【冬吴相对论】第465期：神一样的队友（下）
片花一：卡特姆是怎样管理创意企业的？什么人才有资格加入皮克斯的创意智囊团？皮克斯的创意智囊团有哪两项管理原则？
片花二：怎样才能保护天才的创意不受公司体制的埋没？什么是提意见的艺术？为什么说孕育作品就像抚养孩子？
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播出时间：经济之声 2014-08-24 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相以论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡。老吴，你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们提到了一个话题啊。
吴伯凡：嗯。
梁冬：就是呢，像Pixar苹果，这样的公司呢，都有乔布斯。但是乔布斯旁边呢，还有那些默默的很聪明的，运行的很好的人，把下面更多优秀的导演，优秀的创意人才笼络到一起，形成一种集体智慧。
吴伯凡：嗯。
梁冬：在Pixar里面呢，有这么样一个人，叫做卡特姆。他呢，最近呢，好像有一些文章和一些书籍在讲述它的这个创意管理之路啊。
吴伯凡：嗯。
梁冬：他就提到了，如何把真正优秀的人们聚合到一起。比如说，Pixar这样一个公司，在过去的这些年里面拿了28个奥斯卡金像奖。平均票房5.8亿，它的旗下有许多伟大的导演。每次推出一些片子的时候，或者说一个伟大的电影即将诞升之前，如何让这些伟大的导演，优秀的创意人，能够在一起，互相的提意见，分享最伟大的创意，并且把这些创意转换成真正的最后完美的呈现。这件事情，其实是一个创意，或者叫思想管理的过程。
吴伯凡：嗯。
梁冬：啊。
吴伯凡：它拍这个片了啊，仔细一分析，它是很有意思的。它基本上在讲同一个故事。有人啊，给总结出来了，叫叙事DNA。故事的结构啊，叫就是6句话。从前，什么什么，每天怎么样，有一天又怎么样，正因为如此，怎么怎么样，正因为如此，又怎么怎么样，终于怎么怎么样。就这6句。海底总动员，这个未必啊。
梁冬：尼默。
吴伯凡：嗯。尼默。从前，有一条名叫马林的鱼，它妻子早亡，对唯一的儿子呢，爱护有加。每天，马林都警告尼默，大海里充斥着危险，肯求儿子别游得太远。有一天，出于逆返心理，尼默无视爸爸的提醒，游到了开放水域。正因为如此，尼默被潜水员抓住了，成了悉尼的一个牙医的宠物，养在鱼缸里。正因为如此，马林踏上了拯救尼默的道路。一路上还争取到了其它海洋生物的帮助，终于马林和尼默找到了彼此，父子团聚，从此认识到，爱取决于信任。
吴伯凡：Pixar它的所有故事都是这么一个结构。
梁冬：嗯。
吴伯凡：很简单。
梁冬：挺高级的。你几乎可以用这个故事套一切故事。以前，总是，有一天，呵呵。
吴伯凡：每一天。
梁冬：每一天，有一天，然后有一天，正因为这样，所以……
吴伯凡：正因为如此，就怎么怎么……
梁冬：哈哈哈。
吴伯凡：又正因为如此，又怎么怎么……，终于怎么怎么。
梁冬：所以，有很多人谈恋爱谈的没意思啊。是因为他们两个主角啊，没有这个故事框架。他们平常总是每一天，一起上班，有一天，你得把这个故事呈现出来之后，这个爱情它是有故事性的。换句话来说，你刚才提出来的东西啊，叫人类故事纲要。
吴伯凡：呵呵，问题就在于，他的故事的原型，通过文艺评论的X光照了以后发现了那个结构，跟你所看到的那个片子它是两回事。
梁冬：当然。就像我们骨骼和肉。
吴伯凡：对，
梁冬：是吧？
吴伯凡：就像我们是在放射科工作，你每天看到了无数的……
梁冬：骨骼。
吴伯凡：骨骼，但是……
梁冬：各种美女嘛。
吴伯凡：对，对，对。
梁冬：既然我们爱的是美女，但是其实他们里面的骨头都是一样的。这很重要，这叫百骨观，这是很重要的一个修行方法。
吴伯凡：《红楼梦》里头的那个贾瑞，风月宝剑就是告诉你这个东西啊。正面是凤姐，反面就是那个骷髅。那个骷髅其实也是凤姐，只不过你不知道而已。
