【冬吴相对论】第331期：VUCA时代的战略(上)
片花一：著名战略管理学大师迈克尔·波特创办的摩立特公司的破产说明了什么问题？那些善于教别人做生意、写文章、炒股票的人为什么自己往往不善于做生意、写文章、炒股票？为什么说很多思想家给别人建立起了思想的大厦自己却永远住在思想的茅草房里，在现实生活中到底是知易行难还是知难行易呢？欢迎收听冬吴相对论，本期话题 --《VUCA时代的战略(上)》
片花二：迈克尔·波特提出的五力分析模式为什么没能超越时间的界限？数字技术的出现为什么导致了产业边界的模糊和行业壁垒的消失？为什么说经济学是用来解释问题的，而管理学是用来解决问题的？为什么说经济学家知道WHY，管理学者知道HOW，而管理者是天生NO HOW的人？曾国藩为什么会说可议事者不可图事？欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《VUCA时代的战略(上)》
注释：“VUCA”是一个缩写，它来自美国陆军战争学院2004年军官手册，它代表了美军对于21世纪所面临的环境的描述——volatile(不稳定的)，uncertain(不确定的)，complex(复杂的)和ambiguous(歧义的)。
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播出时间：经济之声2013-01-26 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好!欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬。对面呢依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：有些时候呢，偶尔的情况下我会看到一些在微博上、博客上、或者是采访里面呢讲到一个叫《冬吴相对论》的节目。我看到那里面那两个人，或者听着他们的说话吧，觉得挺有道理的，但是呢又觉得很陌生，那人是跟我们有关系吗？呵呵!后来想想可能是有关系的，但是显然那俩个哥们说的挺有道理的，但是为什么我们在现实生活中，依然充满了种种的困扰呢？如果能够像那俩哥们说的那么好，为什么这俩哥们还是那么痛苦呢？那么焦虑呢？呵呵!
吴伯凡：嗯，这不是自我开脱。有一个哲学家叫萨特(Jean Paul Sartre，法国作家，哲学家，社会活动专家)，是吧!他说：“这个思想家给别人建起了思想的大厦，而自己永远住在思想的茅草棚里头。”
梁冬：哇!好深刻哦!呵呵!还是要有童子功的!哎，你这些话是在什么时候学的？中学的时候还是大学的时候？
吴伯凡：大学的时候。
梁冬：哎呀，我读了一个什么大学哦。但是这个话又很有意思，我那天认真看了一下，我们推出的《欢喜》这本书，我觉得这里面啊有很多道理呀已经接近我们看到的某一些书，道理上来说，当然表达没那么好了。但是显然我们的德行是不如先贤的，那，于是我就产生了一霎那间的怀疑，是不是那些所谓的先贤，在写出了那些闪亮的字句，留下光芒万丈的语言的时候，其实当时在他们那个时候，也过得很痛苦和不成功呢。
吴伯凡：嗯，有部电影里头写陈独秀啊，共产党的早期的创始人陈独秀的一部电影。他就在跟李大钊讨论一个问题，说你一生要做的事情是什么？他说，是为天下人创造幸福。李大钊说：“你幸福吗？”陈独秀脾气很急的一个人嘛：“要那么幸福干嘛!”
梁冬：哈哈哈……这部片子是在国内公映的吗？当然可以说的咯？哈哈哈……这话很精彩啊!这个事情的确用伯凡的话来说，这不是开脱，而是这似乎是一个普遍现象。
吴伯凡：嗯，对!在前不久有一条……在圈子内的人关心的新闻叫：迈克·波特--著名的战略管理学大师迈克·波特创办的一家公司叫“魔力特”，以前我们在节目里也提到过这家公司。这家公司是他的那些合伙人、领导者都是全球顶级的管理学大师，他们几乎每个人都有很著名的著作和文章。就这样一家公司，创立时间也不短了其实，也有二、三十年了，但是最近呢破产了。
梁冬：波特还在吗？
吴伯凡：还在。
梁冬：你说他走了，破产了，那也没话说，是吧!
