【冬吴相对论】第392期：从电商到云商(上)
片花一：苏宁开放平台的上线给传统企业的电子商务化之路带来了哪些启示？为什么多数企业在面对互联网冲击的时候都选择等死而不是变革？哪四个因素的变革标志着一家企业基因的改变？为什么大多数企业的变革都是由公司的创始人而不是职业经理人来推动完成的？ 欢迎收听冬吴相对论，本期话题 --《从电商到云商（上）》
片花二：苏宁电器和苏宁易购统一成苏宁云商为什么能让苏宁的线上线下业务从左右互搏变成左右逢源？苏宁云商的线下店铺经历了怎样的角色转换？在互联网时代，一个企业的发展潜力为什么取决于它有多少资源可供其它企业分享？线上线下商品同价的策略帮助苏宁创造了什么新的模式？欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题--《从电商到云商（上）》
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播出时间：经济之声2013/09/21 11:30-12:00
主讲人：吴伯凡 主持人：梁 冬
文字整理：沪JYH-丁丁 闽jyh-ludm 粤JYH09见小渔
文字校对：正清和 红枫
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梁冬：坐着打通经济生活任督二脉,大家好,欢迎收听《冬吴相对论》.我是梁冬，对面呢依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：最近有个消息挺有意思的,我看到在腾讯网上有个新闻,讲到苏宁开放品牌政策上线。这个苏宁我们以前都知道，它前段时间不是跟那个京东在打吗？我以前就觉得很奇怪,你说苏宁和京东打什么?苏宁居然做一个网购平台,好像就是电子商务，让人感觉是介乎于京东、阿里巴巴或者淘宝，你不知道它是什么？以前不清楚的，就是一个传统公司,搞个电商。就像你们21报系还搞个网站。但是最近你会发现它的这一轮的互联网化的改造,好像那个策略是很清楚的,不是简单的把这个业务在网上展示一下而已。
吴伯凡：对。说到这个传统企业的电子商务化，它是有三个含义的。第一个就是它不应该是我开一个电子商务部门卖点东西，以前的那些我该怎么做就怎么做。所以这第一个E叫everyday,就是日常的每天都要做的东西，就它是覆盖整个业务的。第二个呢就enhance,就是说提高、提升、优化现有业务。第三个E就叫evolution,就是进化论的那个进化。它就是说你要把原来的那个物种把它进化成一个新的物种，这才叫电子商务,而不是说我在我的企业里头成立一个电子商务部门。
在现在看来我还没有看到过一个成功的案例，就传统企业做一个电子商务部门，然后它能成功的。
梁冬：我以前在节目里面也跟大家分析过，这是我十几年前每天思考的一个问题：为什么传统企业搞一个网站通常都失败呢？那个时候我的结论，是因为第一通常整个团队而言都只能是互联网时代的二流人员。
因为你要挖的人是从哪里来的呢？好的就从以前的谷歌中国、微软、百度、腾讯这种公司，最好的人他不会被你这样挖出来的，他不光是钱的问题，他有个工作环境的问题。
第一，你挖出来的人是二流的。第二，就算一流的人被你挖出来之后，他也只能招到二流的人。第三，由于这个老板本身不懂互联网。
第四，互联网挖过来的人工资都很高，往往比传统行业的人高。刚开始就是烧钱，所以很多时候这些人就成为这个传统公司里面的老臣子的众矢之的或者被通通干掉。
吴伯凡：就是这样一个很尴尬的局面，你是在烧钱而你又拿的工资比我高。
梁冬：工资又那么高。
吴伯凡：所以所有的人都会视他们为敌人，在一个公司里头。
梁冬：尤其是传统行业的。
吴伯凡：干着干着他们就觉得没意思了，就一定会走的。