梁冬：这是本像。99年的时候，说索尼，不是索尼，说某一个照相公司吧，推出一种滤片，你用这种滤片加在相机上面呢，你拍到的人呢，是没有穿衣服的。就可以拍走光的。其实后来这个机器的很不流行，原因呢，如果你用这个东西做成一个眼镜，你在街上看到的每一个人都一样，一点意思都没有了，就算你在街上看到的每一个人都全部看穿又怎么样呢？
吴伯凡：就一个很同质化的一个骨架，不断的要拍片子，你必须要拍的是很不一样，让人感觉到根本这个跟那个根本不是一回事。这就需要极大的创意了。拍出这么多姿多彩的片子，就是因为它们有这么一个叫Pixar的智囊团。智囊团呢，它最早呢，是由，最早的那个《玩具总动员》，它们的一个创作班子。5个人组成的，后来在这个5个人的基本之上，越来越多的导演啊，编剧啊，情节总监，它们还有这么一个职务。就逐渐加入进来。但加入进来的时候，它就有一个危险就出现了，因为我们每个人，不管你是多么有天才，我们都是有恐惧的，越是天才，恐惧越深重，我们恐惧自己，显得不像个天才。
梁冬：嗯。
吴伯凡：担心会说错话，担心被别人看出我们很平庸，担心批评别人的时候，别人反弹，反戈一击戳到我的最痛处。由于种种的恐惧，大家会形成，要不呢正面的，就是，我拍一部十亿美元票房的动画片，你要来指出我的任何不足，我都会毫不留情的进行反击。因为我恐惧，我的反击一定会导致你的反击，肯定的吗。挑错的话，那就一个映射益智游戏无穷的放大。还有一种路径就是，形成默契，简单的和谐，简单的平衡那样一种状态。整个团队限入到一种混沌了，创造性来自于什么呢？有一个专门的说法叫，在混沌和有序的边缘。没有有序性，纯粹的混沌，那肯定是不行的。纯粹的有序，那就是一种简单有序性。在混沌和有序的那个边缘处，真正的创意才发生。像卡特姆这样的人，他说他每一次的会议，就是他们智囊团的每一次的会议，他都参加了。而，他认为他的使命，就是保护和维持会议得以顺利的开下去。说起来很简单，其实很难的一件事情。后来啊，他们发现，有好多的最出彩的地方，根本不是原来的那个导演和编剧想出来的。
梁冬：嗯。
吴伯凡：都是通过这个智囊团的讨论以后，觉得也可以国，但是总觉得有哪不对劲。其实一个公司能够经常有这种发现，看上去可以，但总觉得哪不对劲，这是一种很重要的数字。我们说现在的产品是0和1的世界，0就是做到了可以，不错，最后的结果是0。你只有出乎他的意料之外的，超预期的那样的亮点，我们把它叫哇点，就是，哇哇。就是这种哇点，那才是1，那个产品才得以流行。往往就是这种点石成金的地方，不是来自于那个原来的创作人员，而是来自于后期，在讨论过程当中，大家觉得有某种隐痛点，就是那一点不到，这个片子是不可能有，可能就是5千万的票房，你那个点到了，5.8亿，啊是6个亿，10个亿的票房。而这个呢，都是后期的讨论，就是来自于别的导演。
梁冬：对主创人员来说，我们知道，他刚开始的时候只能完成第一步，就是把这个龙画完，但是关于点晴这件事情，它往往是在碰撞，在其它的导演提意见，或者其它的创意人在这个过程中不断的点晴的过程。
吴伯凡：对。
梁冬：点到一部片子从头到尾都是精，各种笑点，各种哇点，这跟框架已经没有太大的关系了。但是，这些东西是如何创造出来的呢？显然，它是借由一种创意智囊的这种机制，由不同的人。因为每一个人在做自己的事情的时候呢，他其实是有他的局限性的。
吴伯凡：嗯。
梁冬：他只能看到他能看到的部分。但是，你是否能够形成一种氛围，能够让主创人员，兼容并蓄的让其它优秀的人来跟你提意见，其实来自于召集人，建立一种机制。这种机制就是帮助每一个人都开诚布公的，并且饱含激情地去提出创意。那个创意智囊，那个团，啊，从开始的5个人，到后来的越来越多的人。某种程度上，它像一个酱汤一样，它已经形成了一种文化讨论的氛围。
吴伯凡：嗯。
梁冬：而这种氛围的形成，其实是非常微妙的。
吴伯凡：它相当于有一种酵素，能够发酵的那样一种东西。比如说……
梁冬：那这种酵素怎么放进去的？它又是如何形成的呢？稍试休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉《冬吴相以论》。
