢，往往是下面的最基层的产品经理，甚至是测试员，他可能是一个刚刚大学毕业的毕业生。但他在那干了三个月以后呢，他比你更了解消费者。所以呢，它是个自下而上的、自外而内的这样的一种决策模型。
吴伯凡：对。比如说在华为啊，出现过一件事情嘛，就是一个大学生啊进去以后，马上写一份一万多字的一个报告：《关于华为的未来战略的问题》，提交上去，结果总裁还真看到了，看到以后就说，做个批示：这个人赶紧送精神病院查一查，有没有问题？没有问题……那就……
梁冬：赶紧开掉!
吴伯凡：开掉!所以呢就是说，在内部开展新业务啊，它就面临很多挑战。我相信华为它通过调整，它还会进一步发展。但是我觉得啊，它如果要成功的开拓这个业务的话，它一定要选择另外一种模式。
梁冬：这种模式呢，甚至最大的阻力和挑战来自于公司最高领导对这个事情的看法。
吴伯凡：对。
梁冬：稍事休息一下，马上继续回来《冬吴相对论》。
片花：传统行业与互联网行业相比有什么样的区别？什么是我执？面对公司的内部创业领导者应该怎样破除我执？什么是习惯性防御和熟练的无能？为什么领导者在开创新业务时要意识到以往的经验和财富反而是一种拖累？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题--悲催的内部创业之下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎继续回来到《冬吴相对论》。大公司里面搞这种独立创新业务部门呢，它会面临一系列包括从企业文化、汇报关系、员工的心态、薪酬水平……包括这个激励机制，所有这些方面的冲突和变化。所以呢？能够突破九九八十一难的，好像几乎没有过，所以你包括看到那些传统的公司搞互联网的，或者甚至是传统媒体公司做互联网部门的，都显有成功的个案啊。但是呢，我们今天这里呢不光是要从这个话题去探讨，更重要的就是，如何破除就是已经拥有的成就而带来的我执？
吴伯凡：“我执”，说白了就是自以为是。
梁冬：“我慢”，傲慢心嘛。
吴伯凡：对。我成功了。
梁冬：我吃的盐比你吃的米多。
吴伯凡：对。经常是这样的嘛。我过的桥比你走的路多，我吃的盐比你吃的米多，所以你得听我的!这种在于一些发展比较缓慢的、产品生命周期很长的行业里头，这是对的!比如说生产菜刀，你就不可能说，新毕业一大学生到了一个生产菜刀的一个公司里头提出多有远见的东西出来，不大可能，是吧？它一定是说，这个行业做了很多年的那个人，他有感受。
梁冬：对。
吴伯凡：你能作出双立人菜刀来，那才是本事，是吧？在某种情况，这个“我执”啊，它是有用的啊，它避免了那种不靠谱、乱来的那种状况。但是呢，在一些产品生命周期特别短的，外界的那种变化非常大那种情况下。比如说，在这种IT、在互联网这个行业里头，你说，现在的小孩都不知道鼠标是什么了？甚至都不知道键盘是什么了？因为它平板电脑这两样东西都不要了，是吧？在这种情况下，那你原来的那点老本钱，可能一方面是不值钱，另一方面就会成为一个拖累，你比如说币制已经发生了改变的情况下，你好不容易存了十几斤钱啊，现在好多钱要按斤数算了啊。
梁冬：对对!
吴伯凡：你要是真的是存了那十几斤钱，老是到那儿都要背着，这本身这个重量就有点拖累你。再一个，你老想着那是一笔财富，那你很不自在的，老担心别人来抢劫啊，老担心它被偷盗啊等等，你就不会放开手脚。你面对新的业务、新的机会的时候，你不会那么敏感的。所以，这个“我执”它最大的一个坏处，它就形成一种习惯性的防御和熟练的无能嘛，是吧？习惯性的防御就是，我已经有了这些东西，我一听到新的东西我有一种习惯性的排斥它，这个不是说你这个人刚愎自用，有时候你很谦虚的人，也可能犯这个毛病，因为你很自信嘛!