梁冬：对。而且还有一个关于开放的思维的问题。比如说一个传统的媒体，它做一个互联网部门，是吧？那你推荐的内容肯定是自己媒体的内容了。但是对于消费者来说,这个内容是不是你们媒体提供的是不重要的，重要的是是不是我最想要的？这个互联网时代它提供的是一个对需求的尊重,而不是对产能的尊重。
所以你会发现说那些传统的做报业的,做电台的,做电视台的,他们跨入互联网时代的时候多少有很多的尴尬。
吴伯凡：对于这种新瓶装旧酒,买个新瓶子装自己原来的那个业务的旧酒,最后一定会失败的，这个我几乎没有看到反例。
梁冬：对。所以我们在节目里面常常提到过，关于在互联网时代带来的这种所谓的开放的心态啊，带来成本结构的变化啊，以及价值观的转移。这些话题很多的做传统业务的朋友也理解了，但是总觉得说好像还跟自己隔着一层纸。不过最近我看到苏宁电器在做所谓的互联网化的平台式的改造的时候，我觉得它似乎提供了某一种的参考，它里面提到了一些观念挺有意思的。第一个它说苏宁互联网化，叫互联网化，分成四步走。第一步走是把苏宁电器更名为苏宁云商，进行企业组织结构的变革。
吴伯凡：对,它是逐步实现的。在去年的时候它就提出叫去电器化,超电器化。去电器化就是说,它是苏宁公司了,是一个叫苏宁的公司,而不是一个卖电器的叫苏宁的公司。这是它第一步要把自己的那个基因啊,身份啊,进行转化。
第二个要超电器化，就是说不仅是去，而且要超越这个电器，超越的不仅是电器,而且要超越这个公司的作为一个零售企业的基因。就传统零售企业的商业模式很简单,就是较低的价格买进,较高的价格卖出，中间有一个差价，这传统贸易公司都是这样做的。它要超越这种模式，所以那个一般的说互联网化,是表面化的那个化,就是说我名字也改了,我好像是给人感觉是一个互联网的公司,但是骨子里头你没有变。组织结构没有变，观念没有变，公司的基因不变的话你最后玩的都是一个老把戏。
梁冬：花活。那它讲的就是要更名，更名这个事情很有意思。有一句话叫“名者,命也”。就是名字就是一个人的命。“字者,志也”，是一个志向，你的名字不是你能决定的,是你父母给的,这是你的命，命里带来的。但是你可以起一个“字”，给自己起一个字，所以这个字者,志也,志向的意思。
吴伯凡：名字对一个人的自我暗示作用是非常大的。不有个例子嘛，就是说一个数学天才班的学生第一堂课就读一个数学家的传记。但是他分成两组。一组就是真实的传记。第二组其实也是真实的，就一个地方改了。就改成你读的这份传记，这个数学家的生日跟你的生日是一样的。这样他就会有一种暗示。前几天我去德国，顺便去了一个小城市奥地利的叫萨尔斯堡，莫扎特的故乡。它现在基本上一说起来就是莫扎特的故乡。
梁冬：原来欧洲跟中国一样也搞西门庆故里了。
吴伯凡：对对。然后是卡拉扬的故乡，然后就说这是一个音乐之都。说这是一个人杰地灵的地方。它的意思就是说这片水土是产音乐家的。
梁冬：风水好嘛。
吴伯凡：其实我可以反过来理解，就每个地方都有学音乐的人，我们北京还有。
梁冬：连深圳都还有李云迪呢，是吧？还有朗朗呢。
吴伯凡：对，它有一个自我暗示。当这个地方的人学音乐的时候，显示出一点小天才的时候，他就自觉得，这叫自居，自居为莫扎特的后人。
梁冬：起码是有莫扎特的加持，空中加持。
吴伯凡：这就很重要。它就无形当中你自我，我们以前说你扮演的角色最后角色会塑造你。这个命名真的是很重要。
梁冬：前两天我在江西滕王阁参加了一个活动，看到上面写了四个字，我觉得特别有气魄叫“江山入座”。它因为它那个位置卡在那个地方，江山就这样涌进来的，你知道吗？
所以你站在那个地方的时候你有种“江山入座”的那种感觉。所以如果你比如说在卡拉扬的故乡，你有点音乐天份的时候，你站在卡拉扬曾经站过的那个山岗，看着卡拉扬当年看过的河流，你突然有一种卡拉扬灵魂附体的感觉。那个叫“江山入座”，这种气魄长期暗示之后它就有影响力。所以名者命也，这个名字本身它还是很具影响力的。
吴伯凡：传统企业大踏步的改这么一个名字，它就一步到位，这个苏宁，叫云商。
梁冬：这个事情我觉得背后起码代表了一种魄力，同时也是一种真正意义上的集体暗示。
