【冬吴相对论】第356期：控制错觉
片花一：什么是控制错觉？为什么说可控感是人的基本需求？在企业管理中领导者为什么要学会适度授权？授权有怎样的好处？哲学家苏格拉底的教学法有怎样的独到之处？什么是丐词魔术？为什么说在人际交往中让对方产生可控感是很有必要的？夜视盲是怎样炼成的？欢迎收听冬吴相对论，本期话题 --《控制错觉》
片花二：在组织的决策过程中，管理者过分集权为什么会造成团队涣散？为什么说英明的决策不仅仅在于决策本身是否英明，也在决策是如何产生的？什么是众包？为什么说控制错觉在企业的内部管理中也同样适用？让消费者参与其中，为什么不仅仅是一种研发能力和生产能力，还是一种营销手段？欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《控制错觉》
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播出时间：经济之声 2013/05/12 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主持人：梁 冬
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梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：最近我看了一个漫画，有点意思，叫《与孩子相处的艺术》，说有一个妈妈在家里面打电子游戏机，有手柄的那种，然后儿子也非要玩，怎么办呢？于是妈妈就给了一个遥控的手柄，让他一起玩吧，但其实那个手柄没有插在电视机上。但小孩子还是很乖的嘛，他以为，你看那飞机，一会左啊一会右啊什么的……
吴伯凡：而且会觉得自己这么厉害呵。
吴伯凡：还不错，哈哈哈……
梁冬：这个事情背后其实很说明一些问题。
吴伯凡：嗯，这个其实理论上的概括叫做“控制错觉”。
梁冬：怎么说？
吴伯凡：就我们好多时候啊，会陷入到一种控制错觉里头，我们说“雄鸡一唱天下白”，这里头就有一个控制错觉。
梁冬：对，鸡以为自己叫了之后天就亮了。
吴伯凡：啊，对，其实，那是个相关关系，不是个因果关系。这个小孩儿在按那个手柄的时候，屏幕上出现打仗的那个场面的时候，这两个事件之间其实没有因果关联。但是呢，他以为有因果关联，只不过是在同时发生而已。
梁冬：对，那个手柄没插上。
吴伯凡：对我们人来说觉得我们在控制一个什么东西，或者说，我们处于一个可控的环境当中，是一种基本需要，要不然我们会陷入到一种不安全感，被摆布感，被宰割感。所以这个东西它是一种基本需求，在管理当中一定要考虑到这样一个因素。
梁冬：试举一例。
吴伯凡：比如说这个电梯啊，以前我就有这个怀疑，就是关那个电梯门的时候，一按啊它关上了，有时候呢，按的时候它关的慢一点，有时候关的快一点，我按了差不多好几秒钟它才关上，我就认为这个电梯是反应比较慢，但是是我关上的。有时候我一按，它就关上了，哎哟我就说这个电梯反应真快啊。其实，经过好长时间的关电梯的这种体验以后，我就开始有点怀疑，说这个我按关门键，跟这个电梯关门可能关联不大。前不久还专门请教了一个懂电梯的一个朋友，他说电梯制造商为了提高电梯的安全性，他把人的可控性降到最低，因为有时候电梯出现问题的时候，开啊关啊，盲目自救是非常危险的。所以呢，它是一个闭合的系统，就除了少数的几个，除了按楼层以外，这是由你控制的，其他的，它尽可能是一种自动控制的，这样它的安全性就会提高。
梁冬：但是，按打开的那个键还是有用的。
吴伯凡：打开的那个键，对，但是关的那个键，很多电梯，不是所有的，它都是自动控制的。
梁冬：根本没连上，后面就一灯儿，哈哈哈……
吴伯凡：对，你按上和不按上它都是按照固定的时间来关门的。
梁冬：你来或不来，我都爱你，你在不在，我都存在，啊，很有佛法。
吴伯凡：但是，这样一个关门键又是必要的，因为如果是说不是操之在我的这种感觉的话，我会很不舒服，就很多人啊……
