行业变局之下，究竟去外企还是内企？是个问题！
2016/6/13 医药云端信息
医药云端信息：挖掘趋势中的价值
来自微博：热太阳Peter
【外企还是内企？】来民企已近2年，期间多次被问及内企和外企的优劣，也有些许初涉职场的学子偶露出迷茫的眼神，加之当下风声鹤唳的G司事件让很多人困惑不已。
趁着有些空余时间，于是写下长微博，基本上表达了全部的想法，算是给上述一个答复，也算是给自己这段时间的总结。
一、首先要明确，【外企和内企的定义】。
不是说随便一个国外的企业，注册地在国外，老板不是黄皮肤黑眼睛的就叫外企，而是特指那些具有跨国企业背景的大型欧美企业，这样的药企，或出身名门或历经磨砺，
在本国内生根发芽并在国际竞争中凭借研发和符合市场需求的产品线以及其它赋予成功的因素诸如严格的合规自律良好的社会信誉和口碑浴血奋战脱颖而出。这样的企业才是我们嘴里常见的外企。
要知道，在国外也有众多的微型小型中型药企，他们是没有能力进入到中国的，或者即便进入中国，营销和培训能力都无法和大型跨国药企相比。
所以，这些中小型药企，是不归于外企的定义的。如果有人动辄拿国内小众企业来和这些外企中的佼佼者做对比，这本身就是不合适的。
而内企，是个比较笼统的说法，泛指在国内上市的有国有背景的企业，民营企业、中外合资以及在国外上市但业务只限国内的企业。
由于若干年前某部门的开闸放水，国内的药企至少在6000强，可以说是鱼龙混杂良莠不齐八仙过海各显神通。
但这些企业的共同点是，发展历史短，刚刚经历了中国医药市场快速发展的阶段，累积了第一桶金，尚未经历过市场的萎靡或增长衰退；多数是仿制药品，研发能力薄弱，企业文化带有浓厚的个人色彩。
二、内企还是外企？这似乎是个老生常谈的话题。首先让我啰嗦几句，谈谈【外企内企的前生今世】。
若干年前，内企外企之间隔着一道难以逾越的鸿沟，油不沾水水不侵油，外企走的是研发学术的高端洋气路线，玩的是大场面，见的是大专家，做的是大城市，讲的是大道理，住的是大酒店，出门打飞的；
内企则是走Me too的实用主义路线，讲究投入见效快，专攻大处方，聚焦中小城，低调又务实，住的是快捷酒店，开的是宝马车，看起来像土包子，闷声发大财。
此种相安无事的状态来自于中国市场的广阔和高速发展，就如一群人来到一篇肥沃的荒地，发一声呼，各自占领地盘闷头开垦，盖高楼还是搭木棚尽随你便，果树遍地都是，伸手就可摘了吃，大家都饿不死，就算是棚子搭错了，拆了再盖就是，最多就是吃桃子和李子的问题，绝不会有性命之虞。
20-30%的年增长，让多数药企拿到了第一桶金。一个很浅显的道理，一个产品，只要上市，不需要做更多的改变，跟着市场走，只要别犯大错误而突然死掉，那就是20%左右的增长，这个数字对于每年仅有4、5%增长的欧美市场而言，简直是奇迹。
这期间，造就了很多成功的药企，但同时，也留下一个隐患，即很多成功者会有一个错觉：企业的成功是我的功劳，我只要不断复制我的思路，就会延续成功。而事实上，市场是在逐步改变的，这样的高增长也是无法持久的。
随着外企在大城市覆盖的饱和、原研药品专利期的迫近，而研发因欧美支付能力无法强力支撑而趋缓，不得不将目标市场重心下移；
而同时，经过若干年的发展，内企涌现出一批优质的佼佼者，在早期的蹒跚学步的仿制市场做大做强后，开始觊觎原研、创新药物的发展，于是有了攻占大城市的念头。这一上一下，肉搏战开始了。
毫无疑问，内企外企都在延续既往的惯性思维，外企依旧寄希望扩大队伍来渗透中小城市，但因无法降低的成本而受挫；
内企意图走高端洋气路线攀高枝，但多年的地气和跟人走的思维定势，突然冲到队伍前面便会产生诸多如热脸贴冷屁股、剃头挑子一头热的怪现象，加之国家政策对内企创新原研并无额外支持，故前行道路曲折且反复，甚至在绕圈子。
在此种状态下，内企和外企的人员流动便成了市场自发的需求。
三、谈到人员流动，就不得不提到【猎头为何对外企情有独钟】。
就不多说猎头的前生今世了。说白了，猎头和房产中介二道贩子拼缝儿的这些词的意思差不多，都是买卖双方衔接的桥梁。