稍事休息，马上继续回来坐着打通经济生活任督二脉《冬吴相对论》。
片花：苏宁开放平台的上线给传统企业的电子商务化之路带来了哪些启示？为什么多数企业在面临互联网冲击的时候都选择等死而不是变革？哪四个因素的变革标志着一家企业基因的改变？为什么大多数企业的变革都是由公司的创始人，而不是职业经理人来推动完成的？欢迎收听冬吴相对论本期话题——从电商到云商之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬梁某人。对面依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡。老吴,你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：今天我们聊到的话题是传统行业如何互联网化。这以前其实我们常常看到很多的失败的案例，最近一个吃螃蟹的人就是苏宁。我都不能够再叫它苏宁电器了，因为从今天二月份开始的时候苏宁电器就更名为叫苏宁云商。它为什么要改这个名字呢？其实代表了它要想改变自己的命运。
吴伯凡：就mission啊，vision啊，这些都变了，使命愿景全变了。
梁冬：这个东西不知道行还是不行。有些时候从上而下你去想好像是可以的，但是万般带不走，唯有业随身。很多时候这些组织里面这些人的惯性还是相当强大的。
不要说一个这么大的组织了，就是我们个人想不抽烟这么件简单的事情都很难。说回来第二个就进行了组织结构的变化。很多时候之所以我们按照这个方式来行动，很多时候是因为我们有这样的组织结构。这些组织结构决定了谁是谁的人，怎么样的汇报关系，大家什么样的方式在沟通。任何一个组织，它都有它的组合结构。这些结构决定了我们行为习惯。
吴伯凡：在一个公司里头决定这家公司最终是以什么样的方式来行动，就是它的组织的行为是什么样的，它由四个因素组成的。第一个就是，最重要的是信息传递的方式，老板能不能看到员工的邮件？汇报机制是什么东西，或者说最终老板是通过什么样的方式获得最重要的信息的，而员工是通过什么样的方式获得老板的指示的等等。
梁冬：信息流。
吴伯凡：在一个公司里头是非常重要的。第二个就是组织结构。到底是一个扁平式的还是个金字塔式的？到底是一个条块分割的，还是一种以客户需求为导向全项目的这种运作流程？这个差别也很大。再就是激励机制也很重要，最后就是一个组织的决策权，决策权好象是最重要的，其实前面的东西都决定以后决策权是什么样的，就已经是自然而然的，信息传递方式组织结构激励机制和决策权，决定一个组织到底是它是变了还是没变？
梁冬：呵呵，有点假惺惺的。
吴伯凡：对，除了改名字以外你就是要触及灵魂了，这组织结构是有点触及灵魂的改变。
梁冬：任何一个公司它的组织结构其实后面是万千的力量在掣肘着它，比如说一个老板下面的向他汇报有五个人或八个人，这八个人下面其实不是八个人，它八个组织体系，这八个体系其实八个山头，就奠定了这个公司它的利益输送和它的信息流动方式。
当然在这个过程当中一切的变革都要从组织结构开始变革，但是这个组织结构的变革就意味着有一些人就会受到冲击，有一些曾经创造过贡献的人在这样一个大变化当中它不能照顾到每一个人。
吴伯凡：这种变革常常是那些劳苦功高的人，他的利益受损最明显。因为你这完全是一件新的事情的时候，你还要……
梁冬：你以前的积分都抹平。
吴伯凡：对。
梁冬：就像大家在玩游戏，植物大战僵尸，是吧？我玩了三年的植物大战僵尸游戏积分，突然告诉你说这个游戏不这么玩了，你以前的积分不算了你是什么心情？
吴伯凡：嗯，或者象有些国家那个政治很动乱，有些人拼命地攒钱，结果攒攒攒政府给换了，币纸也换了，所以你攒的那些钱可能就没了。好多时候组织的变革里头它真的是触及利益比触及灵魂还难。
梁冬：对，所以这个苏宁电商它做这个事情开始做组织结构变革，从这个细节里面说，它能够开始推动企业的组织结构变革背后就代表着整个的从上而下有一种信念。
