[罗辑思维微信]为何砍掉中层？2014.7.23
罗胖：
一百年前啊第一次世界大战之前，德国皇帝威廉二世问参谋总长小毛奇，说现在咱们停下来还来得及不？小毛奇说：你开什么玩笑，军队动员、铁路运输计划已经动起来了，现在停就是一场灾难，哎那就打吧!结果就是一场更大的灾难那。工业时代的组织啊，都有类似的苦恼，计划一旦制定出来中途变更的成本太高了，但是在信息文明下，情况就不一样了，这次我们卖月饼，白鸦领导的口袋通团队负责技术开发，我才算开了眼了，什么叫互联网时代的速度，反正我没见过他们队伍什么时候睡过觉，即使是深夜提出需求，马上就能得到回应，比如说昨天上线的多人代付的功能，就是在极短的时间里开发出来的!这就提出了一个问题：什么样的管理才能带得了这样一支能吃苦的队伍呢？今天你回复“管理”两个字给你看管理上的一个可怕趋势。
在许多企业，假如一位设计师表现突出，就极有可能“向上”晋升为中层经理。在37signals，“向上”的进取心同样被认可，但这并不意味着他能取得职位上升，而是可以深入地钻研业务并扩充知识，使自己成为更好的设计师。芝加哥的科技企业37signals只有35个员工，每年的利润却有几百万美元，员工流失率非常低。
37signals有多位程序员，却没有CTO；有几位设计师，却没有创意总监；它也有独立的客户支持部门，却没有部门经理。即使公司的规模逐步扩大，却没有一个员工是不从事实际工作的。
是的，37signals没有“中层”，但事实上，他们过去也尝试过将几个人提拔到经理层级，但弗莱德发现这么做有时管用，有时却不怎么灵光。与一个人统管整个部门的情况相比，自我管理的架构通常会更加有效。
最初，当客户支持部门刚达到3个人时，37signals曾聘请过经理来管理团队。他的职责就是检查每个人接手的单子、留心大家的语音语调、确保客户能得到及时而合适的回应、与开发者沟通、传达客户的要求并衡量客户支持部门的整体表现。经理有时也会跳出来亲自处理某些单子、某些方面的问题，但他的主要职责仍是退居幕后来改善部门。
这次“中层管理”的尝试并不成功，CEO弗莱德认为问题就出在这种看起来已经非常普遍和成熟的组织架构上——这样的中层角色是不必要的。传统企业中， “劳动者VS管理者”的结构会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而在37signals，员工每周都会轮换管理的职责，这样每个人都能对别人所处的情境感同身受并移情理解。
如果指定一个人负责往碗里盛粥，他自己却是排在最后一个拿粥的人，也就是说，他不知道、也没有权利选择自己最终会拿到哪一碗粥，只有这时他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以这种轮流管理的方式确保公平与效率，这一做法使它的客户满意度进一步提高了。
37signals的创始人弗莱德始终将公司的等级维持在最小范畴之内。他不希望以一份“管理岗位”的许诺来换取一时的成绩，却破坏了整个团队的长期士气。长期的士气应当能让员工感到“这就是他的最后一份工作”。尽管如今公司的利润并不“小”，弗莱德还是喜欢从小型“夫妻店”中寻找灵感。这种一开就是几十年甚至更久的“小店”，正具备当今大多创业企业所缺乏的远虑。
著名的组织变革领袖汤姆·彼得斯曾经提出：中层没有未来。理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的目标就是要扁平!随着扁平化成为企业追求卓越绩效的理想形态，淡化中层的层级数量将成为未来组织转型的趋势之一。
用户 ep9315 摘自《中欧商业评论》
罗胖曰
报告下，现在我们的罗辑思维团队，有20个人了。
和一般的公司不同——
1，我们没有中层。因为在沟通工具如此发达、信息充分涌流的情况下，没必要。
2，我们没有部门。因为你根本就不知道每个人在怎样飞速成长，每个人的天分会在什么样的分工里突然被激发出来。所以，每一个小伙伴，除了本职工作之外，都可以自由参与“项目”，在不同的项目里扮演不同的角色。有时候是领导，有时候是组员，自由穿越，随意混搭。
3，我们甚至想，公司组织本身的边界是不是也可以消失？总有一天，我们会用对得起人的薪水聘请罗辑思维会员，阶段性地参与到我们的项目里来。
4，我们不会停下实验的步伐。永远在变形，永远在试错，永远在找到更适应环境的协作形态。
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