既往，猎头多集中在各外企之间物色人才，主要原因在于外企普世的价值观和类似的管理体系，尽管企业文化、做事风格、推广模式和老板有所差异，但总体的风格都是相似的。
可以说，进入到一个好的外企，就等于又进入了一所名牌学校，从校门出来后，继续接受系统的培训和再教育。从近乎苛刻的医学产品知识培训，到如何待人接物的情景模式Role Play，有些外企还要求通过RDPAC的考试才能入职。
这些环节使得一个进入的员工经过1、2年后具备的基本素质都是类似的，即便跳到另外一家外企，只要适应了公司的做事风格和文化后，就可很快上手。
这也是猎头对外企人情有独钟的所在，各外企之间，都是在一个平台上跳舞，不同的只是装修的风格，而房屋的结构是一样的。
而内企，因为创立时间短，加之仿制品的市场现状，并未建立这样的管理和培训系统，企业的领军人物都还是第一批创始人，带有浓厚的个人色彩，加之国人讲究标新立异推陈出新，不喜欢标准化(炒菜都是一家一个味道，而不会出现肯德基，至于俏江南这些企业，都是新生事物)，又恪守中庸之道讲究忠诚，故内企之间流动极少。
而市场的变化，打破了这样的现状，让内企和外企之间的流动成为可能，同时催生了内企之间的流动。
四、目前的【内外企人员流动方向和职位相关】，基层代表和专员的流动多为内企到外企，而地区经理以上的流动多为外企到内企。
对于一个新手，有机会到外企接受系统的培训，毫无疑问是幸运的选择之一。十年前，同样是大学毕业，甚至是硕士博士出来的，分别到外企内企工作，十年后，表现出来的谈吐、职业素养和待人接物水平差距相当明显。
但这不等于说，新手到内企就注定杯具。内企涉猎多接触广，自主性强。外企属螺丝钉，有深度但广度差。但其实，造成这种差距的根本原因还是来自于产品线的构成(原研和仿制)和推广方式(学术和个性化)的不同。
只说一句，很多内企的代表，一个月只见一次客户，目的大家都懂的，此种情况，自然荒废了诸多学业和功课。当然，也有很多代表兢兢业业十分努力。我并非站队伍，只说总体情形。
而对那些有些资历的管理人员而言，从外企到内企则是市场变化导致的需求。前面说过内企意图走高端洋气路线攀高枝，但多年的地气和跟人走的思维定势，突然冲到队伍前面便会产生诸多如热脸贴冷屁股、剃头挑子一头热的怪现象。
企业老板就会自然而然地想到“师夷之长技以制夷”，不惜重金去探寻外企职业经理人的口风；而与此同时，外企内部也在发生着变化，
一是当年进入外企的那批人已经瓜熟蒂落寻求继续发展的机会，
二是外企的用人观和价值观让这些意欲发展的经理人碰到玻璃天花板，
三是从国家政策的角度，对外企的以优惠换技术的政策会逐步取消，四是其它个人原因。这些都促使外企职业经理人和内企的领头人走到了一起。
于是，碰撞开始了。
五、【外企高层职业经理人进军内企仍然是个值得商榷的话题】
这是个敏感且众说纷纭的话题，槽点太多且本人水平有限，只能抛砖引玉，粗粗列出几点。
外企经理人的特征点：原研药、层级管理、团队概念、充分授权、专家关系、高薪；
内企现状：仿制药、老板独大、家观念、财务管理、中低薪。
外企经理人的想法：将自己所学所能在民企这个略显稚嫩的平台得以发挥，帮助民企实现如外企那样的系统化管理和培训体系，优化产品组合，抓大放小，做大做强，优化队伍，即便有短期震荡，也要获得长远发展；
内企老板的想法：请个高人过来指点一二，即能化解目前企业困境，实现销售快速增长，企业品牌做大做强，在公司的都是和我浴血奋战打江山的兄弟，我希望能够在不动人员的情况下获得企业质的飞跃，甚至扭转乾坤。
【地域】
这是个挥之不去的话题，外企集中在北上广，尤其是上海集中了更多的外企总部，而这些地方的内企发展普遍较弱，上海素来有所谓的“大政府小企业”之说，意为政府管理的事务太多，没有多少攫获第一桶金的空间，而良好的秩序也让企业不思进取，
故江浙一带涌现出大量的民企，知名国企也多分布在杭州石家庄哈尔滨成都等二线省会城市。所以，当外企人来到内企，背井离乡是少不了的。有人说，大丈夫志在四方。
