【TOP2】为什么外企职业经理人跳槽内资药企往往水土不服
2015/6/27 E药经理人

     此为“魔说专栏”第29篇。在同一片蓝天下长期同台竞技，内企和外企在文化、模式上殊途同归才合乎情理。但是现实并不是如此。

     我在外资药企干了20年，前后经历4家欧美药企，算是对外企的体系和风格很了解。现在又有机会认识很多在内资药企的朋友，内外资药企一比较就感慨——“中国市场太大了!”

     只有中国这么大的体量能容纳这么多模式迥异的药企，别说欧美国家早就没有内外资企业的差别，就算是日本和印度等本土药企势力强大的国家，本国和外国药企业务模式也基本类似，像内外资企业在产品、模式、组织、管理和文化上都天差地别的也就是中国了。

     内企流行词是招商、佣金、底价、回款、走票、控销；外企的流行语是合规、流程、SFE、考试、计划。同在蓝天下，大家语言体系如此不同，都还能各得其乐。不过内企的人员(基层为主)跳到外企后还容易适应，反过来外企的中高层朝内企跳却是水土不服的多，很少能见到能落地生根的。

     模式没有高低，适合自己就是对的，能够发展就是好的。外企模式总体是高举高打，产品品质和价格定位高，有足够利润空间吸引高学历人才，通过长期大投入和概念教育来获得品牌溢价，这个模式在大中型医院和中高级医生中很吃得开。外企的营销因为需要跟国外总部对接，因此非常细致严密，有时不免僵化官僚。从总经理到代表都是职业打工者，各有权限，谁都不是主人。固然避免了拉帮结派，但在责任心和使命感上会有差距。

     内企的业务形态种类更多，主要还是猛攻从报批、生产、价格、招标、促销各环节的政策空间，但在临床环节渗透不深。内企产品走中低端和基层医院较多，虽然也开始有各种学术营销，但直接的利益输送还是核心。内企营销的胜负在于合作伙伴间的利益分配，因此对人性的理解和掌控非常精心。内企老板很多在企业内都是神级人物，决策雷厉风行又高度灵活，决策正确企业几年内就突飞猛进，决策失误就元气大伤。尽管一线员工流动率高，但核心团队有利益捆绑却挺稳定，拼命精神也好过纯拿工资的。所以外企高管跳槽内企，不仅全新的企业文化需要适应，而且面临的问题更广泛，以前擅长的深度管理反而没有用武之地。

     本来内企外企是大路朝天各走一边，大家相安无事。可是外企新药上市势头放缓，又看见国家大力投入基层医院，不免想在内企擅长领域也试一下。而内企饱受低价低利润之苦，有实力的公司在提升研发能力之后也搞出不少新药，有意产业升级去撬开大医院市场。一来二去的二者界限就开始模糊，大家语言体系开始接近，人员流动也日益频繁，双方互相学习的必要性自然与日俱增。

     那外企能不能像内企一样灵活接地气呢？能不能少点官僚流程？能不能做一些见效快的事？能不能通过人情去找政策捷径？同时，内企能不能像外企一样多做点学术推广？内部流程和管理能不能更严密更规范？能不能在新药开发和产品品质上多下点功夫？

     互相学习应该但又很难，好比武当、少林派各有自己的功夫底子，就算天天切磋也难以二者兼修。外企中国分公司作为一个营销组织，在各方面必须要跟国外总部保持一致，对中国有效但老外看不懂的措施就推行不了。特别是GSK事件后，外企总部更强化了对中国区业务的控制，为了安全起见内部流程就加倍复杂，灵活快速的做法就渐行渐远。

     而内企在老板独大又沉溺于过去经验(尤其经验还见效时)，很难真正建立规范的制度。人和思维都没变化，就算内企财力不成问题，习惯行为的改变也非一日之功。双方可以互相羡慕，但基因决定了谁也无法只学对方的好而不取对方的劣。

    

     那内企外企在基因不变的情况下就没啥可以学习的？不学习不改变，怎么能到对方的底盘去开辟新根据地呢？我拼凑了一些想法，都是不突破现有体系而且对各自还有用的事，请大家来拍砖。比如对外企来说，可能有三个方面可以拜师内企：

     (1)企业文化

     为啥会说企业文化呢？听上去很虚而且外企似乎做得不错，哪家开会不是呼呼响的口号，哪家墙上不都挂满各式标语和海报。可惜文化不是嘴上说什么活着墙上挂什么，而是体现在公司如何对待员工以及员工如何对待客户的真实行为。外企总部其实都有自己的文化和做事风格，等到传递到中国就变成指标挂帅，母国的独特文化能跟中国文化深度融合的少之又少。加上高管都是几年一换，谁有时间顾这些长远的东西。新老板带来新口号，几年之后又全废掉。相反国内领先的药企都文化鲜明，强势文化带来的执行高效更是成功的要诀。

     (2)员工激励

     外企有严密的薪资和奖励机制，各种KPI和360度考评，结果之一就是激励日益平均化。貌似皆大欢喜，实则有资本主义大锅饭的倾向。内企老板对人性的洞察和激励体系的设计，时常让我茅塞顿开。这些激励未必就是金钱挂帅，但调动的积极性却不可同日而语。

     (3)低成本运作

     外企销售额都不小，但纯利润并不如想象的那么惊人，运营成本高就是原因之一。从公司里成群的外籍领导，各种作用不大而不得不开的会议，冗长的流程和交易成本，都大大推高了外企的成本。在过去这些也都不是个事，外企产品的利润空间还是非常可观。然而医药新政的核心就是降低药价，不能低成本运作的公司接下来必然痛苦。低成本不是简单砍人或降薪，内企老板在这方面也是颇有心得。

     那内企又有什么地方可以跟外企学习呢？对称起见，我也列了三条：

     (1)多依赖产品，少依赖政府关系

     我始终坚信只有能带来核心价值的企业才能生存，药企的价值包括产品疗效、产品品质和客户服务。少数内企通过偷工减料发了财，不少内企靠着生产疗效不明确或可用可不用的产品赚了钱，未来都是要还的。今年新政的重点打击对象就是这些“虚”药，我始终认为外企销量好的关键还是产品，并不是营销手段。

     (2)多一些长线投入，少一点急功近利

     物质利益输送确实见效快，弊端很多而且不持久，产品冲量快，掉下来也快。过去没实力做长线投入如品牌建设和临床研究，现在有钱还不做就目光短浅了。处方药营销是有套路的，奏效有否在于长短期推广目标的平衡。

     (3)强化组织的能力

     这个跟外企是两个极端，外企的管理者是颗螺丝钉，多你少你问题不大，所以大家感觉不到个人价值也就会少些投入。内企则个个是大将，少个高管立马业绩大幅波动，缺少组织体系的能力构建。内企规模也日渐庞大，需要在个人能力和组织能力上有个适中的平衡。

     在同一片蓝天下长期同台竞技，内企和外企在文化、模式上殊途同归才合乎情理。医药政策内外一致性已经明确，剩下的就是双方愿不愿意勾兑了。

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