【TOP2】辉瑞、诺华、阿斯利康等中国掌门人暨本土药企同话全球视野与合作共赢
2015/8/29 E药经理人
吴晓滨：为什么中国仿制药做不过印度？
“为什么大家都觉得中国仿制药做不过印度？我觉得就是政策的原因。”辉瑞中国区总经理吴晓滨在2015中国医药企业家年会的“企业思想家”论坛上谈到跨国公司面临的全球布局时如是说。吴晓滨认为，无论从制造水平、科研水平和国家勤奋水平上来讲，中国IPI的质量方面肯定超过印度。而为什么没有把印度超过呢？就是因为没有环境和政策。
吴晓滨以现在的招标为例，越低的药越能招上，企业根本就没有动力，或者不可能有动力，这样的政策把中国的好药全杀光了。如果国家相应的政策能有改变，相信日后中国的仿制药能够走向世界。同时，吴晓滨也坦言，如果论研发水平，和国际上确实还有一段差距，无论从设计理念上来讲，从基础学科的研究上来讲，我们还是差了一点。但如今，跨国企业在欧美研发效率也变得非常低，大家也希望非常快的把研发效率提升上来，新兴国家，包括中国是非常好的去处，和国外大公司研发结合起来，能够大大推进一步。
最后，在谈到为什么跨国公司都不愿意在中国做临床试验时，吴晓滨表示这还是政策问题。他说，辉瑞希望把30-40%的临床试验推向第三世界国家和新兴国家，一是为了省钱，二是人口基数。很多新兴国家的人口基数非常大，因此疾病图谱非常大，病例数也非常多。吴晓滨坦言，国家政策正在阻碍国家医药工业变强。有关部门需要做的改变很多，只有这样才能将中国的仿制药做好，把制药工业做强。
殷劲群：中国创新药难在哪儿？
中国创新药的差距在哪里？康弘药业副总裁殷劲群在2015中国医药企业家年会期间的“企业思想家”论坛上表示，创新药并非一夕之间就能出现。国内很多创新药能够实现真正营销成功的很少，有的10年可能都没有卖1亿，销售10年超过10亿也只有两到三个，可见这个挑战非常大。
对于中国创新药的难度，殷劲群认为有三点。首先是人才的重要性。民族医药企业目前可能还没有办法完全引用外资公司的训练和培养模式，因此从外资企业到民族企业，这成为了一种循环。其次是体系的建设，有人认为可以把外企的经验移植过来，把国内企业优秀的东西吸取进来，但这说起来容易，做起来很难。特别是文化融合过程中都有文化的免疫力，或者文化的排斥反应。第三是如何做学术推广或者创新的学术推广。
最后，殷劲群表示，只要有优秀人才，有很好的体制和体系，有非常好的管理层，有高瞻远瞩的管理层，有很好的创新药，中国人一样能把创新药做好。
徐海瑛：抓住生物技术创新的历史机遇
目前，新一轮生物技术的应用已经从实验室走向了临床，这不光是理论的趋势，它也是巨大的商业价值。我们特别希望，政府在审批、监管等各环节能抓住这一轮生物技术成熟到临床应用的机会，给这些创新技术更多的空间。抓住机会不仅指让这些创新技术更快的能够在中国落地，特别是有很多创新的民族小企业，让他们的产品能更快通过监管部门的审批，更快走向临床，这样生物技术和产业发展能形成很良性的循环。如果这一轮生物技术临床应用和产业化还会落后的话，我相信我们再过十几年回想2015年的时候仍然很遗憾说政府当时为什么没有抓住这个机会，能够让我们生物医药有很好的基础，所以希望在座的各位领导和行业协会多多呼吁，让中国的生物医药产业抓住又一个新的历史机遇。
叶宇翔 ：用政策改革和恰当激励打造创新药成长的乐土
一个新产品出来不单是要企业长期投资，同时也需要政策的支持。
产品出来以后医保能否立刻跟得上？三年一次招标或者五年才进一次医保？我相信对很多创新企业都是非常大的打击，此外也容易给别的企业带来很错误的想法，就是我们做仿制药赚的钱会比做创新药的赚钱多。
我相信，国家在政策方面会变化，特别是8月13日出现的注册办法，包括上市许可人制度等等，这让我们特别受鼓舞，就看执行上能不能快一点。
此外，人才的国际化也非常重要。目前，很多中国人才在国外研发非常好的产品，如何向国外学习，构建吸引全球优秀人才平台是所有中国公司必须思考的难题。
姜华：我们一无所有，我们拥有一切
当面对美国制药业回流给全球医药行业国际化带来壁垒和压力的时候，绿叶制药副总裁姜华在中国医药企业家年会上表示，当前中国制药企业国际化正处于少年时代，我们可以把目光放远一点，因为“我们一无所有，我们也拥有一切”。
上世纪90年代，印度的医疗环境比我们现在的环境差很多，印度市场没有任何壁垒，国家也不报销，坦白来讲没有创新药，只有好药和差的药，本土市场也没有需求。那时很多药企选择了什么？“穷则变，变则通”，很多企业进军美国医药市场，也确实有一些站在了全球的领先地位。我们看到，对印度药企来说，这好像是一个危机，但是同时也是一个机遇，很多质量好、研发好的印度公司反而借这个机会做了兼并和收购。很多制药企业收购了全球制药巨头的工厂，从此获得了进军美国的机会。对于当下的中国制药企业，你可能是在天堂之路，也可能是在地狱之门，关键看企业如何做抉择和战略。