说这个事情如果我们再这样子不行了。事实上来说，今天的苏宁仍然比中国绝大部分的公司要好，运营各方面还是要好的，它还要这样主动的去变革，那么你可想而知有多少公司也都看到行将就木但是无法改变，无力回天。就知道，所有人都知道，这样子不行的，但是一走就不行。
吴伯凡：就是说你变的话就是找死，就原来的都不灵了，一片混乱。那如果不变的话就是等死，在这两个选择之间很多企业都选择等死。它不选择找死，因为找死它是自已去主动地应对这个挑战，也有九死一生的时候，也能杀出一条血路的时候，人们在这种情况下事先面对一个格局的时候它是风险规避的。
如果过后事情已经发生了，大家是风险偏好的，善后的时候是风险偏好的，就事情还没发生的时候，大家都会是选择等一等的这样一种态度。比如说像诺基亚一个公司72亿美元卖出去了，如果三年前它要知道它卖到72亿美元的话，它很多事情是敢干的。
梁冬：最多时候是500多亿欧啊。
吴伯凡：你72亿是什么概念？就当年六七年前诺基亚买了一个地图软件，在诺基亚手机上有个地图软件，通过收购一家公司把这个软件买下来，那个价格我记得很清楚，69亿欧元就买那么一个软件，今天……
梁冬：整个诺基亚卖72亿。
吴伯凡：对，72亿那是美元啊，72亿美元。如果它当初能知道能够直接参与到今天，是这样一个格局的话，它真的是在所不辞的。
梁冬：但是也没办法。你要知道所谓的它是一个很虚拟的它，也就是当时的CEO吧，当是的CEO我估计他也就是一个职业经理人。它要涉及到这么多的股东利益，这么多的公司内部的企业文化，很难推动。所以我觉得在某种程度上来说，充分的交给一个职业经理人来启动一个变革，这个事情简直不靠谱。
吴伯凡：呵呵。
梁冬：事实上来说真正能推动变革的还是由这个公司创始人，有最大影响力最有权威的这个人。
吴伯凡：他有一种决死的勇气，就是说不达目的誓不罢休。
梁冬：对。
吴伯凡：觉得如果再这样拖下去的话，一世英明要毁于一旦，有这样一种决心的话这个企业才可能发生一个蜕变。
梁冬：但这种蜕变就像我们之前讨论的，按照一种更加宏观的看法来看的确是九死一生的。有些时候很多旁观者总是喜欢鼓舞吹嘘，你看人家做了多大的变化，结果人家真的一变就死了，你又说，你看这帮人，你看看还不如持盈保泰吧。
他这个事情是没有发生之前什么人都有，发生之后成王败寇。那说回来到第二步就是关于苏宁电器的变革，他说从六月份开始的时候，苏宁电器开始线上和线下同价。打造所谓的OtoO模式,这是一个很重要的冲击，你知道意味着什么呢？就意味着真正意义上把它以前的线上部门和线下部门完全进行对接了。在此以前某种程度上，它还是在透过成立一家线上公司的方式为它的业务注入所谓的互联网的基因。现在呢开始……
吴伯凡：或者说是要逐渐的把原来的线下的业务变到线上，是这样一个过程。但这个其实是非常艰难的,现在苏宁它想通了，我觉得它是真的是想明白了。如果是线上线下,就两家公司易购网和原来苏宁之间的这种利益冲突是不可避免的。如果你按照原来那个模式的话。
梁冬：对。稍事休息，马上继续回来。坐着打通经济生活任督二脉《冬吴相对论》，大家也可以透过微信搜索《冬吴相对论》收听这期的节目。
片花：苏宁电器和苏宁易购统一成苏宁云商，为什么能让苏宁的线上线下业务从左右互搏变成左右逢源？苏宁云商的线下店铺经历了怎样的角色转换？在互联网时代，一个企业的发展潜力为什么取决于它有多少资源可供其他企业分享？“线上线下、商品同价”的策略帮助苏宁创造了什么新的盈利模式？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题——从电商到云商之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬梁某人。对面依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好!
吴伯凡：大家好!