吴伯凡：对，全世界每天有多少个公司在破产，其实无所谓的。但是呢，他有意思的是，你是一家教别人怎么做生意，教别人如何制定战略的一家公司。教别人高瞻远瞩，如何避免风险。
梁冬：蓝翔技校(山东蓝翔高级技工学校[原山东蓝翔技校]，创建于1984年。该校办学早、规模大、专业多、设备全、质量高、管理严，目前年培训能力已达到3万人，学校占地千余亩，校舍面积40万平方米，教职工千余人的现代化的职业培训机构。设有厨师、汽修、挖掘机、美容美发、电气焊、无线电、计算机、数控等八大门类60多个专业。)的水龙头给砸锅了之后，没人去修，呵呵!是这么个概念!蓝翔技校饭堂的菜很难吃，诸如此类，都是这样子，是吧!
吴伯凡：对!赵本山他们推的一个电视剧里头，我看了，记得有一个情节：就有一个人专门治那个不孕不育症嘛，把药都开了，人家钱也付了，人开始就道家常了：您挺好的？唉，我们老两口挺好的，无儿无女，但是还是挺好的。他是治不孕不育的，人立即就把那个药给扔到垃圾桶里去了，这常常是这样，啊!
梁冬：对啊!我经常看见有一些人告诉你说要做准分子手术，可以把眼睛那个近视眼治掉，可以自己推一推自己的眼镜，准分子手术挺有用。第一个问题就是，你干嘛自己不做啊!对吧？我那个朋友每次都给人家解释：因为我的鼻子短，而且鼻子有点塌，所以呢我戴眼镜比较好看。然后把眼睛摘下来，你看是不是，为了证明自己这一点，但是总是显得有点苍白，不够有力嘛。就是我们今天提到的这些话题呢，包括波特的话题也好，包括不孕不育症的话题也好，包括眼镜的话题也好，包括我们俩自己的话题也好，诸如此类，最后总是背后隐藏着这样的一种规律。
吴伯凡：嗯，这我们看到的太多了。小时候就读那些什么《王老师谈作文》啊，就《如何写出一手好文章》来呀，《如何成为一个作家》啊，《给文学青年》这样的书啊，但是那些人呢都不知道他们是谁？
梁冬：对，而且还有一个特别有意思的现象，比如说在电视里面教大家炒股的人，你想，如果我真的能知道这个股票会发达，我犯得着去电视台领那两千块钱吗？
吴伯凡：领个嘉宾费，没有两千。
梁冬：没有两千，以伯凡的经验，两百而已，哈哈哈……
吴伯凡：两百太少，两千太多，四、五百块钱吧，呵呵呵……
梁冬：还不够操作一个来回盘的。所以，就好像这个事情在现实生活中总是出现，那我们今天要讨论的问题就是对于那些好为人师者，我们怎么看待，是不是他们不能做到，就说明他所说的东西就真的可以一盘否定呢？
吴伯凡：美国人在抢白别人的时候，经常说到一句话，如果两人发生激烈的冲突以后，另外一个人就会说，既然你如此聪明，那你为什么没发财呢？这可以用来说很多啦，说很多的经济学家、管理学家、咨询顾问、炒股大师、所有在机场的那些教别人做生意的人啊，这真的是一个问题，为什么这个道理很简单啊，谁都能明白的，既然你自己都没有成为作家，你都是靠写那种教别人如何写作文来出书，不能出别的书，你怎么可信，你除了教别人炒股票以外，你没有任何赚钱途径，别人怎么会相信你。
梁冬：我给你讲个真实的故事。有一年，我约了一个很著名、中国可能最著名的在电视里边跟大家分析宏观经济形势、批评国家经济、对世界经济全球格局进行批判，出很多书的人，我约他吃饭。我说：“老师，我这儿有100块钱，我应该怎么做分配？”然后他告诉我应该这样这样这样，后来果然亏的一塌糊涂，我问他你是这样嘛，他说：“我也亏的一塌糊涂，所以现在要出来拼命讲课。”
吴伯凡：我知道的一个很著名的股评家，我知道他是被套的，这些年来一直还在那儿站岗呢，就这个现象听起来很荒诞，但是很多看起来荒诞；听起来荒诞的事情，它并不那么简单，也不能一概地说，啊，这些人都是骗人的。
梁冬：讲的东西都是废话。
吴伯凡：因为好多事情啊，比如说这句话：既然你如此聪明，为什么不能发财。你可以用到很多事情上，你发现这句话呢听起来很有道理啊，既然你如此聪明，为什么不能发财。世界上它比如有摄影家之外，总有摄影家批评家，文学家之外有文学批评家，有大量的这种批评家，这应该说这些人文学批评家肯定是不会写作品的嘛，他要写作品，他就不会……