梁冬：试想，你走进一个电梯，发现它根本没有关门键，你将会怎样？你一定会觉得这个电梯有问题，尽管许许多多电梯，其实那个关门键后面根本没有连到关门那个功能上，你按关它3秒关，除非你有个手挡在那里，它有一个感应嘛。所以这个事情呢就说明其实做电梯的人，他们很早的时候就明白一个东西，让不让你控制是次要的，让你有没有可以控制的感觉才是重要的。
吴伯凡：对，对，让你有那种可控感，可控感它包含着一个安全感，一种很踏实的操之在我的这种感觉。
梁冬：说到这个地方太重要了，我前段时间，就观察了一个男的，他老婆对他的满意度极高，我就怀疑为什么，坦白说，他做的坏事一件都不少。但是，他总是在安全的时候没有跟女性朋友在一起的时候，他会给他老婆打个电话，老婆啊，我在吃饭呀，老婆啊，我在撒尿啊，老婆啊，今天我去哪里啊，他总是汇报，他老婆呢觉得呢，这个老公特别好，特别的有安全感。
吴伯凡：对，就是他每天在制造这种可控感嘛。这是很重要的，你知道，小孩比大人更需要这种可控感，女性比男性更需要这种可控感，但是总体来说，我们作为一个人，都需要有一种可控的感觉，有一个心理学实验已经充分证明这一点，这实验是这样的，就是由这个心理学家安排的两拨人，分别在两个房间里头，这两个房间呢，是一模一样的，就，测试一下他们对噪音的那种忍受程度，它不断加大这个噪音，同时这两个屋子的噪音呢，同时升高。这两个房间唯一的差别是，A房间里有个红色的按钮，心理学家告诉他们说：如果你们实在忍受不了，你们可以按这个按钮，就会停下来。事实上这个按钮是假按钮，它停不下来，那个B房间没有这样一个按钮，后来当这个心理学家在外面，同时加大这个噪音时候呢，发现这两个房间人的反应是很不一样的，最后测试的结果是，A房间的人忍受噪音的程度，远远要高于B房间的。
梁冬：就是说，有一个假按钮的房间，忍受噪音的能力要高一些。
吴伯凡：对啊，忍受噪音的程度明显的高出，因为他们觉得再难受，我随时可以让它停下来，所以他忍受的程度就高，B房间的这些人呢，从一开始就处于被宰割，被摆布，被控制的，这样一种状态里头，所以他就忍受不了，稍稍有一点噪音起来的时候，他就陷入烦躁，再大一点他就完全受不了了，这里头就说明：这种可控的幻觉，可控的错觉，对人来说是多么重要。
梁冬：我觉得，你这话题其实反映出了一个很有趣的一个观点，就是当人们觉得自己能够在某种程度上操纵某些事情的时候……
吴伯凡：对，他在控制范围内的时候。
梁冬：对，他的体验，他的成就感，他的安全感，他的幸福指数会高一些，比如说我们常常会发现如果比如你给一个人，买一个东西，你告诉他，如果你再买几件，你就可以又多少钱打折。说贪小便宜外呢，你好像把某种权利给了他，你可以选择买或者不买，你选择买之后，你还可以有这样的打折，所以呢很多人愿意多付钱去买一个东西，其实他买的是什么呢，买的是一种我有选择的权利，这权利给他带了某种成就感和价值感。
吴伯凡：好的那个定价，我们以前讲到过，比如说《经济学》杂志，给你三种选择，三种选择里头，A选择一看就是不合理的，B选择在相比之下，它显得很合理，第三种选择也很怪诞，实际上所谓的三种选择，最终你只能选择那一种。
梁冬：但它必须要给你三种选择。
吴伯凡：让你有三个选择，最后让你觉得，这个决定是由我作出的。
梁冬：我很英明。
吴伯凡：这是在所谓价格管理当中经常使用的一种方法，其背后也是制造某种可控的错觉。
梁冬：而这种可控的错觉，我把一个可以控制的这个权力给你，其实你会觉得说我赚到了，所以呢，很多时候啊，之所以人家对你不满意和满意，背后还是有原因的。稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：什么是控制错觉？为什么说可控感是人的基本需求？在企业管理中，领导者为什么要学会适度授权？授权有怎样的好处？哲学家苏格拉底的教学法有怎样的独到之处？什么是丐词魔术？为什么说在人际交往中让对方产生可控感是很有必要的？面试王是怎样练成的？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——控制错觉。