片花：卡特姆是怎样管理创意企业的？什么人才有资格加入皮克斯的创意智囊团？皮克斯的创意智囊团有哪两项管理原则？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——神一下的队友之下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡。老吴，你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：今天我们讲到的一个话题啊，就是说像Pixar这样的公司，它有一个智慧团，让不同的创作人员对同一部电影提意见。让这个片子由一个还不错的电影，变成是一个非常令人惊叫的，每过几秒钟，甚至1分钟就会有一些让我们映象深刻的细节的电影。如何召集这些伟大的天才，能够互相讨论，并且把这种讨论的文化变成公司的文化，很值得借鉴。
吴伯凡：比如说，有一部电影啊《机器人瓦力》，它最开始的名字叫《垃圾星球》。一直到了后期的时候，这部电影的结尾呢，都是瞪着眼睛的拾荒机器人瓦力从垃圾堆里头拯救了他心爱的机器人伊娃，这是一个结尾。听起来也是还可以的一个结尾啊，但是大家总觉得有点不对劲。就是说，那劲没上来。
梁冬：嗯。
吴伯凡：就像我们吃一道菜的时候，也还可以吃，就像那五星级酒店做的那种饭一样。
梁冬：嗯。
吴伯凡：你能说它不好吃啊，不能这么说。但是，它就是不对劲。
梁冬：就和大排档差一点。
吴伯凡：对。
梁冬：因为那个油不够脏。
吴伯凡：呵呵呵，在有一次会上呢，有一个导演呢，向这部电影的导演安得鲁提出了一点，你没有让观众等到他们期待的那一刻。那就是伊娃不顾自己被植入的程序命令，竭尽全力的去挽救瓦力的生命，让他们看到这一幕吧。这一个导演，他说话很有艺术。他不是说，我认为你的这部片子，他不是以导演的那个身份说话，你应该是什么样什么样的，这样是很容易导致反弹的。
梁冬：嗯。
吴伯凡：他是站在观众的角度说，伊娃如何反抗自己已经被植入的这个程序去反过来救那个机器人。如果是这样的话，观众会很期待，会很激动的。那个刘备请诸葛亮出山了，但是呢，诸葛亮是不可能是那么简单的就出山了的。你必须要有一个姿态，他将来说话才能管用啊。所以呢，他就拒绝。亮乃一耕夫，久乐耕锄，实难从命啊。但刘备这个时候，他就很有意思，他扒拉扒拉流眼泪之外啊，但是他很聪明，他不是说你要是不帮我，我怎么办啊？他不这么说，真这样说是没有太大力量的。他说的是，以天下苍生为念。他说的是，你要是不出，天下仓生怎么办哪？
梁冬：引入了一种宏大的力量，让你和这个宏大力量产生某种的适配性。从而让你产生一种宏大感。
吴伯凡：避免把这个事变成我们之间的事。
梁冬：小事。
吴伯凡：那是一个小事，它是一个更大的事。
梁冬：诸葛亮那立即就知道，亮愿效犬马之劳。
吴伯凡：这是一个台阶，给的很好啊。这是一种很微妙的心理博弈，站在观众的角度而不是变成导演与导演之间的短长。
梁冬：卡特姆，他说怎么样的人才能够进智囊团？他有两个标准的。第一个标准呢，就是说确保每个进到这个智囊团的人，都是对于情节是行家里手。彼此之间能够认可的，这一点很重要。
梁冬：嗯。
吴伯凡：如果是这个，水平参次不齐的话。
梁冬：要么就是劣币驱逐良币，要不然就是好人驱除坏人。
吴伯凡：第二点呢，就是智囊团里头，一定不能有任何权威。首先大家都是行家里手。第二，谁都不是权威。他又引入了另外一个规则，就是说，我们现在是一群医生，这个电影是一个病人，我们是针对这个电影，大家从心态上当事人不要把这部电影跟我自己连的特别紧，而且他确立了一条规则。就是说，所有的电影都是Pixcr公司的电影，嗯，不是哪个导演的电影。长期这样强调的时候呢，当事人呢，他听到批评的时候，他也不会认为大家是针对我的，对事不对人的。
梁冬：啊，就是能见苍生便是如来啊。怎么样把这件事情和他自我的荣誉感切割开来。
吴伯凡：啊。