梁冬：我们称之为经验主义。
吴伯凡：呵呵，经验主义，对。还有一个就是熟练的无能。就练的一个新的东西呢，好像你很懂啊，总是用一种旧的框架来看这个新的东西的时候，你觉得那没什么东西，你很容易把那个新的东西给过滤掉了。我们现在说的这种业务创新啊，一种企业内部创业啊，它是一种在危机驱动下，产生的这种变革的这种举措和动机，这个时候你就很容易又想做新的东西，但是你又有“我执”，这就很成问题。
梁冬：所以只能置之死地而后生，就是说……
吴伯凡：就你挣的那点财富，首先你要意思到它很可能是一种拖累。你已经是一堆停止流通的纸币，有可能是这样，你要意识到这一点，所以你发现有些时候就是那种赤贫者，或新进入者的他的优势，佛家里头讲那个“初心”嘛，是吧？最初的那颗心，这个东西是很重要的。我们说乔布斯的那个名言，什么“Stay hungry，Stay foolish!”这不是乔布斯的话，这是乔布斯喜欢的一本杂志的广告语。这句话呢，它是来自于一个禅宗的说法，那个英文当中不知道怎么翻译这个初心，最初的那颗心，所以呢他把它翻译成“Foolish”，就是愚蠢，愚昧，那种状态。它比较接近于那个初心，但不是那个初心。初心就是说我什么都不懂，就小孩，最初的那个状态，赤子之心，那样一种状态。他想问题，他不会绕来绕去的，因为他头脑当中没有太多的那些拖泥带水的那些想法，他总是直面问题本身，而不是直面问题所引发的各种各样的联想，来想问题，这是一种很好的心态，当然饥饿感也很重要，但这个初心我觉得更重要，初心也就是没有我执的那种心。
梁冬：我最近看见一句话，它讲的特别好。它说啊：有一些人啊，总是坚持目标，改变手段。
吴伯凡：区分成功和失败的人，就是说，成功的人目标是不怎么改变的。他是专注一个目标，但是为了达到这个目标他是不断的改变他的方法和路径；而失败的人呢，他是经常改变的是目标，然后方法和路径……
梁冬：不怎么变。
吴伯凡：诶，基本上是那个样子。
梁冬：所以我在这个时候才明白，以前我老是说，啊，什么叫“我执”呢？现在我明白了，其实我执啊，并不是说执着于一个梦想，执着于梦想和目标不叫“我执”，只执着于手段那才叫“我执”。
吴伯凡：现在的电子商务就走上了一条不归路，什么不归路呢？我们讲到过这个逻辑啊，他是没有第一，只有唯一，是吧？他追求没有什么NO.1，只有Only one。过去说：“文无第一，武无第二”嘛？文人，李白和杜甫，你没法排谁第一，是很难呢。但武是没有第二的，全都是败将，他只有唯一。这个电子商务呢，它是这样一个逻辑，你比如说在美国，亚马逊，你一说电子商务，你就想到亚马逊。
梁冬：好像后面就没有了。
吴伯凡：但问题就是，它是 Only one啊，它不是 NO.1。在我们中国呢，你像电子商务，它暗中也是遵循这个逻辑的，就是只有唯一，没有第一。那么干什么呢？它做的第一件事情，而且是一直在做的一件事情就是如何把对手干掉，最后我成为……
梁冬：唯一。
吴伯凡：唯一。是这样，那这个就很可怕了。那就是说，我就如何通过这种价格的方式，我让对方饿死，冻死，我不赚钱，我让你更难受，最后你死掉，一家一家地死掉以后，我就成为唯一了。这样我就可以有定价权了，我就可以赚钱了，是这样一个逻辑。这是很残酷的，它是资本驱动，上市导向，你知道吗？首先是资本来喂养它，它不是靠客户来喂养它的。客户是从它那占便宜的，这点对消费者是好的，是吧？你很便宜的，几乎是免费的这种服务啊。
梁冬：前两天，我突然发现我们家多了一台电视，诶，我说我们家有电视，现在家里人都不看电视，为什么要买一个呢？我老婆说，不是你说的吗，你每从京东商城买了一个东西，就赚了一笔便宜，于是我买了台电视……哈哈哈。稍事休息，马上继续回来，《冬吴相对论》。
