【冬吴相对论】第323期:如何修炼领导力(上)

    片花一:为什么说追随者的数量和质量是衡量一个人领导力强弱的硬指标?一个人的领导力和他的职务、权利为什么没有关系?发动群众和解决难题为什么应该是领导者的两大任务?领导为什么不应该为事情负责而应该为事情的结果负责?欢迎收听冬吴相对论,本期话题 --《如何修炼领导力(上)》

    片花二:一个孤立者越来越多的公司为什么更容易患上大企业病?死党追随者对领导者来说为什么既是福音也是诅咒?美国前总统约翰逊为什么总能把坚决反对他的人变成大力支持他的人?欢迎继续收听冬吴相对论,本期话题--《如何修炼领导力(上)》

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    播出时间:经济之声2012-12-21 11:30-12:00

    主 讲 人:吴伯凡 主 持 人:梁 冬

    梁冬:坐着打通经济生活任督二脉,大家好!欢迎收听《冬吴相对论》,我是梁冬。对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。

    吴伯凡:大家好。

    梁冬:这两天我有个朋友有天晚上喝闷酒,跟我聊天,这位是个男士。他说呢,他最郁闷的事情就是呢,他虽然在公司里面大小是个干部,但是回到家之后呢,老婆很不服气。经常呢,他老婆呢就是有意无意的在家里面呢行使了一个领导者的角色,所以他在家里面呢就是扮成了一个跟随者,大部分的在单位里面做领导的人回家都是做老婆的追随者。

    吴伯凡:诶,除了老婆还有孩子啊。

    梁冬:对,在家里面排名仅次于保姆之前,有的时候连保姆都不如。

    吴伯凡:嗯,现在很多企业家都有个困惑,自己能指挥千军万马,但是对自己的这个儿子完全指挥不动,那更不用说他太太了。

    梁冬:哈哈哈……这个事情呢就引发了我们一个很有趣的思考,就是领导力从哪里来?这个话题呵。有些时候有些人呢拥有某种的权利呢,是因为呢比如他打天下,或者是因为在单位里面呢领导赏识,然后给了他一个中层干部,慢慢就上升高层管理干部了。于是他就被赋予了某种的权利,在这个权利位置上呢,他是可以使用这个权利对很多人表扬或者是惩罚,陟罚臧否。

    吴伯凡:领导职位它是可以任命的,或者是由于法律上的某种权利,比如说你是这个公司的老板,你是老板的儿子,老板退了以后你就是老板了,但你不一定是领导者。对领导者有一个特别简单的定义,就是有追随者的人,就叫领导者。

    梁冬:尽管很多词儿吧耳熟能详,说这个人是个领导,是吧?我们觉得这个事情还需要学习吗?就好像说生小孩;谈恋爱这些事情不需要学习一样,后来发现领导力的培训和研究居然是MBA和EMBA学院里面最重要的一门课程。

    吴伯凡:在美国啊、在很多中型和大型公司里头接受领导力的培训是他们很重要的、又像是娱乐又像是工作的一个活动。就每年花在领导力培训上的钱多少是衡量一个人是否具有社会地位,也是否具有身份的一个很重要的标志。所以领导力的培训,它不仅仅是商学院的,大量的培训机构都在做这样的培训。

    梁冬:对呀。如果一个人只是在单位里面被赋予了领导的地位,但是本身没有发展出他这个人身上带着的一种领导力的魅力的话,你在家里面哪怕你做到老公,本质上也只不过是一个劳工,哈哈哈……无非就是帮儿子和老婆挣钱的人而已,对吧?