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：我是梁冬。那之前我们说的话题很有意思，说的是呢，很多时候人们不是要控制，而是要有一种可以控制的感觉或者错觉。举个例子，就是一个不听话的老公，但是经常在安全的时期，给老婆打电话，老婆我在跟谁谁吃饭，我在撒尿，我在想你等等，于是他老婆的幸福感骤然提升。在定价上面也是一样，你如果要把一个东西以A价卖给他，你不如ABC三个套餐让他去选，其实BC套餐呢，都是很荒谬的，但是你把一个东西卖给他了，这个东西是什么呢，就是你拥有某种选择权。
吴伯凡：我们在企业的管理当中其实要善于利用这样一种心理。
梁冬：老吴，你在说这句话时候，我觉得很好笑是吧？头头是道搞得你好像很会管理一样，其实……是吧？我知道你是基本是以不管理作为管理的最高目标，哇，你好像对你的同事花了很多管理上的手段和技巧一样。就像我们天天跟别人说，你应该有怎样商业模式，其实《冬吴相对论》就没有什么商业模式，您继续。
吴伯凡：这其实背后就是所谓的管理的授权的问题，所谓授权其实是在某种程度上把控制权让渡给你的下属。他直接的好处很明显，他的积极性主动性提高，他跟你的对立情绪减少，团队成员之间的协作性加强，而且他减少了抱怨。就是一个事情出来的时候，因为你是授权给他做的嘛，他往往是有一种主动去承担后果的预期在那里头，所以这个授权他有他的好处。但是很多人是不愿意授权的，就一管就死，一放就乱。所以很多人对授权有一种恐惧，一旦是授权的话那我不就显得不重要了吗？那我最后这个公司就不是我的了嘛？都会有这种恐惧，其实授权它不是一件简单的事情，不是简单地把这个权力放出去就可以的了，你需要就有点像这个魔术师手里的那飞刀一样，飞出去它是可以回来的。
梁冬：有吗？魔术师的飞刀是可以飞回来的吗？
吴伯凡：对对，他是可以收回来的，他是有一根线或者一个什么东西。
梁冬：哦，真的吗？
吴伯凡：放手并没脱手，这是钱钟书先生说的，比如说我们作者，把某本书献给谁，是吧？
梁冬：其实，没有，版权也没有，版税也没有。
吴伯凡：对啊，什么都是你的嘛。
梁冬：著作权也没有。
吴伯凡：但是对方会觉得很高兴。
梁冬：是，以后我们会在《冬吴相对论》，下一本《欢喜2》的时候，就是把这本书，献给我们每一个听众，呵呵。
吴伯凡：实在是啊，就是退一万步讲，当你不愿意不能够把你的控制权让渡给你的下属的时候，你一定要制造一种……
梁冬：授权的错觉。
吴伯凡：让他们在控制的感觉。比如说一个决策，其实你暗中做了很多的工作，你知道让大家去讨论，最后必然会得出那个结论来，但是你放手让大家去讨论。那个哲学家苏格拉底的教学法就是这样，他是再跟你轻松地辩论，这种辩论的过程当中，每一步你都觉得自己是很自由很自主的，对方跟你是平等的对话，但是最后得出的那个结论，往往是最初苏格拉底他隐含的这么一个结论。
梁冬：对，他有一种方法论，这个方法论就是透过提问的方式，让你讲出他的观点，但是呢他在提问的过程当中，其实是一步一步的设立陷阱的，你进去之后，你自然就会走到那一步了，是吧？最后呢回答出的答案实际上是他愿意告诉你的，不过让你感觉到这个结论是我自己得出来的，于是你更容易接受。其实这个手段很多的律师也会用，他一层一层的提问，表面上看呢他在尊重你。
吴伯凡：他是自由开放的交流，其实暗中设了种种的壁垒和限制，最后就不知不觉把你引到那个地方去了，在那等着你呢，这里头他是个逻辑问题，极端的情况叫丐词理论。乞丐的丐，词语的词。
梁冬：我还以为是比尔·盖茨的盖茨。
吴伯凡：他就是说他在提问的时候，他就事先设定了你的回答。比如说，以前我们好像讲过，古希腊著名的一个诡辩家他就这样问别人嘛，比如说，梁冬，既然你说你是一个道德高尚的人，那么你是否停止打你的父亲？
梁冬：只有两个答案是或者不是，对吧？是，那就是……
吴伯凡：停止打你的父亲，和没停止是一样的。