梁冬：他就站在另外一个队里面去了。所以今天这个话题呢就很有趣了，我们慢慢展开呵，就是为什么那一些股评家最后都不能成为最好的股票操作者，而那些股票操作者为什么又要对某一些股评家还是很认同呢？这个背后其实想来应该不那么简单。稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉!《冬吴相对论》。
片花：著名战略管理学大师迈克尔·波特创办的摩立特公司的破产说明了什么问题？那些善于教别人做生意、写文章、炒股票的人为什么自己往往不善于做生意、写文章、炒股票？为什么说很多思想家给别人建立起了思想的大厦，自己却永远住在思想的茅草房里，现实生活中到底是知易行难还是知难行易呢？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--VUCA时代的战略之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉!大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬!对面呢依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：这之前呢我们谈到了一个话题啊，就是说呢，一个叫做迈克·波特的人，他是世界上非常著名的战略管理大师，著名的波特五力，啊就是他所提出来的。但是呢，波特先生他所自己创办的咨询公司呢最后破产了。这破产了意味着两个东西：第一个呢就是说他不善于管理公司，他不能为自己的公司制定一个良好的战略，要不然为什么会破产，是吧？第二呢就也许他的理论本身就有问题，你是应该是最懂战略的人，你自己就做了一个现身说法，反面的，是吧？假如这个理论是正确的话，怎么会做了一个反面教材，啊，这就让我们开始思考一个问题：就是到底这个战略有没有用，到底这个知易行难，还是知难行易或者是知行合一，这是一个很古老的哲学命题了，是吧？
梁冬：对!
吴伯凡：到底是知易行难，还是知难行易？孙中山说知难行易。
梁冬：我们之所以有些时候，之所以做不好，是因为我们所理解的东西还不是真正对的东西，你真正理解对的东西，就没有那么难了，这是他的一个观点。有一段时间中国不是特流行各种那个辩论赛嘛，有一年中央电视台，那个什么什么辩论赛就有这么个话题。到底是“知易行难呢，还是知难行易。”
吴伯凡：我们不妨对波特的理论做一个简单的介绍啊，波特呢其实提出了很多理论，最著名的就是五力分析模式，就你在进行战略竞争的时候，他有五个力，决定你的竞争优势的，首先是你在这个行业内部的你所处的这个位置，就是现有的同行之间对你的这种压力。
梁冬：就你的竞争力的大小。
吴伯凡：在一个呢就是你的上游，你跟你上游(供应商)能不能形成一种优势，还有你的下游(你的客户之间)能不能形成优势，有的是店大欺客，有的是客大欺店，这就是三种作用力了，还有就是替代性产品，就是你的这个产品有一种已经出现的替代产品，还有一种是潜在的进入者。举个例子，就是以相机为例，假如你不是那种特别专业的那种相机的话，就一般使用相机的话，突然会有一种现有的这种产品，他通过改进以后，一下子就能够替代你，当时日本的傻瓜相机就一下子把其他的就给竞争下去了。原因就是它在操作特别的简易，假定拍照的那个人是一个傻子，他都会拍，如果镜头盖你没打开的话，比如我们经常犯这种错误嘛，镜头盖不打开的话拍照，他这个傻瓜相机是镜头盖不打开，你那个快门你按不下去，他把消费者、把用户的学习成本降到最低，一下子在这个市场上就取得了非常好的业绩。这是当年日本傻瓜相机之所以具有竞争力的一个很重要的原因，把其他国家生产的现有的那个相机一下子就给比下去了。还有一种就是潜在进入者，它好像不是这个行业内出现的一种新的产品，一种更新换代的产品，而是另外一种东西，跟你好像不相关的，我们说同行是冤家，有的那种不同行也是冤家，最简单的例子就是手机，有了照相功能以后，就把一般的……尤其是现在，很少有人再去买那种卡片机啊，那种傻瓜相机现在就没有市场了，原因是因为手机它就可以代替这个相机了，而且手机是随身携带的，相机你还……