梁冬：今天我们讲到这个话题就是传统行业如何真正意义上的洗心革面。
吴伯凡：革面容易洗心很难啊。
梁冬：所以以前我们觉得这个词还挺高级的。
吴伯凡：自内而外它洗心在前头革面在后头。
梁冬：对，它有次第的，是吧？
吴伯凡：对，革面很容易，其实。
梁冬：就去韩国一趟就可以了。是吧？苏宁把名字改名为叫苏宁云商之后，它做了一件工作就是把线上和线下同步价格。
它里面肯定有很多的利益损失的。但是它如果不把这个东西打通的话，一定会带来自己的内耗，就是线上部门和线下部门就掐起来。
吴伯凡：就是左右手互搏。这种事情在企业变革当中是常常出现的。不仅是传统企业，像互联网的变革。当年索尼也是这样的，当它要做MP3的时候，那个唱片部门不干了，假若是MP3的话它改变了唱片业的运营模式。唱片业是用十九首歌的钱，一张碟的钱，卖……
梁冬：卖一首到两首歌。
吴伯凡：卖一两首歌，主打歌模式。而那个MP3是按单曲来卖的，如果这样的话就是这个部门在挖那个部门的墙角的时候，那么已经很强势的唱片部门一定它会把这个MP3给整死的。那果然就是因为这样，索尼就失去了机会。
梁冬：柯达也是这样吗？
吴伯凡：对，很多企业……
梁冬：数码相机是柯达发明的。
吴伯凡：对，太多这样的。包括Intel也是这样的。就是它移动芯片和PC芯片这两个部门。移动芯片是一个试验阶段，是为未来而开发的。PC芯片是当时很赚钱啊，这个移动芯片的人就是在烧钱，他拿的工资不可能要比PC部门的人多。
梁冬：对，他有一个绩效，利润分配体系呀，等等。
吴伯凡：而且你在那个部门往上提拔的可能性要远远小于在那个很赚钱的部门。就同学两个同时进了Intel,一个在移动，一个在PC，你说哪一个获得的利益和提升的机会要大？那是很显然的。
所以到最后，移动它是越做越萎缩，最后让它失去未来。所以每个企业如果你在变革的过程当中你不协调好新和旧两个业务部门的这种关系的话，最后一定是内耗。本来初衷是要开辟一个新的业务的，但是新的业务一定会被那个旧的强势的在位的业务给整死。
梁冬：掐死在摇篮当中。它都不是个人的问题。
吴伯凡：它是机制性的。
梁冬：老吴，你如果在传统部门你就变成了保守派。你屁股坐在那边你就是了改革创新派。
吴伯凡：那当然了。
梁冬：就说跟你人格没有关系，因为有利益驱动嘛。所以在这样的情况之下，他们的第二步改造就是说线上线下同价。从策略上来说，刚开始的苏宁搞了一个苏宁易购相当于一个独立的公司，以前透过这种价差的方式用传统业务在养这个互联网业务。
某种程度上，因为互联网业务刚开始肯定在烧钱的，跟京东打的时候一定在补贴的。好了，差不多到一个阶段的时候它要接轨，这种接轨一定带来一个很大的财务上的损失。
吴伯凡：这个是很明显的。因为传统部门会觉得这个电子商务部门在剥削他们。很显然客户去苏宁的店里头一看。
梁冬：拍张照片，拍个二维条形码。
吴伯凡：然后在这个易购上去定。曾经有人计算过，一套家用电器能便宜一千多块钱，就到那种。
因为当时要推这个易购的时候嘛。如果这样的话就永远是左手搏右手的。它今天变成了，一种我把它称为从左手搏右边变成左右逢源。
就让他们两个左手和右手找到一个共同的根源，一个共同的后台，这样它两个就是一种协同的关系了，而不再是一种争夺的关系。
比如说我们在一个企业里头研发部门和销售部门，这个两者的关系，如果你不把它置于一个价值链里头去的话，那研发部门永远它是个成本中心，那个销售部门它是一个利润中心。如果这两个部门你是把它并列的话，那最后只能是内耗掉，让企业的大量资源会流失。
梁冬：以前线下店比线上店一套东西贵一千多块钱。它一定是有道理的，就是说我如果没有线上这种业务，我在线下还可以赚到钱，还可以卖到这个价格，对不对？
但是线上部门它是同时在和京东和另外的很多公司在做比较的。在这样的比较过程当中，如果你现在推行所谓的同价的话意味着什么?意味着线下部门的降价，因为你线上部门不可能涨价。你一涨价立刻人家价格同时一比价，现在很多比价网站的嘛，是吧？一比价就不在你这儿买了。
所以就意味着曾经每一套东西有一千块钱额外的利润在线下部门产生的，苏宁实体店里面产生的这个利润被放弃掉了。这就意味着它必须要找到新的收入和利润增长点才能够填补到这样一个空缺。
吴伯凡：它是一个转化，把线下店的角色转化为一个环节。它是整个价值链的一个环节，而不是让线下店直接去作为一个销售终端。这是一个很重要的一个转变。