不过，可别小看这点距离，单纯的距离并不算什么，说服家人是可行的，每周或每月通勤也是可行的，但当观念、思路产生碰撞，壮志未酬时，这点距离就称得上催化剂了。我们应该感谢高铁，缩短了地域的概念，让外企人更多的进入内企创造了基础条件。
【员工的地位】
无论是内企还是外企，员工永远都是棋子，这是不以人的意志为转移的。不同的是表现形式。外企员工，收入高、培训多、办公条件好、外出4、5星级酒店标准、手机交通有补贴或实报实销。
内企员工，同样的级别，收入上比外企要低一定数量的百分比(此处为隐私，不宜外传)、培训尤其是外部培训少，办公条件和出差标准较低。很多外企人出来到内企，会诸多不适应，这种面子上和心理上的落差，会促使不少人来也匆匆，去也匆匆。
员工在企业里的地位，不要去看公司怎么说，而要看怎么做。对于员工而言，所需要的东西就那么三条：收入、发展和团队小环境。不同的员工所需要的东西不同，但万变不离这三条。
如果老板整天叫嚣着：你们是最重要的。然后同时挖空心思地不给你加薪，变戏法似的不给你报账，自己不争取永远没有人给你培训，有好的发展机会也不告诉你。那这样的公司你还在里面呆着，我也只能抱以呵呵一笑了。
【管理体系】
管理体系，说来是个很大的话题，归纳起来就是几点：谁说了算，谁管钱，谁管人。
有人说，这不废话么，当然是老板说了算!这话没错，我的问题是，哪个老板，是公司的老板还是每个部门的老板，是一个人还是多个人？外企里，因为早已跨越发展初级阶段，层级管理和授权相对健全。
从预算的角度来说，不同的经理人会有不同的审批权限，在此权限以内可自行决定；人员的去留也是一样，多数经理人不会越级行事，因为他们有各自的任务。不同级别的授权层层监督，在公司总体合规和财务审计的基础上，各司其职，各负所责。
而内企，当年七八个人十几条枪的时代依稀可见，尽管已经发展到千八百号人，但事必躬亲的当年好作风不改，一个代表的去留，一笔很小的预算都要亲自过问，结果造成中间管理人的断层或是不愿负责。最终导致低效或人浮于事。
所以，经常是，内企只有一个老板，而外企每个部门都有一个老板。
在企业里，哪个部门占据主导位置，反映了公司的不同发展阶段。一如中国政府部门的设置，以前是国家计委，然后有个中顾委，现在有个发改委，这就提示我们中国从根本上都没有什么改变。
企业也如此，在外部环境宽松，大量产品上市公司高速发展时，毫无疑问是销售部说了算，其它部门都得围着他们转；后续产品上市乏力，公司增长趋缓时，为了维持利润，势必是财务部说了算；
而当市场环境趋紧，合规成为市场主流时，无疑是医学部和法律部说了算；当原研药大量上市，需要改变市场和客户观念时，市场部的作用就被凸显；
而当公司充斥着仿制品，一切的市场策略都是Me too的时候，市场部就只能是那红的变了墙上的一抹蚊子血。
所以，当有人揶揄外企市场部的策略都是来自global的时候，大量仿制品的内企人也不要骄傲，你们的策略都是来自于老板和销售，和市场部真的没什么关系。
现实和现实的差距和矛盾，是显而易见的……更多的敏感话题，就不一一描述了。只想说的是，这种矛盾，只有用时间来解决，用一代人来解决。
当企业的创业者老去退下，当内企经历了一场真正意义上的行业或经济危机，才可能是内外企真正融合合作共生共荣的机遇；
而同样，只有当内企真正意义的壮大，原研药和仿制药在内企的发展可以分庭抗礼时，也是内企高层经理人进入外企的时刻。
【小结】
外企内企的分分合合，必将是未来10年的大事件。硬件(研发投入、GMP体系)融合起来容易，软件融合难(管理理念、视野和思维)，
随着外企经理人的出栏量增加，必然会更多冲击内企现有架构，虽然短时间内不足以构成对内企的实质性改变，但这个趋势不可阻挡。
同样，当越来越多的内企人凭借年轻敢闯敢打拼的优势杀入外企，势必改变内外企之间的隔阂并逐步弥合。这是市场本身的需求，也是人心所向，政策所向。
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