    吴伯凡:对。在公司里头其实我看有些领导者权力好像是很大,但是他做起事来,他常常是做那些初级员工做的事情。比如说写个会议通知,他觉得不合适嘛,他自己写,公司要搞个活动……

    梁冬:从头到尾。

    吴伯凡:从头到尾他成了那个跟公关公司进行密切沟通的那个人,最后还很抱怨说:“我花那么多钱请公关公司,结果活儿都是我干的。”他没有意识到自己作为一个领导者到底应该干什么?!领导者的特点是发动群众,解决难题。这是有一个叫刘南的朋友,他定义的很简单但很生动。第一个要发动群众,你做任何事情,你是要发动别人,不是由你自己去完成。管理是让别人去完成你要做的事情啊,解决难题,它不是说解决一般的问题,那不叫领导。什么叫难题?对于公司来说--转型。现在这个业务萎缩了,这个业务是关、停、并、转,还是如何强化,等等。这别人是解决不了的问题,必须要由你来解决。

    梁冬:但是也不是你自己解决这个问题,你发动大家一起解决。不是make things,but make things happen。不是你干这个事儿,而是要令到这个事儿发生。我前两天呢重新学习了一下我很多年之前喜欢的看的一本书,叫《卓有成效的管理者》,彼得·德鲁克的那本书呵。我发现他真的是很有先见之明,他说:在以前呢,很多人都是小手工业者,都是……自己都是知识分子。比如说你是一个很好的手工艺人,你是个很好的律师,或者你是个很好的教师。但是呢,你未必是一个好的知识管理着。知识管理者的最大的特点就是你不再为事情负责,而是为事情的结果负责。

    吴伯凡:嗯。乔布斯说的那个现实扭曲立场,也是这个意思啊。就是把一个现实,一个客观的现实,你能够把它扭曲,实际上是让它改变嘛,有一个立场,简单地一个要素性的东西,人、财、物在那个地方,但一旦放到这个现实扭曲力场里头,它就变化了,变化成你想要的,或者说你所大致期待的那样一个结果。你创造的是一个场,而不是做具体的事情。好多的所谓的领导,他并不具备领导力的原因,就在于他没有明白这一点。

    梁冬:嗯。而且呢我们很多时候啊过分的以为我们拥有某种的管理工具,比如说我们可以绩效考核,我可以提拔,诸如此类呢,我就可以让大家服我。这个事情是两回事。你总会发现在人群当中,比如说一个饭桌上,大家都是朋友,就有一些人能主导整个这一个饭局是高兴还是不高兴。就有一些人能够设置一些议题和一些话题,然后呢大家最后很愉快,大家都很认同。这个人呢,他没有任何的权力,但是他拥有了某种的隐性的影响力和权力。这个事情很有趣。小的时候我发现呵,比如我举个很简单的例子,大家一起吃完饭之后都在合影,一个班里面,总有一些人能够马上张罗说,谁谁谁谁坐前排,谁谁谁站着,谁谁谁在前面蹲着。然后大家一、二、三喊“茄子”。好,合完影之后呢,谁谁谁你负责把这个收集起来发给大家。这个人群当中总有百分之一到百分之二的人,这种人好像是天生的,他有权力没权力,他都能把这事干成。

    吴伯凡:对。事实上在一个人群当中,他一定包含着若干种角色。

    梁冬:哪几种角色呢?

    吴伯凡:郭士纳--就IBM的前CEO,他在他的办公室里头写了一个条幅式的东西,没有写什么励志名言,他只写了四种人,一个公司永远有四种人。他只要记住四种人,他对每一个人他就有一个评价了。这四种人是什么呢?第一种叫积极采取行动,促使事情发生的人;第二呢是被动接受所发生事情的人;第三种呢是对事情持旁观者心态的人;第四种呢是什么事也不关心的人。

    梁冬:第二种和第四种有什么区别啊?