绿叶自1994年开始树立了远大的目标，以“成为最受尊敬的全球领先的制药企业”为愿景，在战略上我们选择做海外市场，在国际市场做创新：我们不能跟大公司硬碰硬，而是要选择合适的点，既然产品已经被验证但仍然存在缺陷，我们就专注做制剂平台，走一条全新的、进入国际市场的道路。
对制药企业来说，除了战略清晰，还要坚定信心，绿叶在新剂型国际化上已经耕耘超过15年。在增长乏力的时候，企业都可能陷入“这山望着那山高”的误区，但从成本角度讲，在现有优势下创新成本更低，换山头有可能会“看山跑死马”。绿叶坚持了多年的信念，走的很踏实。
第三点关于国际化的道路与实践，目前绿叶在美国设立了分公司，有6位同事专门负责产品注册，据我们了解，目前在美国申报临床的国内企业中，绿叶项目最多，有4个产品处于临床阶段。我们要用于雇佣一些外国员工并交流，大家都是企业家，应该要勇敢走实践的道路。
总结下来，绿叶在国际化方面有三句话：战略清晰，信仰坚定，勇于实践。
最后用3分钟讲一下互联网吧。坦白来讲，第一我们是持续关注的，包括绿叶最近也新到了一位负责互联网事业部运营的总监，他之前是叮当快药的创始人之一，在互联网方面也很有经验，绿叶是持续关注。
我们认为目前的阶段是加互联网的阶段，还不能达到脱离实体经济到“互联网+”的阶段。在我现有的业务板块，在制造、营销、学术推广方面我们是做加法，不是做一个大的生态链，但是我们做各板块的加法。有投资人跟我说，现在看做互联网的公司：第一是烧钱，第二你会发现有两种故事，一种是当行业壁垒取消之后他能把故事说圆了的，还有一种是不考虑行业壁垒，即使把壁垒拿掉也还没有把故事说圆的。两类他会投前者。作为企业来讲要择机而待，看什么时候行业壁垒全面打破，那时候我们才会做“互联网+”的战略。
程志鹏：科伦创新能力已进入中国制药行业第一方阵
第一，创新是科伦药业长期坚持的战略，我们现在正在建立以成都为核心的中央研究院，以天津研究院、美国研究院为分支机构的创新体系。目前科伦有专业研发人员700人，预计未来3年内将超过1500人，我们每年都将销售收入6%以上的资金投入研发。目前，科伦药业在创新能力方面已经进入了中国制药行业各第一方阵。
第二，进行行业整合。科伦有两个方面，第一是对输液行业整合，我们通过对输液行业的兼并重组，我们现在在全国有15家输液生产企业，分布在全国的12个省区。2014年我们的输液产销规模达到45亿瓶袋，占有全球市场份额的40%左右，在生产规模上成为全球最大的输液专业制造商。第二是抗生素领域，科伦生产抗生素制剂，2012年上市以后，公司上市以后我们又启动了打造抗生素全产业链的行动。与此同时，我们收购了育林大华，并完成了ED改造，在成都邛崃、新疆的科伦基地生产抗生素原料药，我们基本上完成了对抗生素全产业链的打造，形成了以新疆伊犁、川云的抗生素中间体到邛崃公司的原料药的全产业链。
第三，走国际化之路。科伦国际化之路有两方面，第一是大力发展出口贸易，2014年科伦产品出口到全球20余个国家和地区。出口100余品类，出口金额3000万美元。第二是稳步开展境外投资，我们现在在国外已经设立了两个公司，在2011年在哈萨克斯坦设立了企业，去年投产。2014年公司在美国新泽西设立了公司，吸收美国的创新人才，美国有丰富的创新人才资源，同时，以这个公司作为窗口引进美国的顶级的创新成果，深度开拓美国市场。
王磊： 合作大于竞争
我们跟国内很大企业都在合作，方式就是共同研发，这基于我们想跟国内的创新企业共同发展的想法。因为我的观点是合作大于竞争。
竞争其实是一种良性的、提高能力的过程。我希望看到的是更多的国内企业可以跨出国门，收购外企。如果收购不了外企，也可以收购外企的某个治疗领域、某一个产品。因为外企也在考虑退出一些成熟的治疗领域。国内的市盈率那么高，其实国内企业完全可以借船出海，打造自己的国际化能力。和外企共同研发绝对是一条提高国内企业创新能力的一条出路。
我其实非常看好国内的研发。只要国家能够更多支持创新的话，我相信会有更多的创新成果。谈到“互联网+”，外企其实也很想借助互联网改变传统的营销模式。
传统的不是坏事，但我们也希望放弃。具体做法就是与国内的诊断试剂和医疗器械企业进行全方位的战略合作。我们希望能让这个概念更多的融入现在的产品。而成功的关键就要懂得消费者。这个事儿不管有多难，我们也一定会推进。阿斯利康如果想要取得成绩的话，一定是通过这样的做法。
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