【败局】跨国药企本土化就是一个伪命题！
2015/10/21 E药经理人

     现阶段，跨国药企的“本土化”更倾向于与本土企业开展合作，但同样由于自身的管理和文化体系，这个过程也存在诸多限制和挑战，最终很有可能还是按照外企的模式走，不能达到本土化。

     2015年2月，默沙东与先声药业的合资公司先声默沙东解体。两个月后，海正辉瑞CEO肖卫红宣布离职。一方面，曾被寄予厚望的跨国药企与本土企业的合资公司发展不尽如人意。而另一方面，7月，海正和赛诺菲签署了《非约束性合作备忘录》，计划建立合资企业，辉瑞也与鱼跃签订为期3年的战略合作框架协议。跨国药企与本土企业合作，以期贴近中国市场的努力仍在以不同的方式摸索、推进。

     从30年前，日本大冢在中国成立第一家合资公司中国大冢，跨国药企正式进入中国市场开始，跨国药企在中国本土化历程一直在变化。从招聘更多的本地员工，任命中国人为中国区总裁，到如今，建立研发中心和生产基地，频繁与本土企业开展各维度的合作，跨国药企本土化有了更多实质性内容的碰撞。

     然而，很多业内人士却认为跨国药企的本土化其实是“伪命题”。由于中国市场与发达地区市场存在诸多差异，跨国药企管理模式与文化也与本土企业有本质的不同。跨国药企并没有真正“在从事经营活动中，淡化企业自身色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略。”现阶段，跨国药企的“本土化”更倾向于与本土企业开展合作，但同样由于自身的管理和文化体系，这个过程也存在诸多限制和挑战，最终很有可能还是按照外企的模式走，不能达到本土化。

    

     合资败局

     2012年，海正辉瑞、先声默沙东这两家合资企业相继在一个月内成立。当时，这被认为是跨国药企本土化的一步重要布局，跨国药企通过与本土企业更深入地合作，发展仿制药领域，更好地打入中国市场。

     然而，3年之后，先声默沙东解体。海正辉瑞多位高管离职，业绩也出现下滑。海正辉瑞今年的年中报显示，上半年，公司实现营业收入45.1亿元，同比下降5.49%；归属于上市公司股东的净利润3675.63万元，同比下降78.33%。

     在一开始就参与海正辉瑞的筹备成立，担任CEO三年的肖卫红看来，一个重要的原因是跨国药企与本土企业并没有真正的融合。“合资企业想要做成功，应该像外企一样管理，像本土企业一样灵活决策，完全照搬任何一方都是死路。但是海正辉瑞，还是外企的模式，跟在辉瑞工作没区别，很难真正做到吸取双方的优点。”

     合资企业必然承载管理方式和文化体系的碰撞和磨合。比如，先声和默沙东的合作，默沙东以高端专利药为主，而先声是销售起家的，关注营销。中国医药工业信息中心首席分析师黄东临表示，这两个企业文化体系不同，很难嫁接起来，这种影响甚至超过对产品操作方式的选择。

     不仅如此，一位在跨国药企负责市场营销多年的人士表示，跨国药企通常是将企业中一些普药、专利过期、利润非常低的产品剥离到合资企业，优良品种、新特药依然由其自己运营。默沙东投入合资企业的舒降之、科素亚、海捷亚、悦宁定均已过专利保护期。辉瑞投入海正辉瑞的7个产品也均非主力产品。合资企业的产品本身竞争力不够。选择专利药还是仿制药的打法也成了困扰合资企业的问题。

     事实上，跨国药企在管理和文化上依然表现得比较强势，两家合资企业成立时，海正辉瑞CEO肖卫红来自辉瑞，而先声默沙东CEO张业泓也在默沙东工作多年。本着贴近中国市场目的成立的合资企业，最终很可能反而运营成了一家“小外企”，本土化无从谈起。

     而对于跨国药企而言，无论是出资控股本土企业，还是成立合资公司，成本均比较高，失败的可能性也更大。建立合资公司需要有独立的代表、销售、人事、财务、行政，还需对人员进行营销管理的培训。目前，合资公司早期的试水几乎均告失败，在不少业内人士看来，合资可能不会成为日后常见的合作方式。据悉，海正与赛诺菲全球总公司签订了合作协议，但赛诺菲中国目前依然没有得到合作开展的任何细节。对于是否真有后续发展，业内尚持保留意见。