梁冬：其实呢，很多时候，我们的情绪呢，是被某些东西连接的。比如说，这个片子是我主导主创的时候呢，这个片子的荣誉就跟我好像有某种关联。但是，作为一个召集人，他其实是要扮演一个角色。把你所做的这件事情，切割出来之后呢，让它放在一个更开阔的场景下。你要把你的情绪，你的自我中心的情绪，和这个最终的变成是两件事情。很多的时候，我们往往会因为自己情绪的带入，让我们看不见这个事情的本身。
吴伯凡：或者，你的身份的带入，同样的话，不同的人说出来产生的效果那么不一样。其实好多那种心理医生说的话，并不一定比自己的丈夫说的话要高明多少。
梁冬：嗯，他创造了第三方立场。
吴伯凡：对。比如说，丈夫是一个心理学教授，他也不能够给自己的妻子做心理医生。可能那个人，那个心理医生整天在读丈夫的各种著作，因为你可以拥有很高深的知识，但是你没有那个稀缺资源，第三方立场。所以，他们就宁可去听第三方立场，他就能够听得进去。而，他丈夫的话他听不进去。
梁冬：局外生慧啊。所以呢，有些时候要易子而教，说这个两口子吵架，哪怕其中的一个是心理学医生，也要停下来，我们去一个心理医生那里，让他变成一个裁判和第三方，来映射我们之间争吵的矛盾的焦点。其实很多时候啊，我们之所以在创作上，包括其它很多的判断上会做出一些不那么高级的判断，原因是因为我们个人的自我角色过多的投入到这件事情里，产生一种自我的连接。把自我的情绪和个人的尊严，与这件事情，应该怎么做，联系得太紧密。
吴伯凡：对。
梁冬：而一个好的机制，就是把这个切割开来，它其实是一个什么呢？它实际上是一个情绪管理的模型，要让这一个提意见的机制变得越来越有效，不再是说，人和人之间谁在捍卫自己尊严的事情。
吴伯凡：他不能够变成一场内部批斗会。
梁冬：对。
吴伯凡：我们以前讲，这个私人董事会的时候就说到这个事情。
梁冬：如何让这个事情发生，让它变成是超越各人立场，变成是公司立场呢？其实很重要的是，要有一种心法。这种心法就是要把我们，对这件事情的看法和这个事情是我的，这种个人的关系之间进行切割开来。我们对这件事情的判断，有意无意的，我们的情绪的升腾，是因为这个事情和我们自我的内在的那个尊严，建立了那种关联性。而我们如果想避免这种情绪的干扰，做的第一件事情，就是要意识到，我们的情绪，比如说你的愤怒，你的恐惧和这个事情是没有关系的。自己成为一个旁观者来观察自己，这个事情到底应该怎么做，而不是说我想它的情绪反应是怎么样做。
吴伯凡：既然这都是一些天才的大导演，但是，让每一个导演意识到你提出来的这个方案只是一个非常非常初步的方案。最后的整个作品，是来自于公司而不是来自于你个人。我们现在坐在一起，没有任何权威，对这部电影的最有发言权的人，没有，包括这个导演自身。包括这个导演本人，他也抽身出来加入到一个会诊当中。如果你一旦加上这个前提的话，对这部电影提出各种批评、建议，跟他个人关联度不大。就让他自然产生了一种出离心，啊。
梁冬：你得产生一种“观自在”的能力，电影到一定阶段的时候呢，它就变成了是一个有独立性格的一个东西了。你尽管是他的父母，但是你要变成是一个独立个体，允许其他的继父继母，其它的邻居叔叔阿姨共同来对这个电影进行批评或者建议的时候呢，你要退开出来。这个事情呢，变成是一种公司文化。
吴伯凡：避免那种文章是自己的好，孩子是自己的好，是吗？监护人的那种角色，使得他权力意识很浓的话，他一定是防卫意识就非常的强烈。这个时候呢，就变成了我们是制一部片子的共同的父亲。你呢，碰巧只是代表大家完成了第一道工序而已。
梁冬：这是一种很有意思的心法。你不再拥有对它的那种所有权。稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉《冬吴相对论》。
片花：怎样才能保护天才的创意不受公司体制的埋没？什么时提意见的艺术？为什么说孕育作品就像抚养孩子？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——神一下的队友之下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡。老吴，你好!
