一个传统药企的互联网转型之旅
2015/8/13 医药云端信息

     文|点苍鹤

     门口的野蛮人

     去年11月份,一款类似于嘀嘀打车的应用软件在石家庄测试,引起了医药界的不小震动。

     患者获得医院处方后,并不像惯常那样在医院划价拿药,而是将处方拍照上传APP,药店根据处方药品报价抢单,获得订单的药店完成交易后随后进行药品的配送。软件开发方阿里健康在前期对患者和药店进行补贴,药价比医院大约便宜20%左右,促使患者愿意脱离医院选择网上购药。

     药品可以这样卖出去,玩法前所未有,它改变了运行多年的医院药房--患者的处方药购药模式。占据药品销售近80%份额的医院,被一款APP打开一个缺口,致使处方后的药品被分流到社会零售药房。

     这意味着传统的销售渠道被割裂,药品营销不仅仅可以在原有的模式下运行,还能在不同的渠道间腾挪、跳跃。业界意识到互联网公司已经攻入自己的家门口。一时间,马云倒逼医药分开、甚至颠覆医药界的论调充斥业内。

     颠覆还是重构?

     医药行业有识之士反思,行业内各类政策频出,营销模式亟待转型;行业外则是互联网公司大举入侵医药界夺人饭碗,难道药企自身无动于衷毫无作为?而放眼全行业,互联网+浪潮席卷包括医药在内的传统行业,这是技术带来的挑战;国家鼓励推进互联网+战略,全行业面临自身转变,这是来自政治上的推动。

     马云曾撂下狠话:“30年以后应该是医生找不到工作了,医院越来越少了,药厂少了很多,这说明我们做对了。”

     这段话遭到了很多业内人士的质疑和诟病。其问题在于医药/医疗行业尽管传统,但只要人类还在繁衍的一天,各种疾病不仅不会减少,反而会发生变化产生新的疾病;除此之外,随着人口老龄化的趋势,以及公众对健康质量的关注,全社会对医疗的需求将持续递增。另一方面,患者的检查、手术,几乎无法离开医疗机构;药品的研发难度大且周期漫长,互联网无法改变这些传统的行业规律。

     因此,传统的医药行业,固然受到新兴事物的挑战,但自身拥有的资源也并非互联网一朝一夕可以颠覆。

     话虽如此,互联网+是时代的发展趋势,药企在内外环境的变局中,如果自身不进行互联网改造,无所作为,势必被互联网所改造。究竟是互联网+医药还是医药+互联网?这是一个在业界持续争议的命题,但有些企业关注争议,但不陷入争议,而是利用自身的资源,积极拥抱互联网,走的是一条自我重构之路。

     仁和集团正是其中的一员。他们宣称:我们是掌握传统资源的互联网企业。这句言简意赅的宣言,意味着仁和从自身的资源出发,努力往互联网世界靠拢,并成为互联网公司。

     仁和,OTC领域的巨头之一,妇炎洁、优卡丹、可立克、闪亮等几大药品是业界知名的OTC品牌,有1家上市公司,13家药品及保健品生产企业,3家医药科研机构、5家医药商业公司。1.8万名销售人员经过多年的市场深耕,与32万个终端展开业务合作,遍及各大城市、县、乡社会零售药店。

     仁和坐拥这些传统的资源,如何进行互联网改造并成为互联网企业?

     从终端发力,以用户为中心

     从医药行业价值链上看,最有价值的环节居于首尾两端,即上游的产品资源和下游的终端资源。这是传统的产业的核心价值观,无论互联网公司展开何种打法,药品总是人类所需不可或缺。然而一个药品研发的成本高昂且注册报批的过程缓慢,全世界概莫能外,这是无法改变的客观现状。价值链的另一端,终端资源,却是存在莫大的变数。

     传统OTC的运作模式,简单来说,「推」、「拉」二字,即通过广告等宣传方式拉动消费者的购药欲望,再用促销等推广手段推动受众的最终成交。仁和的主力OTC品种也是在初期的广告轰炸下,地面销售人员的跟进造就今天的市场地位。

     然而,互联网公司的打法天马行空,不仅能改变销售渠道,还会影响用户购药习惯。一旦人们接受了在网上或APP上购药,逐渐形成习惯,传统药企很难再拉回本来属于自己的顾客。

     这正是传统营销与互联网、移动互联网时代的不同之处。处方药营销盯着医生,用尽各种方式推动医生处方;OTC营销则是依靠药店店员的推荐,获得销售。两者的营销渠道不同,方式不同,但核心的目标在于医生/店员,而忘了自己的客户其实是患者/消费者。医药/医疗界口头上声称以患者为中心,其实仅停留于口头和墙上的标语,难以转化为实际行动。

     互联网世界是以用户为中心,围绕用户做文章。互联网公司可以知道自己用户的一举一动,并可根据大数据分析用户的消费心理和消费习惯,而传统药企别说不知道自己的广告浪费在哪,药卖给谁?甚至连药品流向都是一头雾水。两者差距如此之大,判若云泥。互联网公司杀进医药界,抓取后者的用户资源,蚕食市场份额易如反掌,岂能不令业界忧惧?

