【魔说】营销创新怎么干？听五位医药大佬说的真心话
2016/6/28 E药经理人

     如果说给医药营销创新提供方向和建议，这五位真是完美的选择。

    

     政策风雨连番袭来，让一贯稳重低调的医药行业开始坐不住了，创新成了所有人挂在嘴边的热词。创新被说多了，就像逢人就叫帅哥美女一样，失去了词语本来让人激动的部分。什么是真创新？怎么做好创新？如何衡量创新？如何培养创新能力？上周日下午带着这些问题，我来到在乌镇举行的国际互联网医疗大会之“互联网全球医药创新论坛”。

    

     论坛请到的五位嘉宾都大名鼎鼎，有辉瑞中国总裁吴晓滨，阿斯利康中国总裁王磊，复星医药总裁吴以芳，默沙东战略与创新副总裁崔晓玲和礼来中国首席营销官Tom Micklson。如果说给医药营销创新提供方向和建议，这五位真是完美的选择。

     问题先从医药行业接连遭遇的政策挑战开始，想了解总裁们如何看待二次议价、GPO、三明模式、两票制、价格谈判、临床治疗路径将会对行业造成什么影响？ 有点出乎意料的是总裁们除了对药价下行压力有些担心外，他们更看好分级诊疗带来的基层市场扩容、海量慢病患者的治疗需求和精准医疗的进步，眼下的短期压力跟中国医药市场的巨大潜力似乎不值得一提。

     当问到营销创新的方式时，总裁们就开始举出不同的案例了：阿斯利康首推的是3D诊疗一体化战略，来提高疾病诊断率和后期的治疗依从性，但对数字化营销还尝试不多；辉瑞鼓励内部员工积极参与创新，设立高达百万美元的内部基金来推动远程医学教育和多渠道营销，默沙东既有跟合作伙伴的新营销方式，又力推自家的公益医学教育平台——医纬达；礼来很重视数字化营销，复星医药的创新案例是数字化口腔产品的推出。

     创新是性感的，创新更是艰难的。总裁们无一例外地提到大公司创新之难，对于内部流程包括合规法务等条文的局限，阿斯利康的经验是中国主动与总部沟通，业务团队主动与审批团队对话，让总部和审批部门树立can do的态度，如何让利国利民的事能合法进行。尽管创新难，总裁们仍然把营销创新当成首要大事，他们并不认为维持现有的营销模式能解决医药分开的变局，也不认为创新可以一气呵成，更不认为自家的创新模式可以轻易被别人学走。

     总裁们也坦诚地提到内部员工并不总是理解或支持管理层的创新念头，尤其是在执行创新项目内无粮草外无救兵的时候，企业的创新紧迫感、创新宽容度和创新能力都有待提高。好消息是总裁们并不主张把创新跟销量直接挂钩，反而愿意花钱花时间来做长期培育。以数字化营销为例，礼来首席营销官就指出他并不主张数字化营销要附带量化指标，反而是定性的指标可能更合理，客户和员工的反馈、市场的声音、品牌的形象体验、治疗观念的变化都是好的KPI。

     当问到鼓励员工创新是不是会刺激员工离职创业，辉瑞的吴晓滨非常大度地说他欣赏有想法的员工自行创业，甚至还会奖励离职创业者，能够带动内部的创新气氛就是好事。但其他总裁的观点就有所保留，建议员工离职创业还是要慎重，毕竟创业风险很高，医疗创业需要具备的元素更多，不要冲动创业，也许公司内部提供的创新和学习机会同样不错。

     在问到各家公司目前把多大比例的营销费用放在创新性活动上时，总裁们有的坦诚说只有3-5%，也有的说最高的业务团队可以达到七成，但是团队间还差距很大。辉瑞吴晓滨明确表示他家的目标是在2年内把20%的营销费用放在创新性项目上，总裁们一致表示希望未来100%的营销活动都是创新的。

     讨论渐入佳境，我也替药企中下层员工问了一个关心的问题：创新的营销会不会促进公司削减人头，比如互联网营销。有的总裁认为互联网和精准医疗必然会带来销售人员的减少，这是全球的趋势并不只是发生在中国；也有总裁表示不会大规模削减人头，但是人员会从大城市向中小城市甚至农村转移，会从普药向特药等领域转移，而且留下来的销售人员必须掌握多种技能，而不仅仅是传递产品信息或做客情服务。

     药企创新其实还有更多的话题，无法在一次讨论中穷尽。跟医药行业第一集团的五位药企总裁交流，确实让我们看到了不一样的创新思维。创新或不创新，其实是一种选择；你选择冒险寻找出路还是呼吸先行者扬起的尘土，当然各有利弊，只不过你今天的行动会决定你未来三五年的走向。

     创新者，好运!

    

    

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