梁冬：真未必随身携带的。
吴伯凡：诶，对。所以这就是波特教我们在分析一个企业、一个产品竞争力的时候，要考虑到五种要素，五种作用力，在这个作用力的模型下来回答你的产品，你的公司是否有竞争力，应该说这个模型呢出来以后啊……
梁冬：还是很实用的。
吴伯凡：很实用的。
梁冬：是一个思考工具嘛。
吴伯凡：到今天，唉，它是一个思考工具。到今天呢也还是有它的可用之处的，但问题就在于波特提出这种理论是在上个世纪八十年代，那个时候产业的界限非常的明晰，行业壁垒也是相当高的，你不能随便进到一个行业里头去。后来呢随着计算机的出现，导致了一个什么问题呢？就行业边界越来越不明显了，由于数字技术是数码化技术嘛，它能够把一切都给数码化，所以音乐也好，文字也好，视频也好，都是……说白了都是一个数码。所以你用一台电脑可以生产各种各样的形态各异的那种产品。以这个手机为例，手机它可以用来打电话，数字信号，成像也是数字的，所以导致那就是过去的行业边界，你过去生产相机的，就生产相机的，生产录音机是生产录音机的，生产相机的一般不生产录音机，生产电话的，生产这个计算器的，是吧？你手机里头你打开所有的这些功能过去都可能是一个巨大的企业，就是我们今天的那个App store那个……
梁冬：现在生产手机最好的公司是一个生产电脑的公司。
吴伯凡：嗯，对，就行业边界模糊，行业壁垒变的非常的低，波特的这五力分析模型，越来越不适应现在的这个环境。
梁冬：我在听到这个地方的时候啊，最重要的这个关于波特的思考呢，就是说明他提出的东西仍然没有跨越时间界限，某种程度上来说，我们不得不说西方在过去几百年里面，他们的很多应用在可用的地方所提出的理论，经世致用的理论都过于工具理性了，以至于它不能够超越时间和空间的限制，有些时候我们再来看孔子所说的东西，再看老子所说的东西，甚至你可以看到朱熹所说的东西的时候呢，你还发现他站在今天的角度仍然是很有效果的。这就不得不让我们去思考一个很有趣的话题，就老吴所讲的，波特他所提出的理论是倡导上世纪八十年代，二十年之后，三十年之后，你居然会认为一个理论过时，这是很可笑的，如果你把它放在一个中国文化的理论范畴的话，你听说过哪一个中国的理论三十年之后会过时的，没有。
吴伯凡：三千年都没有过时的。
梁冬：对，这是什么原因呢？这就是道和术的关系，稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：迈克尔·波特提出的五力分析模式为什么没能超越时间的界限？数字技术的出现为什么导致了产业边界的模糊和行业壁垒的消失？为什么说经济学是用来解释问题的，而管理学是用来解决问题的？为什么说经济学家知道Why；管理学者知道How；而管理者是天生Know How的人？曾国藩为什么会说“可议事者不可图事”？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题--VUCA时代的战略之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们提到一个话题啊，就是世界著名的战略大师波特呢……提出的波特五力的这位大师呢，他自己的咨询公司关门了，那伯凡呢其中的一个观点认为呢是因为他所提出的理论呢是在上个世纪八十年代，当时的产业边界仍然是比较清晰的，所以呢，他的理论里面针对如何面对不同行业之间的替代竞争的这些理论呢在当时是非常具有前瞻性和意义的，而放在今天呢，就似乎不能够解决许多的问题了。当然我们也觉得说，这是其中的一种观点，但是呢，从另外一个角度上来说呢，我们也可以发现说，原来在过去的有一段时间里面，我们看到的很多所谓的流行性的理论，不管是在政治、经济还是企业管理这个理论，他们都有某种程度的时间的局限性，这种时间的局限性，多少让我觉得说，哎呀，原来还是有道术之差别啊，你提到术呢，可以一时一地之用，道呢它一定是跨越时间和空间的。