    吴伯凡:被动接受。比如说我让你干,你就去干。但是他不会去主动的去干一个什么事情。

    梁冬:这是第二种。第三种叫旁观者,第四种是没关系者。

    吴伯凡:就觉得公司的事务跟我毫无关系的一样。就比如说你刚才说的照相那个,他总有那种对这些事情一点都不感兴趣,不管是什么摆POSE也好,拿相机也好,寄照片也好,跟他一点关系都没有。

    梁冬:他在边打酱油,就永远的打酱油者。

    吴伯凡:对对。

    梁冬:他连酱油都不打,就站着。

    吴伯凡:做为一个领导者,当你要把一个事情让谁、让哪个部门去干的时候,一定要记住这个部门的领导人和这个团队是属于哪一个类型的。如果这个事情是做对的事情,但是你交给了这个错误的人,那这个事情肯定完不成。

    梁冬:让我们再想想刚才说的这四种人。第一个是主动令到事情发生的人;第二个人是被动接受并且配合的人;第三种呢是旁观者,旁观者他还看着;第四种没关系者。

    吴伯凡:对。

    梁冬:最近呢哈佛大学肯尼迪学院的一个教授啊,叫芭芭拉·凯勒曼,是一个领导力的这个教授呢。他其实也有一种类似的划分方法。说一个人你有没有领导力呢,首先看你有没有追随者,你的领导力和你的追随者成正比,这跟你有钱没钱没关系。咱们以前也说过这个事,是吧?稍事休息一下呢,跟大家今天分享一个话题,你有没有魅力呀,看你有没有追随者,别回到家之后呢,变成是一个被老婆、儿子都唬唬吓吓的人,你还觉得你是个领导,很悲催的。好了,稍事休息,马上继续回来,坐着打通经济生活任督二脉,《冬吴相对论》。

    片花:为什么说追随者的数量和质量是衡量一个人领导力强弱的硬指标?一个人的领导力和他的职务、权力为什么没有关系?发动群众和解决难题为什么应该是领导者的两大任务?领导为什么不应该为事情负责,而应该为事情的结果负责?为什么说每个人都有追随的本能?哈佛大学教授芭芭拉·凯勒曼是怎样定义孤立者、旁观者、参与者、活跃者、铁杆者,五种不同类型的追随者的?欢迎收听《冬吴相对论》,本期话题--如何修炼领导力之上期。

    梁冬:坐着打通经济生活任督二脉,大家好,欢迎收听《冬吴相对论》,我是梁冬,对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡,你好。

    吴伯凡:大家好。

    梁冬:我们今天讨论一个话题,就是有些人表面上是个领导,其实呢只不过是一个劳工,回到家之后呢,连儿子都指挥不动,老婆都指挥不动。所以呢老吴就提到了这个郭士纳曾经划分的一个人群当中除了领导者以外的剩下的那部分人的四种可能性。第一个是积极参与的;第二个是被动跟随的;第三个是旁观的;第四个是没关系的。是那种连酱油瓶都不扶的人。

    吴伯凡:龙生九子,各有不同。一对父母生的孩子当中,都有可能四个孩子分别属于某一种类型的。

    梁冬:对对。你会发现一个家里有些人呢、有些儿子特别地积极主动,老是特别事儿,另外有一些人呢老是特别没事儿,永远没事。但是呢,每一种人都有他的用处。连那些沉默的大多数酱油瓶不扶的人,他也有他的角色的意义所在。另外一位管理学的教授是哈佛大学肯尼迪学院的一个教授叫芭芭拉·凯勒曼,他写了篇文章,叫做《领导者必修课:了解你的追随者》。他讲到所谓的领导者,必须你有一个条件,你得有人追随。

    吴伯凡:领导力嘛,既然是力,力就有力大力小的问题呀,是吧?那怎么来衡量呢?就是说,在你没有职务的情况下,还有多少人……

    梁冬:跟着你。

    吴伯凡:跟着你。有的人领导力可能为零,当他不是这个位置的时候,没有一个人愿意跟着他。所以追随者的数量、追随者的质量就是衡量一个人的领导力的一个硬指标。

    梁冬:大道至简。想起来也很简单,就会发现总有一些人在人群当中一呼百应,总有一些人做到领导的地位也很猥琐。我只指在公司里面呵,咱们只谈论商业公司。凯勒曼,Kellerman这个教授就提到了一个分法,很有趣,叫追随者的类型。他的分法跟郭士纳有异曲同工之妙,他把追随者分成五种:一种叫孤立者;一个叫旁观者;一个叫参与者;一个是活跃者;还有一个是铁杆者。这种分类的方法,可以让领导者很快地立刻明白,追随者是否接受领导者所推行的事情,支持程度将会如何。