梁冬：绝对是一个改命的事情。因为以前你可以想象的你要做老板，你一定会说你们这一个店，南京路店，店长和员工的收入跟你的销售挂钩，对吧？你卖的多你们就奖金啊什么都有关系。好了，现在告诉你说，你本来可以卖一千块钱的东西，由于互联网上只能卖九百，你也给我卖九百。
这个时候相当于线下的这个收入就一下子它的利润，所有员工的收入都受到了影响。那么你必须用另外的方面去补贴它，否则的话那些人就会跳槽或者流散嘛。他就没办法支撑嘛。
吴伯凡：一定是说在某种程度上你要学会那种免费的商业模式。它的核心是交叉补偿和转移支付。就你线下店做的工作它有另外的一些东西来进行补偿，也就是说开辟一种新的盈利模式。
梁冬：对，这新的盈利模式是什么呢？他们做了一件事情就是把它变成了所谓的开放平台，这是典型的互联网化思维。所以他们说第三步它的改造的过程叫正式开放平台，线上线下资源同步开放。
这个我们以前曾经讲过，一个互联网公司你做到最后你必须是一个开放的模式，否则的话你看今天的苹果和安卓就非常典型了。
当时安卓出来的时候苹果如日中天啊，IOS系统。今天最近苹果发布了5S的时候股价还在往下掉，为什么呢？因为它这个系统本身在萎缩，整个苹果IOS系统在萎缩。
所以你不开放就只能死亡，这个是一个互联网时代的必然的趋势。好了，如果你要所谓的互联网化改造，你要把一个传统企业改造成一个互联网思维模式，有心法公司的话，你做的最重要的核心就是你必须把所有的东西都开放。
什么叫开放？他们有一个高管叫孙为民讲一句话讲的挺好的。他说在传统实体企业当中，你在乎的是有什么资源，你能掌控多少店面，能够做多大的市场。但是在互联网时代你的思维发生了改变，一个企业在社会上的能力发展潜力不在于拥有多少资源，而在于资源能被社会上其他企业分享多少？
吴伯凡：如果按传统的贸易模式的话它是一个死胡同，线下店那就是永远赚不到钱。赚不到钱就把它关门了。
如果你从电子商务的整个价值链来看的话，线下店又是必不可少的。比如说它有体验的功能，它有交货的功能。现在有很多的电子商务公司它花的最多的钱是做什么？是做物流。差不多现在有点倒过来了嘛。
就是从线上开始的都去做线下的这些功夫。苏宁它这一块原有的资源，很发达的仓储物流系统以及它的线下终端系统，这一套东西它的角色不再是一个为它自己这个终端赚钱的一个终端了。
而是为整个电子商务服务的，就是OtoO，为整个线上服务的这样一个新的商业模式当中来做自己贡献的环节和机构，最终在整个价值链上它创造的价值会反过来回馈给这些线下的店。
就像研发部门不直接赚钱，但是它实际上是一个很重要的价值来源。现在当你把整个东西想通的时候，你就不再纠结于是线上赚钱还是线下赚钱。
就线上和线下同价的本质，就是它线下店已经成为它的一个电子商务的部门，有没有这个部门对于你能不能实现一种新的电子商务模式非常关键。一个客户最终决定是选择京东还是选择苏宁，他很可能就是因为它的原有的那一套系统。就是线下店，还有它发达的物流仓储和地面店的这样的一个功能。
梁冬：到底还有些什么样的功能可以帮助消费者提高更多的体验呢？实际上今天我们讨论的话题表面上看是用苏宁电器改名为苏宁云商，它作为一个传统公司全面的互联网化作为一个个案去研究，但是它的背后带来了一个很重要的思考，那就是你以前已经习惯了这样的方式去赚钱，这样的方式去思考问题，你如果想要做变革你可以做哪些事情？
而这个过程当中它带来的最重要的冲击又是什么？
吴伯凡：其实呢最终它线上线下同价，它是为了打造一个新的商业模式，或者说一种新的盈利模式，至于这个模式是什么？后面我会跟大家一起分享。
梁冬：所以我们的话题分为上下两部分。感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期的节目会和大家继续深入分享什么叫做开放的互联网化的思维模式？这种思维模式又会如何对一个传统企业进行改造？什么叫开放？开放其实是把你一切都用于共享。这实际上也是很高的空的境界。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，下一期我们同一时间再见。
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