需要活在当下的国企市场部
2016/3/21 医药云端信息
医药云端信息：挖掘趋势中的价值
作者：老陶 (微信：18910541031)
处方药企业的市场部到底是做什么的？有人说是销售的发动机、也有说产品战略规划，有人说做学术推广的，也有人说是服务销售的….可能都对，也可能不全部正确，不同的产品和企业发展的阶段不同，因为市场部的功能也就不同。
但是对于目前国内药品的销售现状来看，市场部需要活在当下，因为国内药品的销售并没有回到产品价值本身，免不了利益链条下的利益输送!这也是销售总监与市场总监两个岗位不同市场行情的重要原因。
一、上面我说产品和企业发展不同的阶段市场部的功能就不同，因此我将产品归纳为以下几类：
1、独家品种(不分中药和西药)：
市场导入阶段是先做市场还是先做销售，这个需要根据企业的实力来决定。但是绝对不能否认大多数独家品种是必须要做市场的。
企业有实力和可以销售市场同时做，企业实力不强还是要先做销售，要先把产品卖起来在做市场也来及，市场部做学术推广的目的就要产品未来进入低空间甚至普药阶段有大量的医生认可，销量长时间不萎缩或者萎缩程度小，就是前面所说药品的价值回归。
但是什么是学术推广，我问了好多人不凡企业的销售老总，大家的答案都不太一样，一个朋友告诉我学术就是专业，我非常认同。这类品种市场部要做什么？什么KOL工作、什么临床试验、什么学术会议，做专家共识，做指南都一套一套的，但是说白就是给医生洗脑的工作。
但是这个洗脑工作围绕着什么做？我认为就是产品用法用量，用法：什么病可以用，怎么用。用量：剂量是多少，用多长时间。但是市场工作要围绕的销售结果进行锻造!具体投入多少需要根据自身条件量体裁衣。这当然需要一定的专业性，但是这个工作是一个长期的工程，并不是一蹴而就!
2、非独家的产品(2-5批文)：
要根据产品的成长空间以及市场的竞争格局来考虑—以经营的思维来考虑。即使是2个厂家但是产品没有成长空间，适应症狭窄又没有什么学术价值可以考虑暂时性放弃市场投入。
如果说这个产品学术价值很高，但是同类产品已经占据了很大的市场份额这类产品，因为竞争品种已经市场做的很棒了，可以说基本做不需要太多的市场投入，典型的智猪博弈，我们做好跟随者即可。
另外混战的情况下就要看竞争格局和市场份额了来考虑市场的投入问题，优势市场(市场覆盖和市场份额大)重点投入，但产品已经非常成熟就要考虑利润最大化，潜力市场(大家都很薄弱)根据销售能力选择性投入，非重点市场(对手份额非常大)放弃投入!
3、非独家批文多的产品：
这类产品基本重点做好招投标的工作，销售为主导的营销。当然也存在1-2家市场份额大的情况，市场份额大的参照上面所说，大家都差不太多的，市场部在这个过程需要做的是销售支持工作(培训、物料等)，和销售人员讲明白产品用法用量以及适应症即可。
根据上面说的几类产品，我想不同的产品以及产品不同的阶段需要市场做的工作是不一样的，市场部即要做高大上的工作也要做基础服务的工作，所以说市场部需要活在当下!
二、销售与资源
我们都知道处方药(新药)是要有空间的，因为有了空间你可以做推广，有了空间临床容易上量，有了空间代理商有利润有积极性。在生产、销售成本固定的基础上，中标价格是天，有了价格保证在能保证利益链条下产品的产品销售的正常运转，在这个方面很多市场部人员是薄弱的。
但是也并非价格越高、空间越好，产品就销售的越好，很多中药独家品种，价格奇高，日均治疗费用超过同类的品种的2倍以上，这些品种基本销售很差。虽然有了价格的保证，但是价格却不在合理的区间范围。
处方药价格和销量是抛物线关系，横坐标是价格，纵坐标是销量。利润=单盒(支)利润*销量，价高量低企业没有利润，价低没有空间也就没有销量也是没有利润的，因此我们定药品的价格要根据产品属性取合理区间,因为少部分产品销量最大并不一定是利润最大(定价需要资深的行业背景)。
与价格相关的就是市场准入：目录(医保、基药)营销、挂网招投标!实际情况似乎大多数产品价格已经有了价格，我们也只是在招投标的过程中需求一些政策漏洞而已!这个和市场部关系不大，也不是市场部的强项就不多说了!