梁冬：都是打了，哈哈……太黑了。我们这节目你是喜欢呢还是喜欢呢？就是一样的道理。换句话来说，我们其实活在某种的语言的陷阱当中。有一种人呢，他是比较清楚地设定了语言的陷阱，有一种人呢是比较清楚的跳进了别人设定的语言陷阱。
吴伯凡：嗯，在你实在不能够让对方来控制，实在不能把你的控制权让渡给对方的时候，而你又必须跟他相处的时候，那么你唯一的选择就是，让他有一种控制的错觉。就决定权你不能给他，但是你至少要给他，他在作决定的这样一种错觉。
梁冬：而且，当别人控制某件事情的时候呢，他是比较兴奋的。我给你举两个例子，我发现开车的人一般都不犯困，坐车的犯困。第二个就是，有一些人说话其实说的挺无聊的，但是呢只要你让他说，他基本上还是觉得这场谈话是比较有趣的，但是如果他听你说，肯定睡着。我有一个朋友他有一个经验啊，他说他是面试王，他基本上他去面试一些公司都能应聘，我问他你的秘诀是什么？他说很简单，我坐在那里的时候，我就问那个人力资源的人，他是被面试的，应聘的，他说，你们企业有什么样的企业文化呢？通常呢要是人力资源或者是公司的CEO，尤其是那些长官，越高层的长官，你就越不需要回答他，你只要含笑听着。于是呢，这一个面试你的人，那个他滔滔不绝地讲了半个小时之后说，你小伙子真不错，用你了。为什么呢？因为你让他很爽你知道吗？你让他产生了一种我控制整场谈话的感觉。
吴伯凡：对，在面试的时候啊，假如你是个面试官的话，你最不愿意接触的人就是那些不可控的人。或者，反过来最失败的面试者他一定是马上在三分钟之内给别人那种没法控制的感觉。
梁冬：对，所以后来我得出了一个结论，这个结论是我在职场观察的。一个人去应聘的时候，他的成功的几率和他说话的次数时间成反比，你说的越少你能够应聘到这个职位几率越高。你如果能够调动起面试你的人，说话滔滔不绝，控制整场谈话的这种雅兴的话，你百分之一百能够成功面试。稍事休息马上回来，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：在组织的决策过程中，管理者过分集权为什么会造成团队涣散？为什么说英明决策不仅仅在于决策本身是否英明，也在于决策是如何产生的？什么是众包？为什么说制造控制错觉在企业的外部管理中也同样适用？让消费者参与其中为什么不仅仅是一种研发能力和生产能力还是一种营销手段？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题——控制错觉。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡。你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前我们提到一个话题呀，说呢其实有意识让别人感觉他控制着一件事情是一种很重要的利益输出。其实你什么也没给他，但是他已经觉得他获得了很多，啊。
吴伯凡：这也是一种管理艺术。所有的结论，所有的决策，最后你要让大家感觉到是他们做出来的。但其实你心里头是有一个底价的嘛，你只要在这个不违反原则的前提下让他们做出一个决策出来，往往有时候就正好符合你的或者有一点点偏离你的，但是他原则上是符合你的，这就够了，他们执行起来就会比较卖力气，出了问题他们不会再埋怨你。如果这个决策是你一个人做出来的，尽管他们经过认真的考虑以后，说不定跟你的结论是一样的，但是，他们会从一开始就对你产生一种挑剔，指责的一种可能。然后对立情绪油然而生，最后出一点问题的时候，马上把自己摘干净。这个时候，这个团队就很涣散。这是在管理决策过程当中非常要有意义的一个问题。
梁冬：嗯，其实呢这也是《道德经》中讲的“反者道之动”。我们很多时候以为呢，我们更积极、更主动、更强势、更控制的时候，能够令到这个事情做的朝一个更好的方向，其实有些时候不是这样子。有些时候呢，你借由一种默默的积极的沉默，以表面上的不干预表面上的权利让渡，表面上的让你来控制，让你来兴奋来达到这样的一个最终目的。其实，如果我们认真想想在现实生活中，的确也是如此。我以前好像我们也在节目里面也讲过，在一个饭局上面最受人尊重的人，往往是在这个饭局上沉默寡言的人。他只是在恰当的时候报以浅浅地微笑，不紧张不点头不摇头不擅自发表评论。最后大家说这个人真高，是吧？