    吴伯凡:说的更细一点,他把那个积极推动事情的人分成了一个积极者和铁杆,就是死党级的,其实你看一个领导者,不管什么样的领导者啦,希特勒也算领导者啦,他有没有铁杆?这个很重要。这篇文章里头还讲到这个戈培尔在希特勒自杀以后,带着他全家全部自杀,这个人很坏。

    梁冬:一个恶魔。

    吴伯凡:一个恶魔。我们对这种人当然是非常唾弃的,但是有一点是明确的,就是他也是个铁杆的追随者。

    梁冬:我想起个事儿,我在这个赵蕤吧,他写过一本书叫《长短经》,我如果没有记错的话。他在里面举了个故事,说曾经有一个人,他死了,结果他的大婆、二婆,那个在万恶的旧社会是有几房的,是吧?两个人居然主动殉葬,她不是被迫的,是主动殉葬跟着老公死,结果这个人的妈妈不无醋意呀,说这个儿子实在是对老婆太好了。赵蕤对这个事情评价说:这个妈妈其实说话里面是有醋意的,这个话里面其实有一种指责,为什么我没碰到一个让我甘心为他死的老公?这话背后的潜台词是这个东西。当然我们不是说衡量一个人要带一群人去死,肯定不是这个意思,而是说呢,他多多少少有一个指标,就是你的铁杆为什么要这样跟随你?现在的人都是生而自由啊,没有强迫。

    吴伯凡:作为领导者,其实你每一个人都有追随的那种本能的,死心塌地地做一件事情,为一个人痴心不改,每一个人其实都有这种近乎本能的东西。问题在于你能不能激活他的这种欲望和他这种本能?我们分别把这五种人梳理一下。

    梁冬:凯勒曼所提到追随者的五种类型:第一种叫孤立者,完全置身之外,这种人对周围的事情漠不关心,他们不在意也不了解自己的领导,也不会给予领导任何明显地反馈,不闻不问,跟死鱼一样。

    吴伯凡:这种在大公司里面特别多,一个公司最后得了什么大企业病,往往是因为这样的人多起来,就是这种孤立者。隐身在如迷宫一般的小隔间办公室、部门和事业部里头,最高的主管很少或根本不会注意到他们的态度和行为。

    梁冬:这种人通常在下班的时间一到就立刻消失,不会在办公室多呆一秒钟。

    吴伯凡:对。他来的时候也是悄悄地来,去也是悄悄地去,挥挥衣袖不带走一片云彩,就这样的员工。

    梁冬:哈哈哈……表面看吧,你觉得很好笑,你认真想想,其实每个单位这种人都挺多的。

    吴伯凡:对。如果当你的公司这种孤独者多起来了……

    梁冬:越来越多的时候就很可怕的,应该反省一下了,是什么一个原因令到一个本来挺热情人……

    吴伯凡:你恐怕就要讲讲公司要有狼性啊什么的,你们之间没有……

    梁冬:别再说了。好多公安部的人给你打电话,你还这样……就孤立者,你刚才说的在大公司里面,确实尤其常见,这种人他也没有什么积极的梦想,说有一天我能够上一个更高的岗位,因为我这个公司有什么不同,他们对自己和这个环境都非常沮丧和灰心,如果你自己发现你变成了这样一个人,你也应该反省一下,就说我们不要说从领导者怎么看……

    吴伯凡:他是常常被领导所忽视,同时他也很忽视领导的一种人。

    梁冬:我们大部分人都是跟随者而已吧。只是不同层面的跟随者而已嘛。如果你发现你变成了在一个组织里面的这样一个孤立者,完全置身事外,好像这个事公司好也好;坏也好跟你没什么关系。

