互联网时代,需要什么样的商业领导力?
2016/5/24 LinkedIn

    

     5月21日，HUB鸿基金公益学院正式在北京开课。

     LinkedIn(领英)全球副总裁兼中国总裁沈博阳受邀出席，并与中央电视台《对话》栏目主持人陈伟鸿、北京传送科技有限公司CTO周朝晖、中国内地青年演员及企业家高晓攀，以及中国品牌战略专家任超一等国内外知名企业家和学者一起探讨企业发展的源动力。

     在题为“互联网时代的商业领导力”的主题分享中，沈博阳认为，作为创业公司的CEO，最重要的事情就是要投入大量的时间和资源。

    

    

     以下是沈博阳在的鸿基金公益学院的演讲实录精选：

     1. 互联网改造传统行业：O2O创业难点有几何？

     我相信大家都听说过这个概念O2O。

     什么是O2O？

     很多人对其理解就是把线上的流量引到线下，或是将线下的流量带到线上，但我觉得这个解读不够准确。在我看来，O2O是在用互联网模式改造传统行业，我国最近提出的“互联网+”就是类似概念。

     如果你从互联网的角度去看每一个传统行业，都会有不一样的发现和改变。每一位企业家都应该积极探索新的改革和创新方式。因为如果选择不改革，自然有别人先行改革和改造，那么企业在发展的过程中可能会遇到非常大的问题。

     那么，O2O创业有什么难点呢？

     模式非常重，线下团队运营和管理经验

     首先，O2O创业模式非常重，即需要很多的线下团队，这就对线下运营及管理的经验要求非常高。

     团队比较大，管理带宽要求高

     因为团队比较大，需要的管理带宽就很多，所以我不太建议年轻人做O2O ，因为管理大团队非常困难。

     进入门槛低，竞争激烈，技术壁垒很高

     O2O进入门槛相对较低，竞争更加激烈。很多商业模式都有两个竞争门槛，第一个门槛很低，任何人都可以进入；第二个门槛则非常之高。以滴滴打车举例，它的第一版打车软件只花了8万块就外包做出来了。

     然而现在的滴滴逐渐构建起它的核心竞争力，它有非常多的数据科学家来帮其完成大数据分析及挖掘，让出行变得更有效率。 技术壁垒之高可见一斑。

     政策监管风险

     当你的模式与政策监管有矛盾时，要大胆做一些新的尝试，瞻前顾后很可能错失良机。在我看来，如果一个新的模式是反常规的，那么这就很有可能是一个颠覆性的、好的模式。

     2. 互联网时代的商业领导力：搭建团队三部曲

     对任何一家企业来说，就其企业管理或是领导力而言，搭建团队都是最重要的一步。就我个人的经历来看：糯米网从最早的五六个人，发展到最后3000人的规模；LinkedIn 2014年入华“从零开始”发展到如今超越200人的规模。

     搭建一支团队听上去复杂，但其实无非做好三件事：招人、留人、走人。

     招人

    

     怎样才能招到更好的人？

     LinkedIn是一家大数据公司，所以我更喜欢看数据说话。

     由图可见，在你招人之前，要先看一看中国的人才在选择工作的时候首要因素会有哪些。

     我们经常讲“谈梦想、谈理想、不谈钱”，但当大家选择工作的时候“薪酬待遇”是高居第一位的。紧随其后排在第二的是职业发展。而这两项已远远高于其他的任何一项。

     更有意思的是，排位在最末的两项“晋升”和“上班地点更近”反而是绝大多数的职场人并不最关心的。

     由此得出结论，在招人的时候，还是要把关注点放在“薪酬待遇”和“更好的职业发展路径”上，这样才能吸引人才加入你的企业。

    

     关于招人，很简单，就是要投入大量的时间和资源。一个创业公司的CEO在早期除了找钱以外，第一年甚至要拿出50%到70%的时间在招人上。而且招人没有秘诀，就是要多花时间，你不花时间肯定招不到好的人。

     其次，要意识到时间的重要性。找自己能找到的最好的人，而不是说必须要找A类的人。因为当你的公司品牌不强大，规模比较小的时候，想要吸引A类人其实是很难的。应尽量地招那些加入公司之后就能马上“打仗”的人。成熟的公司注重潜力，可以做管理培训生计划等，但创业公司并没那么多时间去培养人才。

     早期核心员工更需要CEO精挑细选。因为核心员工不单单要具备工作能力，他们制定了整个公司的企业文化基调，因而非常重要。 LinkedIn早期，我曾规定前100位员工中的每一位，哪怕是前台的接待人员，最后一轮面试也一定是要通过我这一关。为什么？因为除了考察能力以外，更重要的是这位候选人的文化、价值观、个性跟整个公司是否匹配。

     留人

     把团队打造得更好，才能把员工留住。当一个员工想跳槽时，领英大数据显示的原因有二：

    

     第一，他觉得发展的空间不大，第二，不喜欢自己的工作内容、所学知识、工作氛围等这些跟企业文化相关的因素。而工作强度并不是一个员工选择跳槽的最重要原因。

     如果企业CEO能把员工的发展空间和企业文化管理好、安排好，让员工觉得自己和企业正在一起发展和成长，这将对“留人”起到决定性的作用。

     作为一个CEO，你的角色是在搭建一个舞台，并不是自己唱戏，是要让更多的员工在这个舞台上表演、成长。

    

     走人

     早期创业的公司在转型的过程中，都尽量多注重结果，先把事做好，不妨暂时稍微忽略一下人的感受。

     因为全公司业绩高歌猛进的时候可以掩盖很多矛盾，而且因为你的结果好，当有的人因不适应而走掉时，有可能会有更好的人加入进来。但反过来，如果结果不好，再去努力地对员工好，其实都不会持久的。

     因此在早期尽量多注重结果，把人的感受稍微往后放一放，这也并不意味着对员工不好。

    

    

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