     上述负责市场的资深人士告诉本刊记者，目前，跨国药企与本土企业更普遍的合作方式是将单一产品划分为两个市场，跨国药企负责直辖市、省会城市、一些经济发达地区等中心市场，本土企业则以二三线以及更偏远的市场为主。像第一三共与国控华鸿合作推广乐松，与珠海润都合作推广美百乐镇。

     这种方式失败和运营的成本均比较低。外资药企除了产品本身，什么都不需要提供。人员、推广模式都是本土企业来做。即使外围市场业绩不佳，还有中心市场支撑，合作失败的损失并不大。

     不过，即使是这样一种更保险的方式，也因为产品特点、合作方式的不同，可能出现完全不同的结果。“同为第一三共合作推广的产品，乐松的销售情况要好一些，而美百乐镇则业绩不佳。”

     另外，肖卫红表示，跟合作伙伴推广产品时，“合作方式还得松散，一旦紧密了，又涉及到管理的问题，由于外企比较强势，本土企业难免又被牵着鼻子走。”

     研发“点式”本土化

     跨国药企在全球是统一规范、统一标准、统一模式。在市场营销方面，还可以摸索更灵活的模式来贴近中国市场，但在研发和生产方面，更受到整体规划和质量标准的限制，也更难实现本土化。

     2002年，诺和诺德成为首个在国内设立研发中心的跨国药企。之后，包括罗氏、辉瑞、GSK、强生、BMS、诺华、阿斯利康、礼来等一批跨国药企纷纷在国内建立了研发中心。目的正是利用中国的资源研发出更多适合中国市场的产品、抢占更多的市场份额。

     有跨国药企中国研发中心部门主管曾表示，跨国药企在中国的研发中心与生产基地的主要职能是将欧美市场被证明有效的新药“搬进”中国市场，或将国外某些先进的科研成果植入中国药物研发环节。

     在黄东临看来，目前为止，跨国药企中国研发中心并没有承担研发全产业链的任务。即使GSK宣称其研发中心将担负起全球神经系统退行性病变药物研发职责，也是因为GSK的研发模式是由一个地区负责一个治疗领域，有关这个治疗领域的药品研发全流程集中一起，中国研发中心并没有特殊性。

     跨国药企的研发中心中并没有太多的实验室设备，分子早期的研发、筛选很少，更多是在探索临床路径。这是新药研发过程中更务实的一个点，可以跟药品营销结合，为未来药品上市服务。“把临床阶段，尤其是临床后期阶段拿到中国来有很大的实用性，因为对于跨国药企来说，他们的营销是循证医学的模式，换言之，需要在中国积累循证医学基础。所以临床研究需要本土化。另外，在中国开展临床有不小优势，如患者招募很方便，参与临床的医生素质普遍也比较高。”

     而生产的问题更复杂。跨国药企在国内有不少生产基地，但是目前都陷入进退两难的境地。对于制药企业而言，生产的布局需要深思熟虑。跨国药企比较倾向于在全球建立规模比较庞大的生产基地，然后在全球各地分包装，这样更为高效也符合当地的实际需求。生产也需要合作的环境。目前，合作生产特别是涉及到高精尖技术方面，已经进行得很广泛。如勃林格殷格翰是全球70%~80%的单抗的生产企业，公司的战略就是在生产技术方面精益求精。这样，对于一些跨国药企而言，也不再需生产基地。

     但现实是，如果在中国建立一个生产基地，在政策方面会获得倾斜，很多本土企业通过这样的方式获得了更好的发展。但跨国药企生产方面的布局通常不是从这方面来考虑。因此，跨国药企生产基地在国内目前最大的职能就是进口分装，核心技术都没有引进来。

     归根结底，肖卫红表示，本土化是要逃离现有体系，不受现有体系的约束，这恰恰是跨国药企难以做到的。诺华集团大中国区主席尹旭东接受《哈佛商业评论》采访时曾说，诺华中国始终是一家国际企业，从未本土化过。

     本文原载于E药经理人10月刊，版权属于E药脸谱网(www.y-lp.com)。

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