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前呢，我们提到的一个话题。上一Part我们提到一个话题，说的是，当一个人，比如说在Pixar公司里面，它出现了一部电影，啊，导演和编辑是作为它的亲身父母，可以这样说吧？
吴伯凡：啊。
梁冬：但是呢，当它放出去给大家讨论的时候，这个亲身父母要拎得清自己的角色。你一定要知道，当大家在讨论这部电影的时候，它已经是一个独立的个体了。你不要觉得说，人家对这个电影进行批评和建议的时候，是对你的否定和攻击。这个事情，其实除了电影以外，老吴，我觉得它实际上是一个很有意思的一个心理建议的问题。我们对自己的孩子是不是能够做到这样一点。到一个阶段的时候，你能不能够让你的孩子，就像一个作品一样，你把它放到一个更开阔的社会里面，让别人来提出意见。否则的话，有些时候，很优秀的父母，往往成为这个孩子长大或者真正迈向卓越的一个很重要的一个阻碍，你不愿意……
吴伯凡：一切对这个孩子的批评，都是对我的批评。
梁冬：好了，这个事情再引申出来，除了家庭之外，我们身体里面是不是这样。在我们每一个人里面，有一个叫情绪小孩儿的东西。
吴伯凡：嗯。
梁冬：我们的身体一直在长。从5岁到10岁，到现在到了40岁了，是吧？但是我们内在那个情绪小孩儿，大概在3岁到5岁的，它就不再长了。其实我们每个人的情绪反应模式，都不是现在的模式。都是你在3岁的时候就已经习惯的喜怒哀乐。
吴伯凡：啊，对。
梁冬：那个东西呢，在心理学上叫情绪小孩儿。
吴伯凡：所以3岁看老是有道理的。
梁冬：对。所以呢，在心理学上那个东西叫情绪小孩儿。
吴伯凡：嗯。
梁冬：我们很多时候，在50岁的时候被人批评，你的愤怒，其实是你5岁的时候的愤怒的延续。最近参加一个心理工作访问里面呢，它有一个特别有意思的东西，就是说，当别人在和你说话的时候，你的情绪反应来了。一定要意识到，真正让你生气的并不是人家说的那句话。
吴伯凡：嗯。
梁冬：可能是这句话引发的你小的时候生气的那个情景，只是呢，你一直没有过那个关。所以呢，它就像一个开关一样，叮咚一摁，您的那个情绪小孩儿开始运动了。所以我们要……
吴伯凡：就是放狗出来了。
梁冬：对，对，对。所以呢，要做到什么呢，叫觉察。知道真正让我生气的并不是你的那句话，而是我内在的那个情绪小孩儿被放出来了。
吴伯凡：对，就像说有人经过你们家门口，然后你们家那狗啊，比较凶，一下扑出去把人给咬了。不是你咬的人家，是你们家狗咬的。但是我们分不清楚我们的情绪和我们自己这个差别，就像我们分不清我们和我们家的狗。你并不想惹事，你老惹事。其实是你们家那小狗，经常在惹事。
梁冬：对，所以要觉察。要从不知不觉，你不要……
吴伯凡：所以你要看好你们家和那条小狗。
梁冬：对，从不知不觉到后知后觉，到现知现觉，到先知先觉，就是说你得清楚的知道，那个东西和你之间是两回事。你每次情绪来的时候，你要把这个东西切割开来。
吴伯凡：嗯。
梁冬：好了，这件事情，就我们内在的那个情绪的那个小孩儿，到我们家里的小孩儿，到我们的作品，其实都是一样的事情。
吴伯凡：对，和文人相轻。它其实它已经从一个小孩儿变成了一个文人了。
梁冬：嗯。
吴伯凡：甚至是比较有名的文人了。
梁冬：啊。
吴伯凡：但是，它那个长不大的那个内在小孩啊，
梁冬：内在情绪小孩儿。
吴伯凡：啊，一直是成了一个老小孩儿。与你共同生活了几十年，但它一直没有长，好多人出国以后回来十几年，他的思想跟他出国前是一模一样。
梁冬：在欧洲啊，长着一群八十年代的中国人。现在……
吴伯凡：在奥地利碰到一个整，他是91年出国的。他说的所有话让我回到二十年前。其实我们没有意识到，我们自己，我们自己的情绪反应，在很大程序上也就是冷冻在……
