医药水浒传之十六：销售不能频繁变动政策
2015/12/20 医药云端信息
文 | 虞国庆
以往，每到年底，梁山制药像行者武松、黑旋风李逵、没遮拦穆弘、赤发鬼刘唐等一些省区经理，还有像美髯公朱仝、没羽箭张清等大区经理，除了正常的回款清零以外，就不知道还要做什么事情。看着其他厂家的销售员纷纷拿着下一年度的经销协议，去和经销商签订，而自己却待在办事处里不知所策。
梁山制药的经营层，一个电话接着一个电话，除了催款还是催款，对于明年的打算，只字不提。那帮梁山好汉们，只能每天带着兄弟们一早去医药公司排队等款。
医药公司的采购经理说清零可以，但明年打算怎么做，还签不签协议？万一我们把你们款全清了，你们明年不和我们做了，那库存的产品没了促销政策，到时卖不掉怎么办？所以我们只能压一批货。销售员也着急，经理们同样着急，是呀，如今的经销商都很现实，是不可能将货砸在自己的仓库里。
可公司明年的政策还没定下来，几乎每年都是这样，总要拖到第二年的三月份，而且还要不断地改动。不知怎地，近五年来，梁山制药的销售老总老是在换，一人一套方案，一个班子一套方案，没有延续性，弄得销售团队无法向经销商解释。
宋老板好像特别青睐空降兵，都是花大钱从其他企业请过来的职业经理人，总觉得是外来的和尚好念经，还特喜欢赶时尚，聘请专业咨询机构前来策划，为梁山制药的经营把脉，整出一套套漂亮而又规范的营销企业方案。即使最终成效不大，板子也只会打到销售员身上，打到公司的营销团队，责怪执行力不够。
公司的境况依然如此，因为咨询机构整出来的营销方案绝对是漂亮的，但由于对企业的实际市场情况，操作手段和员工的经营理念不甚了解，最终方案无法落地，成为一纸空文。
看着兄弟厂家销售员忙碌的身影，梁山制药的销售员，尤其是省区经理，心里很不是个滋味，每到晚上，通过销售部内部的QQ群体和微信账户，彼此间相互交流，发发牢骚，也只能这样等待着。反正每年都是这样，眼睁睁地看着别人抢先一步与经销商签订第二年的协议，恐怕留给自己的只能是剩饭剩菜，没多大油水了。
可当任务完不成时，公司领导又对销售团队一肚子不满意。每年大会小会都说销售是龙头，让公司各部门都要围绕销售转，可在实际上也最会折腾销售部门，高管都是爷，都喜欢对销售评头论足,最终效益不好都责备是销售部门拖了公司发展的后腿。于是采取扣提成扣费用的手段，迫使一部分年轻的销售员离开，加盟了其他厂家的销售团队。
坚持下来的销售员，大多因为在企业工作时间长，有感情，但他们的心里也始终弄不明白:为什么我们公司的销售政策就不能有连续性？而且为什么每年都要等到春节后才能成型？等到三月份才能与经销商签订协议，那只能拿到点零头，大单早让人家在年前就拿走了。
公司还要一个劲地压指标，好像指标就是在等待我们。试想，这样的指标能完成吗？依据在哪，市场在哪？梁山制药前几年之所以多年来发展缓慢，其原因已经非常清楚了。
为使梁山制药走出困境，扭转尴尬被动的局面，宋老板最后下了狠心，也丢了把面子，把从梁山出去在另一个大山头任职的智多星吴用请回来就任总经理。又重新启用在销售团队中具有号召力的八十万禁军教头林冲，自己躺在忠义堂那宽大的总裁室里撒手不管(这是吴用回来时和宋江达成的协议)。
原本就是营销出身的智多星吴用，在梁山制药的营销团队中还是有基础的，加上自己原来的铁杆助手林冲，上任后第一件事就是立马整合目前的销售队伍和制定销售政策。
1.从稳定队伍抓起，尤其是营销高管团队，一定要稳定，千万别再一年一任，否则还是一朝天子一朝臣。公司非被拖垮不可。分设八个大区，相当于营销总监，从优秀的省区经理中间产生，有事业心，爱岗敬业，大气和蔼，最主要的是对企业的忠诚度，组建一个稳定团结的经营团队；
2.不要再迷信空降兵和外来和尚的作用，因为这些人流动性强，根不在梁山制药这块土壤里，只要觉得自己的理念或者要求达不到时，就可以立马走人，就有可能造成管理制度和销售政策的断档；
3.保证销售政策的延续性。在制定销售政策时，千万不要因人而异，一定要围绕公司的产品结构，结合产品的成本预算，对接市场同类产品的竞争，制定出一套既能符合市场现状，又能保证公司和销售员均能受益的销售政策，并且一定要相对固定下来，至少三年不要变，顶多每年根据市场的变化而微调。
这样即使经营层个别人员的调整，也不会影响政策的变动，依然可以有效地执行。各省区就能在十一月底前抢先一步与经销商签订协议，占据市场的主动，不会再出现往年那种苦苦等待的局面，从那时，梁山制药逐步走出了低谷，重现梁山制药曾经的辉煌。
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