吴伯凡：嗯，这波特的五力一分析，之所以过时，除了那个时代的局限以外，还有一个就是学科的局限。我们现在都认为他是一个管理学大师，其实他真正的身份是产业经济学家。经济学和管理学很不一样的。
梁冬：是吗？
梁冬：对，经济学他着重于解释问题，因为张五常教授他专有一本书叫《经济解释》，他认为经济学是用来解释问题的，他能够把一个我们日常司空见惯的一个现象，他进行一个很有条理的解释或者是证明，他有点像几何学的那种方式。几何学我们一眼一看，对，这两条线就是垂直的，问题几何学他强调的不是结论，而是过程，你要证明这两条线是垂直的。
梁冬：为什么1加1等于2呢，要去证明这个。数学要解的问题。
吴伯凡：对。是数学要解决的问题。经济学它在这点上呢，它跟数学是非常相似的，它更多的是解释问题，它问的是why--为什么？而管理学，他问的不是why，而是how，就是说他如何解决问题。波特他自己说，我是一个产业经济学家，这背后其实就说，他理论是用来解释问题的，而不是用来解决问题的，比如说，他有一个前提，潜在进入者和替代品，这个是建立在一个信息充分的条件下，你才能够回答这个问题，你在开始办一个公司的时候，你可能不可能把全世界的企业都查一遍？都做一个深度访谈，看有没有潜在的进入者，来威胁到我的这个产品我的这个商业模式，是不可能的，就我们日常的决策是不可能建立在信息充分的条件下来做出一个决策来的，从一开始，从前提上它就有问题。
梁冬：这是一个，另外一个就除了经济学者和管理学者有区别之外呢，其实管理学者和管理者那区别就更大了，管理学者是把你的管理变成一个可以讲述、可以传播的知识体系的人，那管理者呢是一个把你的知识变成真正解决问题，日常之中在解决问题的人，我日常观察当中好的管理者都不那么善于表达，而善于表达的人，通常都不是很好的管理者。
吴伯凡：对，这是两种能力嘛，就是知道……
梁冬：how的能力和Know how的能力，是两回事。
吴伯凡：对，能够把这个how讲清楚的能力，和Know how是两回事，Know how就知道，这个词很麻烦。
梁冬：Know how to how， Know how是两回事。
吴伯凡：这个Know how以前我们讲到过，Know how是指这个隐性知识，就是在大量的制造业，尤其是在精密制造业，比如说造手表，造精密机床，在汽车的某些零部件制造和安装上，他都有好多诀窍，或者叫秘诀。这个秘诀呢，他不是说为了保守秘密，这有的人他知道那个秘诀的人啊，他不告诉你，不是因为他想保守秘密，就是他不想保守秘密的话，他也没法告诉你，他说不出来。
梁冬：他说不出来。名可名啊，非常名。
吴伯凡：这个厨师他说加盐少许，他真的不是想骗你，但是他那少许跟你那少许是很不一样的，不会说精确到几克的，这个呢，就是经济学家和管理学家和管理者的确是非常不一样的。列宁曾经说过一句话，还挺有意思的，说：“我们并不是学了生理学了以后才会消化食物的。”
梁冬：对啊，我们也不是上完了计划生育课之后才会生小孩的。这个东西，我们也不是学完了DNA、干细胞、人工克隆之后才会把人弄出来的，这个东西都是两回事。生命有生命他自己的特点。
吴伯凡：目不识丁的一对夫妇，她可以生一群孩子。
梁冬：全世界的科学家在一起，也弄不出一个孩子。
吴伯凡：现在还只能搞出一个多莉克隆羊，是吧？
梁冬：对，可能可以克隆个人，但是肯定不是特别成功，特别有效的，而且是不知道的。因此呢，这就回到了“道可道，非常道，名可名，非常名。”这几个字上面来了。我们以前呢对这句话的理解呢还是不够深入，现在我越来越发现，就是孔子说的那句话：“巧言令色鲜矣仁”呐；“敏于行而讷于言”呐。
吴伯凡：对。曾国藩说的是：“可议事者不可图事”。就说，能够跟你一块议事的人，是不能跟他一块干事的。
