我们不抵制两票制,我们要的是解决方案(中)
2016/5/19 医药云端信息

     医药云端信息:挖掘趋势中的价值

     文:点苍鹤

     两票制+营改增应对方案的操作路径:风险分摊、费用处理、搭建CSO架构、资金循环、合同签订、商务结算…

     由于篇幅所限,今天中篇,谈前三项;下篇谈后三项。

     两票制政策不新鲜,福建从7标提出类似概念,8标开始执行,至今已有近4年时间。厂家在福建市场上的操作,基本上没太大问题,发票高开交税即可,或者通过过票公司或关联公司的外部循环,处理起来也没遇到麻烦。

     但是,今年情况发生变化,一是营改增政策的全行业推进,无票可找、无票可冲,造成原来可以进行费用冲销的机会彻底被增值税所带来的刑责风险给逼退;二是两票制政策在200个医改试点城市的全面推行,范围之广,难度之大,风险之高,不是一个福建可以相比的。

     因此,从实操层面上说,两票制+营改增的应对核心在于风险的控制,而在工商一体化的统一认识下,解决方案应该围绕着风险分摊入手,具体解决费用冲销及资金循环问题。厂家自己单独玩,是无法玩转的,需要代理商的配合,销售系统层层分解、分布式摊销费用与风险

     风险如何分摊?

     风险和收益如同一个跷跷板,收益大,意味着风险大,反之必然。厂家、代理商(自然人)、商业如何平衡风险?收益高自然风险大,现在却是风险都大,但收益未必高。

     底价模式:两票制之前,将高开职能转移给下游代理商,财税风险小,市场收益也小;两票制实施后,自己要解决财税问题,风险大,但同样可以依靠代理,将风险一层层转移和分摊下去;

     佣金模式/高开高返:两票制之前,自己解决高开问题,但通过外部循环方式,两票制之下,还得依靠下游代理承担费用和风险,但基本架构和经验已经积累,现在处理起来比其他模式相对轻车熟路。(所以多年前就呼吁转为佣金制,可是你不听我的,现在可好,要命的风险,自身还未必有转型的经验)

     自营模式:自营体系看上去已经完成高开票,但实际上更为麻烦,费用处理方面要么让医药代表上个税,要么剥离销售团队自行组建与公司无关联的CSO公司,要么引入第三方公司,这叫尾大不掉。以前是优势,现在与底价开票的公司相比,反倒变成相对劣势。

     代理商:整个经营体系的调整,代理商尤为被动,产品不是自己的,费用也要想办法拿发票去冲,冲账了还不知何时拿到钱,拿到钱也不知道如何变成个人的收益(现金)。。。。。那么,必然是费用层层分解,资金层层流转。但费用必然建立在真实发生的基础上,否则就是虚开增值税发票,罪名可大了。

     因此,对应的策略是:

     1、不同营销模式的厂家,应该根据相关政策要求,评估本企业经营风险,并联合下游客户,合理制定风险的分摊和防范机制,共同承担同一个经营体系内的风险;

     2、由于费用冲销问题,广大自然人无法出具发票,只能转型组建CSO公司以提供相应的业务发票。自然人应该看清形势,这既是一个身份确定的机会,也是做大做强的时机

     费用如何处理?

     费用冲销的风险在于具体的业务究竟有哪些?是否真实发生?以及是否实际执行?

     市场调研、医药代表对医生传递药物信息及使用情况的信息搜集、医药学术活动、药事咨询服务等等行为都是合理合规的营销活动。

     当然,不排除市场上还充斥着大量不合规甚至违法的利益输送行为,这些项目在两票制+营改增政策下,迫使厂家和代理商都暴露在阳光下,带金销售的空间越来越逼仄,未来的竞争体现在合规及风险防控上不是一句空话。不合规的方式如果还在坚持不改,大厦将倾是分分钟的事,我和代理商朋友都达成共识,不再羡慕别人野路子来钱快,而要看路子是否越走越宽,越走越稳定。

     应对策略:

     建议药企做好规划,把费用结合合规的营销活动做一个通盘的梳理。分为经常性费用和专项费用。比如:

     1)经常性项目

     日常发生的费用项目,高频次、经常发生。

     药事推广服务:医生拜访、科室会及学术会议的召开、药品上市后临床研究、药物使用的临床反馈等等

     市场调研:包括自家产品、竞品在医院的使用情况;医生对某治疗领域的药物使用情况;

     2)专项费用

     即不经常发生,作为专题项目处理的费用,一般涉及的项目大、执行时间长、金额高。

     咨询服务:如分级诊疗政策的专题调研;产品、市场、市场准入等方面的策略咨询报告;某地医疗机构的学术水平、学科建设调研及报告;

     专项推广服务:如产品上市的整体推广服务;搭建处方药院外营销体系;移动医疗APP的推广服务;某个专项市场问题的解决等等

     3)真实发生与实际发生的风险控制

     合规是一切的前提,在规划费用项目的同时,也要制定风险防控机制,这里就不得不提到一项推广服务的真实发生与实际发生问题。这既是公司内部控制的需要,也是税务稽查、经侦查账的关键。

     例如,开科室会或学术会议,需要厂家与CSO签订会议外包协议,约定会议的内容、参会人员、参会标准、会议费用及外包服务的结算价格,而这一切是建立在真实发生的基础上,并要求实际发生。即,相应提供会议的签到表、活动现场照片及会议纪要等等作为凭据,作为执行凭单与费用发票一道结算费用。CSO自身的执行,也应当建立相应的档案,实际发生费用(执行成本)多少?收取佣金多少?一一列明,备案、备查。

     如何搭建CSO构架?

     两票制+营改增政策迫使广大自然人组建专门的机构来提供各项推广服务及相应的发票。

     那么,基于工商一体化的解决思路,CSO应当做好与营销活动相匹配的业务规划,选择合适注册地(合理避税需要)、选择合理的经营范围(与业务及发票对应),并做好自身的定位:核心竞争力在于日常性的推广?还是进行专题性的外包服务?尤其是自营体系下的厂家,应该合理设计CSO构架,不仅应考虑地域划分,也应根据期间费用及营销活动的实际分工需要来平衡。

     一般的架构如下:

    

     对于自营+底价+佣金模式混合销售,可能以上架构还不能满足要求,需要进行既按费用发生的安排,也要考虑地域,同时也要针对不同营销模式下的混搭,具体内容学习可参加5月28-29日在杭州举办的《两票制+营改增工商一体化解决方案研讨会》

     【联系方式】

     电话:010-84517085/89转320或321

     传真:010-64684699

     联系人:彭老师 手机:135- 2265 -2360

     详情请点击阅读原文

     ↓↓↓↓↓

    http://www.duyihua.cn
返回 医药云端信息 返回首页 返回百拇医药