梁冬：身体里面。
吴伯凡：身体里头了，一直是保睡员？一样的。啊，对，
梁冬：小孩儿。
吴伯凡：我们说贪官，他是什么？贪官他往往之所以贪，是因为他小的时候啊，
梁冬：太匮乏了。
吴伯凡：太匮乏了。匮乏到他没有安全感，只有在不断的获取，在不断的数票子的过程当中，得到某种安全感。所以，有个人家里头有1亿的烧坏了4台点钞机。我相信，他在听那个点钞机的那个声音的时候，一定是世界上最美妙的音乐。他能够感受到一种安全。他没有过那一关，你知道吗？他已经是一个59岁的老人了，但是，他也就是
梁冬：5岁的小孩儿。
吴伯凡：对。
梁冬：他那个情绪反应模式，还活在5岁。
吴伯凡：对。
梁冬：所以呢，今天我们讨论的这个话题呢，就是大而无外，小而无内。
吴伯凡：志大无外，志小无内。
梁冬：对啊。就是说你管一个公司，让一个作品，呈现出来的时候，作为这个作品的父母，就是导演和编剧。
吴伯凡：嗯。
梁冬：其实呢，在那一刹那间，你要很清楚的知道，他已经是一个独立的了。你要把你的对自己的，自我尊严的捍卫，和这个片子，和这个作品是不是好。要呈现出来。而一个好的平台型的公司，一个好的召集人，他做的最重要的事情，就是召集一群人形成一种文化。我们都每一个人都很清楚的知道。
吴伯凡：他能够很好的管理这些情绪小孩儿。
梁冬：对。
吴伯凡：说的更极端一点，他管理的不是这些大导演，而是他像个托儿所，他要管理这些大导演们的情绪小孩儿。
梁冬：嗯,有一天，有一个女人跟我讲了，悠悠的讲了一句话，她说，其实当你真的意识到任何一个最成功的男人身体里面都住着一个小孩儿的时候，你就突然发现你怎么跟他们相处了。今天就是这个样子的，我们总是被这些人，外面长得学富五车，戴着眼镜，很有文化，讲着各种哲学的话所迷惑，而忘记了，他骨子里还是个小孩儿。如果你意识到这一点，就可以跟所有人的沟通变得非常顺畅了，因为总是小孩子跟小孩子的交流。
吴伯凡：我们现在都盯着人家那导演了，好像跟那导演有仇似的。就当事人那个导演，其实，还有其它的导演也要管理自己的情绪啊。
梁冬：嗯。
吴伯凡：你发现了没有？就我们有时候在参加那种会议的时候，参加那种大会的时候，我们讲完了以后，下面不有好多人提问吗？
梁冬：嗯。
吴伯凡：我发现他们有时候提的问题啊，如果你不打断他的话，他会讲五分钟，十分钟都可以讲，最后说，你的问题，哦，他忘了，他不知道提什么问题，你知道他要干嘛吗？
梁冬：嗯。
吴伯凡：其实，你发完言了，人家也要发言啊。
梁冬：对。
吴伯凡：每一个人假借一个事情很容易
梁冬：假装提问，其实。
吴伯凡：对，实际上他说的是他自己嘛。所以有时候，我们自己在给别人提意见的时候，很容易受这个情绪小孩儿的支配，就很容易不是就这个电影在提建议，而是为了显得自己的重要，高明，他不是最终是针对这个片子本身的。不控制好这个情绪的话，第一个你说不到点子上，当你这样来表述的时候，你的内在小孩儿开始发作的时候，你很容易引发别人的那种反弹。
梁冬：嗯，因为小孩子总能勾引起小孩子的气味。是吧？感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。我们本来呢，是从一个公司的创意管理聊起来的，最后发现其实一切的管理本质上都是对情绪的管理，本质上都是对我们内在的那个自我意识的管理，而这种管理，放大了之后可以成为一个伟大的创意公司，做小了也起码可以变成是一个快乐的人的心法的基础。感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见。
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