吴伯凡：在关键处偶尔露峥嵘。有为和无为嘛。我们以前解读《道德经》的时候，反复说一句话，无为不是无所作为，而是让一个看不见的手来作为，而不是用看得见的手来作为。有为，就是用看得见的手来作为。一个英明的决策，不仅仅在于这个决策本身是英明的，而在于这个决策是如何产生的。
梁冬：还是回到我们刚才提到的那个话题啊，如果一个好的机制能够让所有的参与者都觉得自己参与了这个过程了，那么这个结果的满意度就会提高，不管这个结果是什么。
吴伯凡：对，一个是满意度提高，还一个在执行过程当中以及到最后执行完成的这整个过程当中，负面的东西降到最低，这是预期管理。比如说我要向一个人推荐另外一个人的时候，除非我想害你，千万不能够还没见面我把你说的简直是天花乱坠的那样，最后一见面人家一定会失望的。
梁冬：嗯，这叫捧杀，是吧？很深刻，这话说的。
吴伯凡：制造控制错觉不仅仅是在企业内部管理上头是有用的，它在外部管理上也是有用的。比如说，现在很流行的那种众包这种方式，我们过去只知道外包嘛，是吧？众包就是说你的已有的和潜在的消费者来参与你这个产品和服务的过程。他即是消费者也是生产者，这叫众包嘛。
梁冬：比如举个例子。
吴伯凡：比如Linux最早其实是这种方式嘛，维基百科跟众包也有相通之处。现在好多企业就是说他把一个产品的框架，它是一种开源式的让大家在这个地方添砖加瓦。这个过程它有几个功能：第一个，你能够汇聚很好的隐藏在民间的这些高手的智力，一方面是提供好的设计另一方面如果里头有bug的话，有众多的人来参与的时候，对bug的这种纠错能力会非常强。所以它既是一种研发能力，也是一种生产能力。还有一点可能很多企业没有意识到，其实是一种营销手段。让消费者感到，这个产品从头到尾是我们的产品。这样他对它的挑剔，对它可能有的这种对立情绪要小的多。因为我们是看着它长大的，我们是亲手参与了它的。或者即使我没有参与，我知道是消费者参与其中的，我对他的信任感就会增加，我对他的那种对立情绪就会减少。这样他对于这个产品和服务的认同感就会随之增加。
梁冬：这就是所谓的“独乐乐，不如众乐乐”。
吴伯凡：比如企业做品牌管理和声誉管理的时候，你到底是选择一种封闭式的管理呢还是一种开放式的管理？我觉得在现在我们只能选择一种开放式的管理。开放式管理风险很大，但是它的好处也是不言而喻的。就如果说你整天都是由你自己来发布一个形象，你自己在塑造你自己的形象的时候，你实际上你把所有的控制权，都牢牢地掌握在自己手里的时候，消费者跟你之间的潜在的对立和这种抵触是不言而喻的。一旦你出现什么问题的时候，这种情绪会它就会上升的非常快也非常的猛烈。如果你在平时是跟消费者保持一种开放式的沟通，甚至让他们来参与你的品牌声誉的塑造的话，那你的风险反而会降低。这里头其实背后也是一种你必须要给大家有一种控制的感觉。
梁冬：所以说老吴呢其实今天讲的一个话题很有趣。我们以前是处在某种二元对立的思维里面的，卖方和买方，领导者和被领导者。似乎呢，领导者在做一个领导者的控制的事情，被领导者是一个顺从的角色。其实，现在越来越多人意识到我们要突破所谓的二元对立的想法。当一个卖方把以前用卖方做的事情更多的交给买方来做的时候，比如说：维基百科，生产内容本来应该是编辑做的事情，结果交给他的读者来做的时候呢，反而是大家参与度更高了，满意度更高了。所以，在一个可见的将来我们如何尽可能的破除二元对立把本来属于某一方的权利让渡给另一方，哪怕制造某种假象的话呢，它也能创造更加和谐的情景。也许和谐在某种程度上来说不仅仅是个结果，它也是一种策略。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下期同一时间再见!
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