    吴伯凡:当然了裁员的时候肯定是最早考虑他们的。

    梁冬:如果你自己发现你变成了这样的一个人,你也应该反省一下。

    吴伯凡:对对。第二类人呢,叫旁观者--bystander。德鲁克说自己是旁观者,但是他是旁观者的历险。这个旁观者在公司里是不行的。

    梁冬:这种人呢跟前面的那种孤立者有点不一样。这种人其实还是有眼力劲儿的。

    吴伯凡:他很聪明的,好多旁观者他看得明明白白的。

    梁冬:哪个领导跟哪个领导,是吧?你们公司你们单位谁谁谁和谁谁谁其实又不和啦,谁谁谁和谁谁谁明面上和其实又怎么样啊,但是他不参与,他保护羽毛。这种人跟前面的孤立者最大的不同是他明事儿,心里明镜似的,他并不是不知道,他是关心的,只是他不参与。

    吴伯凡:有时候他比领导还明白,他在里头讲某金融公司的新一任领导到任以后,实行了流程改革。就有同事说你这种改革要不得,这种新的流程只会让工作效率更加低或者怎么怎么,说一大堆,最后被解雇了,旁观者从来不说一句话的。他知道领导之所以要搞这个变革,其实就是引蛇出洞,看谁要出来说我的坏话,然后就把谁给清除掉。很明白,就这样的人。

    梁冬:所以这种人跟孤立者有相同的地方,他可能也会拖累团队,自己也慢慢慢慢地随着岁月年华老去。但他和孤立者最大的不同,他心里面都知道领导干的一切的事情。其实有些时候你想想一个比喻就很清楚了,就说领导者在单位里面吧,看的都是下面的笑脸,追随者往上看到的都是领导的屁股。所以如果能够让这些明白事的人愿意把他们明白的事讲出来,本身对公司是有很大的帮助的。但是这种人他就是聪明,他就是不讲。稍后休息,对不起啊,继续回来,《冬吴相对论》。

    片花:一个孤立者越来越多的公司,为什么更容易患上大企业病?死党追随者对领导者来说为什么即是福音也是诅咒?美国前总统约翰逊为什么总能把坚决反对他的人变成大力支持他的人?为什么说领导力就体现在把负面的破坏力变成正面的建设力的转化过程上?有领导力的人为什么很少做机械的线性反应?为什么说很多公司走下坡路都是从把兄弟文化变成帝王文化开始的?欢迎收听《冬吴相对论》,本期话题--如何修炼领导力之上期。

    梁冬:坐着打通经济生活任督二脉,大家好!欢迎收听《冬吴相对论》。对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡,伯凡你好!今天我们讲到了领导力的一个问题,有一个叫做芭芭拉·凯勒曼Barbara Kellerman这样的一个教授,写了一篇文章叫《领导者的必修课:了解你的追随者》。他对于领导者最核心的定义就是你之所以成为一个领导者,是因为你有追随者,那追随者是分成不同的族群的。她把追随者分成五个等级--孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。较早之前我们提到过两种人:一种叫孤立者,也不明白事,也不参与事,反正就这么呆着的;另外一种旁观者是眼力劲儿够,但是我不说话,就憋着,等着这个领导被另外一个领导干掉之后,我呢一朝元老,服侍五朝领导,就是这种人,是吧?一朝元老服务五朝领导。

    吴伯凡:不不,铁打的员工,流水的领导,啊。

    梁冬:这种人其实挺聪明的,运气好的话,领导都被干掉了之后,因为他什么事都明白,也不小心能升上来也可以,但这种人最糟糕的是他对组织帮助不大,因为什么?他没有担当;第三种人叫参与者,这种人是在集体里面、追随者里面的中间分子,他在一定程度上的参与可能会明确支持老板,也可能会反对他们,不是说支持才叫参与,我参与反对,那也是参与,对吧!他们愿意投入时间和金钱和自己的希望,也希望能够够发挥个人的影响力。

    吴伯凡:对。而且这种人在职场上很多人是愿意跟他们相处的,他做什么事情也算是个热心肠。爱憎也比较分明,他能够参与到一些事情当中去。但是毕竟他是比较节制的,因为他把自己的界限还是画得比较清楚的,他有节制的参与。