如果按照4P理论，价格只是其中一个P，但是销售是一项工程，并不是做好价格就是一定可以赢得市场的。
我认为销售应该根据自己的资源进行合理的分配产生最大化的销售结果。去除市场准入部分，销售最大的资源就是人员(包含差旅、奖金)、销售折扣(招商体系)、市场费用(自营体系)三大部分。
1、人员：
基本工资和差旅几乎固定，奖金是是激发销售人员的工作积极性和重视程度的关键。与奖金相关是指标和考核政策，指标和考核要和价格一样要在一个合理区间(销售总监根据地区招投标、终端覆盖、业务拓展预计的情况来定)，太低了，销售人员很容易拿到奖金他可以抽出时间干别的，太高了，容易会产生放弃的想法，得不偿失。
但是作为操盘手不仅仅要考虑指标的达成，更要考虑销售的良性循环和长期战略发展，这是考核一个关键指标!即应该知道产品在不同阶段，要什么？(医院开发数量、样板医院、医院纯销达标率、休眠性医院等)区域不同可能考核重点也不同。
2、销售折扣：
招商体系下销售折扣是医院招商重要的要素之一，是激烈代理商的一种重要方式。与折扣相对应就是协议和招商的模型。以医院为单位的招商与地代、省代当然协议内容不一样。
协议和折扣是管理代理商的两大法宝，招商人员需要代理商终端有掌控和了解情况下运用好协议和折扣进行代理商及终端的管理。我认为代理体系下招商和调整原则是综合利弊，结合公司资源情况在中短期的企业利益最大的情况下选择合理的招商模型。
3、市场费用：
自营体系费用主要分为两块，一是销售费用，二是市场费用。销售费用这个可能自营体系下的省区经理更有发言权，因为他最了解一线市场。
但是市场费用不同，大致有以下几类费用：
1、专家维护费用：既不要现上轿现扎耳朵眼也不要过早的未雨绸缪。
2、市场推广活动费用：尤其大型活动需要综合区域销量预期、考虑产品发展规划、投入产出进行综合考量投入。
3、科研费用：科研重要的是临床终点事件的选择，尤其是中药品种因为你说不清作用机理和但是和中药产品定位关系非常大，阳性结果怎么得出来你懂的。这是需要产品经理的专业与悟性。
4、物料费用：这些用多少选择什么就不细说。
5、媒体费用：现在需要将新媒体的费用计算在内，这个需要计算单位投入成本进行选择与那些媒体进行合作。
6、学会赞助等品牌费用，这个怎么用我是说不清但是个人感觉还是必要性以及投入方式，因为人员赞助也是赞助的一部分!
销售与资源1和3与市场部息息相关，市场部需要知道产品的阶段不同区域业务拓展的不同阶段，需要将市场资源在与销售想匹配，并不是全国一盘棋，优秀的市场人员应该知道什么区域需要什么资源，然后资源与其匹配与销售共同完成销售指标的同时保证销售的长期良性发展，并且兼顾产品的战略管理。所以市场部是需要活在当下。
在以利益输送为主的药品市场销售，国家一直在改革，无论是零差价销售或是最低价中标还是二次医联体议价都在压缩各个环节的利益输送，药品销售的本质回归需要走很长的路，不可能一蹴而就，中国药品销售还是长期在利益链条下的利益输送进行的。
市场部既要做好产品的价值回归，同时也要做好销售服务，动态的市场要在用动态的思维去考虑，不能一根筋的傻傻的做学术，也不能一根筋的做市场支持，未来医改改成啥样谁也说不准，边走边看，企业需要一个灵活多变的市场部，既要能开奔驰宝马也会挤公交地铁，着眼未来的同时，更重要的是需要活在当下!
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