刘强东：开店失败，都是人不行！
2016/6/16 铺铺旺

    

    

     本文根据刘强东先生的管理理念而改编。

     不管在什么样的城市，什么样的市场环境，一家酒吧的失败只是因为团队不行，不管是股东团队还是经营团队，其他所有的因素都是借口。因此，酒吧经营最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，就是有关团队的事情。

     经营一家酒吧，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。以下我们拿京东的四张表格套用在酒吧经营上看看。

     第一张表格：能力价值观体系

     这一张表格，是酒吧经营最重要的表格，也是酒吧选人、留人包括辞退员工用的表格。酒吧对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

     第一类废铁，能力一般，价值观不匹配。任何一家酒吧都要提出自己的价值观，也就是你的酒吧文化的核心部分。如果说能力一般，价值观得分又很低，则称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的绩效。笔者认为从两方面可以直接看到员工的价值观：一是经常在其他员工面前说酒吧或投资人的不是或埋怨的；二是在内部传播不良谣言者。这两种员工可以直接裁掉!如果酒吧的考核问卷里有“员工互相评价”这么一栏，那你很快知道某员工的价值观得分。

     第二类铁，其人能力一般，价值观匹配度很高。对待铁这类的员工要给予至少一次转岗的机会。比如说他是做销售的，价值观匹配高，但业绩上不去。怎么办？先看他是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为酒吧不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，要请他走。为什么要给他机会？因为这样的员工是具备衷心的，毕竟在这个行业里，衷心员工实在太少。内部培养出来的永远比快速找回来的强得多。

     第三类钢，能力和价值观都在90分之间，这是酒吧核心的员工主体。

     第四类金子，员工的价值观和你的酒吧价值观匹配度非常高，这类人能力非常好，一般来说都是比较稳定的员工。

    

     还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一种管理非常好，但是他的价值观跟你的酒吧不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？这类人称之铁锈。其实我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。

     对于铁锈，不管酒吧有多大的损失，一分钟都不能留，宁愿职位空着，也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你酒吧有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即废掉。

     二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，这样的比例是酒吧相对稳定的团队结构。

     第二张表格：ABC原则

     人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？第二张表格叫ABC原则。

    

     什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说执行董事只能管酒吧店长，招聘一个运营总监都不需要经过执行董事面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等都可以不干涉，知道就好，出现重大纰漏时再指出。

     所以按照ABC来讲，比如你是A，下面的总监级别属于C。这样就是为了避免一个人说了算，A不可以跳过B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。A不可以跳过B给C加薪和升职。

     第三张表格：管人8120原则

    

     第三张表格就是酒吧的8120原则，就是酒吧管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多酒吧都是一个人管理两个人的结构，这是不合理的。

     正常来讲，每个管理人员(除了高层)管理的下属不能低于8个人，低于的话就实行合并。原则上不超过12个人，如果说一个营销总监管了12个营销员，就要考虑设立第2个总监了。同样一个楼面主管已经管了超过12个人的，也需要设立第2个主管。

     第四张表格：带人进店原则

    

     最后一个原则是“带人”原则，每个人最多只允许带一个人进店。这是酒吧命运被左右的风险原则。但由于行业的特殊性(诚信度较低)，以及资源捆绑性强的原因，一般情况下，团队都是由某个总监或店长带进来的，这样有好也有坏。好的是原班默契团队作战更给力，坏的是容易给团队牵制。这也一直是矛盾之处。

     原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来。很多酒吧是来了一个头，带了很多原团队成员。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大。第一个原因是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使运营瘫痪。所以，培养团队是很重要的事，不管是请单个人进来还是请团队进来，第一张表格很重要，也就是双方的价值观很重要。价值观不同的，就不可以勉强进入!

     上述的这4个表格总结了酒吧选人、用人、留人的基本原则。在这个特殊的酒吧机构里，用人特别是用对人是最难也是最重要的事情。如果说一家酒吧失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。

    

     酒吧的成功和失败永远是团队的问题，如果说哪里出了问题，一定不是竞争激烈、政策因素、市场因素等问题，应该找人的原因，营业额上不去就是团队出了问题。如果老板也和团队一样在为自己找借口说：市场竞争问题，那酒吧就没救了!老板首先找自己的问题，再找团队的问题。我们认为酒吧管人最理想的方法就是：制定“相互制衡”条约，员工也有管着老板或上级的权利!因为我们认为酒吧所谓“用人”，包括酒吧老板“自己”用“自己”。

     来源：ikadj

     编辑优化：铺小旺

    

    

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