    梁冬:他也知道自己有时候用力过猛的话,不小心就越界了。通常他们有自己的态度和立场,而且有行动力,他跟旁观者最大的不同是什么呢?它既明白事,他也有一定愿意做事的这种能力,旁观者是老油条。所以他们某种程度上来说,他们自己也有他们的追随者。

    吴伯凡:而且这种人在一个公司里他的数量是比较大的,就像那个橄榄形的,孤立者和那种铁杆都是比较少的,越到中间的这些就比较多。

    梁冬:比这种所谓的参与者更积极一点的叫活跃者。他们对组织和领导有一种强烈的感情,并且呢具体来行动,态度热情,精力充沛,积极主动。他们对公司的人和流程都有很深的感情投入。所以他们努力地工作,要么为公司的领导卖命,要不然就是想剥削领导的力量,甚至把领导拉下马来,自己成为领导者。这种人也很可怕。哈哈哈……

    吴伯凡:他的杀伤力是比较强的。他的建设力和他的破坏力都是比较强的。这种人呢是积极的,对你来说,也可以是正能量,也可以是负能量。

    梁冬:所有都是这样的,能够载舟亦能覆舟。这种人呢他们可以组织一帮人来支持你,他也可以组织一帮人来反对你。

    吴伯凡:真正的领导者是擅于利用这样的人的。我们以前节目里讲到过一个叫约翰逊疗法。他就是这么一个人,就美国前总统约翰逊。他就是专门找了一些跟他唱对台戏的,狂热的反对他的那些人。他总是用一种奇怪的转换手法,他神奇到将一群向他扑过来的疯狗在最后一秒钟对他摇起尾巴来,就这样的一个人。他最著名的那个故事就是,有一个《纽约时报》的一个记者召集了一帮其他媒体的记者,堵在他的办公室门口要挑事。而他幸好那天来晚了。没有被堵住,他就在旁边在看,这里头谁是头儿,谁是挑事的,看出是他。然后就拍拍他的肩膀说:“跟我来。我一直在找你。”跟他带到另外一个房间里头,就对他进行了各种无耻的吹捧。在那种完全不了解他的情况下,你比他们都年轻,但是你有担当。你虽然很年轻,你的文字非常老辣;你其实是一个爱憎分明的人,就说了一堆儿,边说的过程当中就写了个纸条。

    梁冬:递给他的秘书,是吧?

    吴伯凡:递给他秘书。那个纸条上写着:查一查这个家伙叫什么名字?然后就……然后他的秘书一会儿就把这个人的材料就拿过来了。好像若无其事的看着材料就跟他聊:“啊,你当年你爷爷在那个得克萨斯州的时候怎么怎么……”那个人简直是,就一下子,哇,他这么了解我,我这么放肆地挑衅他,他原来他暗中一直在观察我、在注意我……

    梁冬:我很重要。

    吴伯凡:最后这个人成为他的总统竞选办公室主任。直接把他推上总统位置的一个人。关键是,你领导者能否用好这样的人。

    梁冬:所以什么叫做领导者?这种对你非常具有破坏力的人,如果你用得好的时候呢,他就变成你最好的推动力。而你的领导力就恰好体现在你的转换力上面。

    吴伯凡:转换力其实你看三国演义,里头刘备啊、曹操他们都有这个能力啊。它总是试图把一个强劲的对手或者对手的下属拉过来成为自己的干将。这就是领导者要做的,领导者跟不是领导者的差别就在于,他不做机械的线性的反应。儒家讲的小人就是被领导者嘛,不是骂人的话,就是被领导者。小人的反应就是机械、直线的……

    梁冬:近者不逊远者怨。

    吴伯凡:线性的、机械的这样一种反应。而作为大领导者,真正的最具有领导力的全世界,你一说,马上就能想起几个人来。甘地、曼德拉,就这样的人嘛,是吧?甘地呢他是一个没有武力的君王,不是以power,不是以权力去征服别人,而是用他的那种感召力使无数的人来追随他。最后,他临死的时候,当他被一个小伙子拿着一把枪给他三枪的时候,子弹打得那么近的时候。其实很快他就……那就是致命伤嘛,但是在弥留之际,他双手合十,对那个杀手说:“孩子,你太莽撞了。”然后就倒下了。就这句话征服了整个印度。这才叫领导力啊。