梁冬：对，我这个事情，是我从百度出来之后一个很重要的一个反省，我最后得出一个结论，我就不是一个学管理的，尤其是我读了管理学院之后，我得出的一个结论，我真的不是一个好的管理者，所以，那你要想做企业，你怎么办？只有一个办法，你去专门去找那些擅长做管理的人，然后呢跟着大家一块混，好像你在这个团队里面，其实你一定要知道你自己的工作边界在哪里，所以我一直在致力于做一件事情，就是跟大家分享管理的知识，但是真正做事的时候，我还是要听大家，你们怎么看？你们怎么做？最后他们说：我们也不知道怎么做，我们就这么做吧。
梁冬：我说：那好吧。就按照你们该做的去做吧，不用管我的。
吴伯凡：对，擅长管理的人，他这里头有一个是有天赋的。前两天我坐飞机的时候啊，有一个老太太就跟我挨着坐，本来我是靠走道的，她是靠窗的，平时找人换位置啊什么的，叫我来说，我就很难开口。
梁冬：是吗？
吴伯凡：但是呢，她就那种笑容，那种语调，那种氛围里头，好像这事她是在帮你似的。
梁冬：她怎么说的？我很好奇。
吴伯凡：她营造了一种氛围，就非常自然的，这个位置就换过来了。对于有的人来说呢，叫我来说呢，第一我不太……不太敢张口。第二呢，就可能说的特别生硬。完了之后坐起来……
梁冬：起来。继续继续。
吴伯凡：我认识机长，我认识机长，用这种方式，那很生硬，但她就是把这个问题，就是行云流水，不露痕迹的就……
梁冬：润物细无声。就解决了。
吴伯凡：而且有时候，一个事情办成了，有时候员工跟老板，来谈工资的时候，老板强迫员工接收了一个水平的工资，但是这里头可能就埋下了祸根，同样员工有时候讨价还价，要了一个很高的工资，也埋下了祸根，就一个问题解决之后。
梁冬：新的问题就来了。因为解决这个问题才埋下……
吴伯凡：所以好的管理者他不是说解决一个问题的，他后续的问题也处理的很好，就我跟她换了位置以后，那个老太太那种亲和力啊就很自然，你跟她坐在一起，后来她拿起电话在打，在说，呦，我这吓一跳，那是一老总哎。听她打电话，在布置一些任务啊，什么什么的，显然是在跟她员工在布置工作，我才知道那是一个老总，所以我当时在想，我是天生做不了管理者的，这肯定有天赋的成分在里头的。
梁冬：说回来呢就是，有一本书叫《现在发现你的优势》，我们经常在节目里提到，其实这本书反复讲的一个东西，就是你必须要知道你的天赋在哪里，而且一个人的天赋呢，基本上在3岁以后，最多最多到14岁以后，就定下来了，这和你的许许多多的隐性的你所不知道的过程所形成的“业”有关。这个词呢我打了个引号呵，就是说你的惯性吧，我们习惯于这样去做事情，其实这就是你的天赋。所以，今天我们和老吴用了半个小时呢稍稍地和大家一起来看到了一个有趣的现象，就是通常情况下，当一个人滔滔不绝地很有系统和架构的理论去把一个事情表达出来的时候，你一定要非常清醒的知道，他仅仅是在把这个事情说的非常好，而且大部分让你觉得说的好的人，说的也的确很有道理，也与你心有戚戚焉，但是你一定要知道，把他所讲的东西交给他去做，那一定要有完全不同的期望值。
吴伯凡：有时候我们招员工的时候，或者找合作伙伴的时候，都说“哎，先谈一谈吧”。有时候谈的非常的好，但一旦操作起来，就完全不是那么回事，我们常常说沟通是非常重要的，但是这种沟通呢有时候又恰恰是不重要的。因为沟通它有很多层面的沟通，管理呢它是Know how的东西。
梁冬：所以中国有句古话又说得挺好的，叫做“听其言，关键时要观其行”。你要把他的行为和他的语言对照之后才能真正地了解，他的核心重点优势在哪里。所以感谢大家收听今天前半段关于我们这个话题的讨论，以后有机会再和大家继续深入了解每一个人身上所呈现出来的表达性和行为性之间的互动关系，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，再见。
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