【CEO时间】五篇讲话，读懂任正非管理哲学
2015/5/10 E药经理人
一个企业活过一定的年数，是值得庆幸的事，尤其是中国企业，预期寿命是如此之短。By华夏基石e洞察一个企业活过一定的年数，是值得庆幸的事，尤其是中国企业，预期寿命是如此之短。27年，伟大的背后都是苦难。从几篇过去的讲话，任正非总裁系统地思考了华为二十多年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。透过任总的讲话，看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。
图：任正非
一.以客户为中心，成功基于奋斗
《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》(任正非在华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会上的讲话)
感谢客户
“我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。”
感谢时代
“是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。”
坚持创新
“坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。”
“在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。”
“当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰。这就是战略。”
打造铁军
“我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。”
艰苦奋斗
“我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。
我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三、五年时间，也许就会有初步的轮廓。”
“现在还无人能解决电子供给，远远大于电子需求的问题。我们稍一休息，可能就被历史抛弃，从而破产、衰败、颗粒无收。我们宁可辛苦一些，也要活下去，谁叫我们走入了电子行业。”
二.百年老店，从一砖一瓦开始
《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》(任正非在华为中央平台研发部表彰大会上的讲话)
平台优势
“我司的基础平台，要历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一。这些平台累积，不是一个新公司短时间能完成的，而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了，新公司即使有能力，也要投入相等的钱，才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源,是任何新公司不具备的，这就是一个大公司制胜的法宝，否则大公司创新不如小公司，干劲不如小公司，为什么胜的还是大公司。”
“通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够从后来者赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了百年教堂的平台基础。”
“产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。”
开放平台
“为更好地满足客户需求，建设百年教堂，平台必须坚持开放与创新。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。”
宽容失败
“我们要进行创新，最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就不是真创新。因此要宽容失败，不怕失败，敢于探索，我们才有光辉的未来。”
持续改进
“在管理和流程上要坚决反对盲目创新,要在原有的基础上不断改良和优化。我们要持续百年的不断改良，不要随意的改革，改来改去的。只有在历经数年地充分认证，才进行必要性的革命。坚持百年，我们不死就是胜利。”
保护创新
“财富的积累，历尽了岁月与艰辛。但财富的毁灭却在一瞬间。例如，风华正茂时遭遇危及生命的车祸；一把大火将你所有一切付之一炬；地震震塌了你没有买过保险的房屋......。我们历几代人建立的平台,实质上是软件代码和设计文档等组成的,如果遭遇拷贝，就是财富毁于一旦。因此我们要高度重视信息安全，理解信息安全一时的过激行为。但我们在信息安全上要学‘灰色’，不要防卫过度。”
成功于教堂
“每个人都能甘于平淡，耐得寂寞，默默奉献，是一件不容易的事，这是一种伟大的人格修炼。板凳要坐十年冷，我们几万员工已经做到了，才有了华为今天，才有了打造百年不倒的教堂的可能。我们已经走了一条成功的平台道路，为什么不走下去，为什么不一代、一代地走下去。越走会越顺利，越走会越省力，越走会效率越高，越走会使你和家人获得更多的物质与精神上的报酬。一条一条的砖缝铺满砂浆，让砖块受力均匀；摆平每一块砖，让它垂直于地心，……，你终于会享受到这种默默无闻的无私奉献的快乐。当你回首往事，不因虚度年华而悔恨，也不因碌碌无为而羞耻。你可以自豪地对儿孙说，我参与的平台，数十年了还在全世界运转。平凡中孕育着伟大，你就是一个伟大的人，不在乎哪条砖缝是你修的，也不需要别人给你评价，只要你自己认同就行，它能激励你与同事和睦相处，共同前进就行。只要家人给你祝贺，分享了你的幸福，人生就是伟大的，哪怕只填了几条砖缝。不要在乎别人说三道四，自己激励自己，才能实现人生的伟大。”
“什么叫幸福，人生攒满了回忆，就是幸福。”
三.呼唤炮火，寻求支援
《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》(任正非在华为销服体系表彰大会上的讲话)
流程变革
“流程变革要倒着来，从下往上做，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越大越好，越全越好。要精减平台人员，减少行政部门，减轻协调量，自然效率就会提高。”
“作厚客户界面，以客户经理、解决方案、交付专家组成的工作小组，形成的‘铁三角’有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，良好有效的交付，及时的回款。”
决策权力
“公司主要的资源要用在找目标、找机会上，利用较少的资源建立对实现目标提供的支持服务。我们后方配备的先进的设备、优质资源，应该在前线一发现目标就应及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人，来指挥战争，拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人，做出决策。”
就是前端的组织变成全能的，在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的三个授权文件,以利润考核进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权按程序审批)。后台变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，机关是后台，必须对前方支持与服务，不能颐指气使，不能坐而论道。公司的最高决策层是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行。机关干部更不能以总部自称，并发号施令，更不能前方的每一个小动作，都必须经机关批准，机关就会越做越大，越来越官僚，越来越低效率。
平台联动
我们已明确后方平台要以客户需求为中心，平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，后方就设立相应组织，而且要提高后方业务的综合度，减少行政部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。
“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，春天还远吗？
四.优胜劣汰，天道酬勤
《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》(任正非在华为财经系统表彰大会上的讲话)
艰苦奋斗
华为二十几年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的，我记得华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日、周末……，想想这是十几万人二十年的奋斗呵，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。这些成绩怎么会在很短的时间，每周只工作40小时，完成产业转换呢？
华为就是赶在死亡之前，达到了一定的经济规模，并在近十年时间，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定了优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，从而我们一定是会成为最后的赢家。
监控体系
没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定的支持财务的IFS变革，加强财务人员自身的业务建设，选拔及吸收优秀的骨干到各级岗位，真正从计划、预算、核算实行全流程管理，更好地服务业务的发展，这是历史给我们的使命。
五.深淘滩，低作堰
《深淘滩，低作堰》(任正非在华为运作与交付体系表彰大会上的讲话)
学习李冰好榜样
“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。
深淘滩，就是深挖河床，让水在自己的渠道中流动。在企业管理上就是不断地挖掘内部潜力，持续地提高人均效率，大幅度地降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不会为你的光鲜以及高的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的高福利政策，就是饮鸩止渴。员工持续获得高回报的唯一途径，就是不断艰苦奋斗，持续地改进，深入地挖掘潜力。
低作堰，就是不依赖堤坝挡水，充分发挥自然的作用。也就是说自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。当华为高筑堰了，就会把利润截流，上下游和客户的利润就会干枯，我们的截流的利润也将是死水一潭。
将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。
职业化
什么是职业化，就是在同一时间和同样的条件，做同样的事的低成本就是职业化。
我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。
但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。但是，我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。并非是穿上西装，打上领带，为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，并非穿上中山装就不行。我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化和文档化。
七大反对
管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循七个反对的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
应对不确定性
我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解开放、妥协、灰度，我们要深刻领悟李冰父子的深淘滩，底作堰，保证华为的基业永固，长治久安。
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