    梁冬:尽管这个细节老吴已经给我讲过很多次了。每次当你很认真地去讲的时候我还是很认真地听的。倒不是装出来,而是真的觉得,我们离这个境界真的太远了。

    吴伯凡:那是极限。就是说,别人来杀你,已经在弥留之际你还能够把持着一种原则,知道自己是一个领导者而不是一个普通的人。一个普通的被别人杀了的人。这就在那一瞬间,他是本能的那种……在那个时候是装不出来的。就我说的意思就是说,领导者就是总能够将破坏性的力量变成一种正面的力量,一种扭转一种转换的力量。

    梁冬:那还有一种呢就是在人群当中就叫做铁杆粉丝。这种人他们呢其实积极地参与甚至能够为这个事业做出奉献和献身的这样一种人。这种人呢,每一个真正的领导者其实是靠这几个铁杆、桩脚来支撑起你的天下的。

    吴伯凡:对啊,就说哪怕是像朱元璋这种人。徐达这样的人,那真的是忠心耿耿啊。就叫死党嘛。死党就是能跟你一起死的那少数几个人。中国说的就是桃园三结义,那种叫死党嘛。结义的时候他一定会说,不求同年同月生,但求同年同月死,就这样的一种人。

    梁冬:就是You jump,I jump。是吧?但是说是这么说,但是在现代社会里面,因为每个人都有更强的自我独立意志了,而且每一个人呢也拥有了很多信息,所以这种人呢就越发地难能可贵。如果你发现你成为这样的一个铁杆的追随者的时候,你一定是因为内心里面找到了一个你真正的内心明灯。如果你拥有这样的追随者的时候,你一定要感恩上苍给了你这么几个朋友。

    吴伯凡:关键在于你有没有一种转换能量的这种能力。这个铁杆你也要用好。比如说历史上的奸臣,好多时候他也表现出很铁杆的对皇帝。

    梁冬:本来,你要是朝这个方向要坏五十年才能坏完的,结果呢因为这个铁杆的参与呢,五年就给坏完了,也有可能,是吧?

    吴伯凡:对。最近啊听到好几个互联网公司的人跟我抱怨。说,公司现在在走下坡路。表面上好像是还很不错,但是已经在走下坡路。走下坡路的原因,就是从当年的兄弟文化变成今天的帝王文化。帝王文化就很容易造成那种伪铁杆。它表现出的很铁杆的,有时候你真看不出来。时间长了以后,他自己都把自己给欺骗了,就觉得自己很铁杆。你说的每一件事情他都支持,为你甚至是鞠躬尽瘁死而后已,但这样的人可能把你公司给坏了。你有这种铁杆追随者的话,即是福音也可能是诅咒。所以你关键还是如何用好这样的人。

    梁冬:对。今天我们讨论这个话题呢,其实我很想跟大家分享一个我很想表达的一个观点。就其实我们每一个人即是某一个组织某一个事业的追随者,不管什么程度的,但同时呢也是某一个领域的领导者,哪怕你最后不行还是自己家里面自己这一个人自己的领导者吧。

    吴伯凡:再不是个长,也是个家长吧。

    梁冬:对。哈哈……但是我们每一个人都应该好好地去想,作为追随者你是处在哪个角色?作为领导者你如何用好?你哪怕只有一个兵,一个追随者。这些问题,如果我们花点时间去分析和想象的时候呢,你就会发现说其实很多事情就会迎刃而解。感谢大家今天和我们一起来分享关于领导者和追随者这样一个话题。还是那句话,你是不是领导者看有没有人追随?在家里面连个老婆都征服不了的人,你出去征服全公司?想都不要想。好了,感谢大家收听今天的《冬吴相对论》,下一期同一时间再见。



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