     因此,仁和要触网,从C端发力成为合理、必然的第一突破口,并且需要抢时间、赶速度,方能与互联网巨头抢夺用户,占领用户心智,继而改变购药习惯。

     仁和布局的核心:叮当快药

     今年2月6日,仁和一款面对消费者的APP「叮当快药」上线,这是与药店以合作的形式展开。用户打开APP,浏览药品信息,专业药师为其提供用药咨询服务,用户确定所需药品后下单,由线下合作实体药店完成送药上门。叮当快药会对药店配送人员进行系统培训,并建立了一套完整的O2O协同体系与考核标准,以保证合作药店的服务质量。

     「叮当快药」以「快」切入市场,承诺核心区域28分钟免费送药上门, 7×24小时全天候服务。目前,已完全覆盖北京、广州、杭州、成都、天津、深圳、西安、苏州、郑州、南昌、上海、重庆、济南、武汉、沈阳、南京16座城市近500家药店,用户超过百万。接下来还将继续推进,预计今年年底,叮当快药将计划覆盖全国一二线城市,近万家药店,目标上亿用户。

     仁和整合线上线下资源,线下,1.8万名销售人员就地转化为叮当快药的地推,努力将现有的32万家零售终端逐步搬到线上,仁和董事长杨文龙说,过去我们销售队伍是奋战在终端,如今转战云端。

     同一支销售队伍,销售来源又是同一个出口,避免了很多传统企业触网后,出现线上线下团队左右手互博的问题。对于药店,除了线下既有的顾客购药外,与叮当快药的合作,不仅过去的销售没有流失,反而增加了重要的流量来源。此外,通过叮当快药的线上的拓展,药店自身也逐步互联网化,成为医药电商O2O中不可或缺的一环。

     线上,则不断优化医药商品的品类,提供中西药品、中药饮片、营养保健、成人用品、医疗器械及个人护理六大类上万种医药用品,基本涵盖了家庭常备和急需用药的各种品类。并不断完善用户体验,半年多的时间进行了数十次产品的升级迭代。

     「叮当快药」的意义在于开辟了线下实体药店售药的网上渠道,建立了药店和消费者的连接,以此紧紧抓住自己的消费者,将其转化为用户。

     过去,药店、药企各有各的打法。药店通过发展自己的会员,力图培养消费者的忠诚度,但是,很多用户资料不全,信息不准确,加之维护手段单一,发发短信打折信息什么的,难以实现忠诚度的形成。而药企一方更是几乎没有对消费者有效的教育,无用户意识。药店与药企之间对于用户教育、资源的挖掘、数据的共享方面存在不小的鸿沟。

     叮当快药的出现,弥补了过去药企与用户缺乏互动的短板。线上挑选,28分钟送药到家的消费体验,开辟了新的购药场景,这对年轻用户及特殊群体有很强的吸引力。

     通过线上专业药师的咨询指导,以及线下送药的极致服务,一买一送形成两次重要的药、店、患之间的沟通互动,多维服务。使药企、药店知道自己的用户是谁?需求是什么?日积月累,随着用户数量的增多,服务范围的扩大,医药商品的丰富,用户体验的提升,药、店、患之间的信息交互还将成指数级上升,形成海量的用户数据库,为大数据营销奠定基础。

     智能硬件产品强化重点品种优势

     仁和的四大OTC产品尽管畅销,但放在叮当快药上上千个品种中,也会被冗余信息所影响。如何保持这几个品种的优势?仁和对此设计了智能硬件产品,以智能硬件为载体,提高药品的可及性和依从性,进而培养用户对产品的忠诚度。

     比如,智能优卡丹,分为两部分:第一是温度计,贴在孩子肚脐上,每天晚上睡觉一帖,只要温度低于25度就会报警,提醒孩子可能有感冒的风险。第二部分就是手环。考虑到报警不能把家里所有人都吵醒,仁和设计了一个手环通过震动来提醒小孩子可能会感冒的信息。小孩发烧感冒咋办?用优卡丹啊,优卡丹哪里有售?当然是叮当快药。这一产品链条的设计,是以实物药品为传统资源,以用户为中心,千般呵护,这是合乎情理的用药场景。