片花：作为传统的家电零售商，苏宁电器进军电子商务具有怎样的先天优势？为什么说苏宁的电子商务类似于纪昌学射？什么是企业的基因？为什么说内部创业最重要的是做好企业基因的转化工作？传统媒体进军互联网，为什么往往以失败告终？欢迎继续收听《冬吴相对论》。本期话题--悲催的内部创业之下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。欢迎继续回来到《冬吴相对论》。今天讲到这个话题啊，从内部创业讲到电商，讲到互联网，又激发起了老吴对这种电商的仇恨。没有第一，只有唯一。就像我最近明白了一个道理一样，这句话，我跟很多人都分享，这世界没有应该，只有活该。你看那些口口声声说应该怎么怎么样的人啊，都很纠结的人。我就跟他说，没有应该，只有活该，一切能这个样子，一定有它的原因的。
吴伯凡：对，如是，如是这般。
梁冬：如是这般嘛，说回来，第一唯一的话题。
吴伯凡：这样呢，你就发现，就是所有的电子商务都在做一件事情，就是要……
梁冬：饿死对方。
吴伯凡：饿死对方。它又有点像那个游戏，什么游戏呢？叫饥饿大比赛。就是，我不赚钱，你也不赚钱。我们就比吧，比到最后，所谓成功者就是比失败者晚失败五分钟，就叫成功者，这是这样一个逻辑。这个吧，就是它确实有它自身上商业的合理之处，因为这样做的时候，虽然从消费者哪儿赚不到钱，但是它能够从投资者哪儿，用这个梦想去置换资本，是吧？投资者想的是将来它做Only one的时候，Only one它是有定价权的，最好的商业模式一定是追求这种Only one的，追求这种唯一，追求这种垄断的这样一种状态。这个梦想是非常有诱惑力的。所以呢，现在电子商务已经陷入到那种“望山跑死马”的那种状态里头去了。就看得见，真的是看的见那个前景，还不是假的，还不是海市蜃楼，亚马逊不就是成了嘛!
梁冬：对啊。
吴伯凡：问题是，你以为很近，你要真跑的话，那是很难的。能跑到那一步，所以往往是你会死在路上。所以我觉得中国的电子商务要成的话，必须要从一开始就要避开这个泥潭。要不然的话，这个行业的逻辑就是亏钱，就是烧钱，就是烧到别人都无钱可烧的时候，你还有一口气。这样一种行业的潜规则啊，会把这个行业的所有人都拉到一个非常痛苦的一个状态里头。倒是我最近发现像苏宁的那种模式呢，它不一定说能够成为NO.1或者Only one，但是它这个经营的这种方式，它不太一样。它首先啊它有一个救生圈，别的企业没有。比如说你做电子商务，像好多企业，一做就发现，哦，原来做电子商务，重点不在能不能做个网站的问题，重点是做物流的问题；一说物流呢，发现仓储问题很重要，然后你就花好多钱，就去搞仓储；仓库建立好以后，你发现那上十万种商品，如何进行归类，如何最快地拿到那个商品，没有什么差错率，这又需要，已经不是网站这个层面的信息技术了，它更像是UPS、像沃尔玛的这样一种……就是叫ERP，像这种企业级计算的那一套东西了。所以你发现，当你要补一个漏洞的时候，又看见了更多的漏洞，更多的漏洞，你一进去一补的时候，又别有洞天，又发现很多漏洞，这样你就大量的精力……
(注：ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源计划 ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上一个最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。)
梁冬：你认为苏宁有个好处，就是苏宁它本身就有这些东西，所以它如果发展电子商务的话，也许是有好处的，也许是有帮助的，对吗？