     叮当快药的横向合作:春雨与美团

     叮当快药除了与线下实体药店合作之外,还积极加强横向合作。比如,与移动医疗第一医患平台春雨医生合作,构建医+患+药的布局。春雨医生拥有25万名实名认证的医生,并有数千万患者资源,是移动医疗业态中「轻问症」模式的典型代表。医患互动,会形成医生对患者的咨询建议,用药是最终的结果之一,叮当快药成为了其提供药品的第三方平台。

     此外,与O2O巨头美团合作,美团外卖为叮当快药提供药品入口,带来流量,叮当快药为美团外卖拓宽服务范围,使其由送饭服务延展至送药服务,叮当快药在医药行业的资源优势将与美团外卖形成高效互补。

     如何整合上游资源?M2F模式

     以上说完了仁和对下游终端资源的整合,以及用户的发展培育过程,那么,对于上游资源,也就是产品资源,仁和该如何实现互联网化呢?仁和作为药品生产企业,产品数量有限,自身产品难以满足用户的用药需求,叮当快药上的几千个药品又是怎么来的?

     为了解决产品资源问题,需要有其他药企加入到供应链中来,整合各方的药品资源。但是,凭什么同是药品生产企业,别人要被你整合?对于此,不得不佩服仁和董事长杨文龙的智慧。

     古语云:“欲将取之,必先予之”,药企时下面临的是原辅包材价格的不断上涨,并且,不同药企与供应商的谈判能力是不一样的,这与供需关系有关。

     杨文龙举了一个例子,很多药企的口服固体制剂外表的糖衣,用的是白糖,但由于药企的产品结构不同,用量大的企业,每年可以采购几吨,价格相对低一些,而用量少的可能还不到几十公斤,价格就很高。怎么办?大家组成工业采购联盟,集中和供应商统一购买,内部再根据各自需求调配。这样,大家都愿意集中在一块,利用各自资源展开深度合作,当然,这就包括了药品的供应。

     于是,仁和发起组建了由260家生产企业组成的FSC(Factory Service Customer,药企联盟健康服务工程)联盟。其中,推出和力物联网”整合各方资源,优化供、产关系,打造全国原、辅、包材及药品供应商M2F平台。可以在医药产业链最前端实现原辅料和包材集中采购,降低联盟会员整体制造业采购成本,进而降低药品价格。

     连接上游产品和下游终端资源的叮当医药(B2B)

     上下游资源都进行了整合,中间的商业流通资源如何布局?有人认为生产企业无需做商业,国内商业公司林立,大约近1.5万家,委托配送不就行了?

     但是,正因为商业流通的混乱,造成了传统医药行业中间环节过多,很多利润在其中被无谓地消耗了;药品在冗长的流通调配中,质量也是个大问题。据有关调查显示,消费者网上购药最为担忧的不是药品何时送到,而是送到手的药品质量有无发生变异?是否是假药。因此,发展医药电商的其中一个关键是专业的配套医药物流产业。

     于是,仁和的叮当医药孕育而生。叮当医药是基于线上的B2B模式,将260家药企的产品资源集中在网上,用于线下32万家实体药店的采购供应。

     M2F+B2B+B2C+O2O的全产业链的生态闭环

     至此,我们大体明白了仁和的互联网转型,依托自身的传统资源,在产品端,通过M2F模式,整合药企资源,形成采购联盟、工业联盟和信息联盟,降低采购成本,信息共享,从而降低药品供应价格;在流通领域,通过B2B模式,连接上游的产品与下游终端,构建符合现代医药电商发展的配套医药物流供应体系;在终端,通过叮当快药,连接药店与用户,成为医药O2O线上线下一体的服务体系;并以智能硬件来优化用户体验,提高重点药品的可及性和用户忠诚度。

     这是一个宏大的布局,体量大,构思精巧。以用户为中心,叮当快药是其关键,和力物联网是保障,叮当医药是配套,以此形成M2F+B2B+B2C+O2O的全产业链的生态闭环。

     华中科技大学同济医学院药品政策与管理研究中心研究员陈昊博士认为,仁和在互联网方面的转型,体现了传统药企不甘落后于时代的拼搏精神,宏大的布局体现了其领导人的魄力与雄心。

     国金证券医药分析师彭婷则认为,当前医药电商及移动医疗的发展瞬息万变,行业生态时刻在变化,传统药企需要守正出奇,传统的资源是立足之本不能丢,拥抱互联网也应结合自身现有资源加以巧妙规划,仁和的大胆尝试值得肯定。

     随着医药分开带来的医药分业,公立医院占据药品垄断销售地位即将被打破。据相关分析预测,医院药品销售将会被分流到院外至少1500亿以上的份额,线下的实体零售药店和线上的医药电商平台,都将是这个趋势的最大获益者。

     仁和恰好在这个关键时期布局,既完成了自身的转型,又有可能获得巨大的历史性机遇,转型之旅给其他药界同行提供了一个非常有价值的参考和借鉴。

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