吴伯凡：至少它一开始不需要匆忙地去比这些东西去，你知道吧，它心态上有点不一样。
梁冬：但是有个问题哦，这回到我们刚才讨论的，那些传统的企业试图在做互联网公司的时候，它那互联网部门就面临那个在小鸭堆里生活的小天鹅的窘境哦。
吴伯凡：对。就是这个问题，我们又说回来这个问题了，就是内部创业确实是，作为业务部门，它一定是无疾而终的，或者是输地很惨。但是呢，它毕竟有一些优势，很多问题大家犯错误一定是，这里头它有好多显而易见的优势，大家才会去犯那个错误，一看就知道是错误的，没有人犯的。比如说苏宁做电子商务，它是倒过来做的，而且是事先不知不觉的做了一些事情。比如说物流系统，这是它原有的。这好多问题，刘强东是一步步的发现问题，解决问题，是吧？而且这个问题就越陷越深，需要的资金量远远超逾你原来的预期，所以你就需要不停的融资。那个呢有些是以一种倒装的方式，像纪昌学射的那种方式，纪昌学射他不是在学射箭，他是在学着把一个小东西看的很大，最后他会射箭的时候，他都不知道他会射箭，他是倒过来的。苏宁做了很多事情，原来，哦，这个事情是可以用到新的事情上头去的。比如说物流它不用从零做起，它只不过是用很低的编辑成本去实现很高的编辑效益，这是它的一个最明显的一个优势。但是挑战在哪儿？挑战就在于，你从事的这个新业务，到底是企业的一个业务部门，还是一家相当独立的企业。
梁冬：你认为苏宁是什么呢？
吴伯凡：苏宁呢，我带着这些问题我问他们的时候，发现他们也想到这个问题了，就基因的问题。诶，我当时很诧异哦，他们也在看基因的问题。说到基因呢，它有个理论的，就关于企业的基因，它是由四个方面决定的。第一个是决策权。就是决策权在哪儿？是在上头还是在下头，还是在中层；第二，激励机制。你激励什么？你是激励现有的业绩，还是激励未来的业绩，这个很重要啊；第三呢是它的权力结构，一个公司的权力结构，它跟那个决策权是相关的。比如说你是集体的，还是个人的；是一个分布式计算的权力结构，还是一个中央控制式的权力结构，这个也决定了一个公司的基因。最重要的是信息传递方式，信息传递方式呢是，过去是有的企业呢是最鲜活的信息，最有用的信息，是由处在最上面的那个人掌握告诉其他人的，他站的高看得远，总是能见人所未见，言人所未言。这是一种信息传递方式啊，从上往下，传达他的精神，是遵照执行，这是一种传递方式。还有一种传递方式就是从下而上，或者是从中间开始两头传，就中层的往两头传，也有这样一种方式。这四个方面决定了一个企业的基因是什么样子的。就互联网企业和传统企业，新业务和旧业务它的基因的差异，是表现在四个方面的，你必须要从这四个方面进行一个转型。如果你在这四个方面不进行转型的话，你匆忙的仅仅是做业务内容的改变的话，是不可能成功的。内部创业如果是作为业务部门的话，它无法完成这四个东西的转型，你知道吗？所以说决定一个企业内部创业能否成功，就取决于这个基因的转换，可不可以完成一种新基因，你如果还是一种旧基因在做新业务的时候，一定是一件非常荒诞的、很行为艺术的一种经营方式。
梁冬：呵呵，看见你在讲的时候呢，我其实陷入了深深的沉思。我在想说一个人是否应该认命，是吧？假设你本来就是人中龙凤，你做龙凤的事情是可以的，是吧？如果你本身就是一只老鼠，你非要去做龙凤的事情，有没有必要？但是呢，我们又相信，我命在我不在天，那怎么样才能改命呢？以前我们的《冬吴相对论》提过这个事情，今天发现其实永远翻来覆去还是在讨论一样的问题。有点意思。感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。
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