醒醒吧！跨国药企30年来的最大危机
2016/9/1 E药经理人

     做旧规则的顺从者、弱势者乃至受害者，是一种惯性而容易的事情，但是要变身成战略挑战者则很艰难。

     过去30年，跨国药企一直是中国快速增长的医药行业的重要组成部分。它们带来了新的技术，培育了本地管理能力，创造了就业岗位，代表了高品质、金标准、创新突破的新药以及高价格。反过来，中国市场让跨国药企们延长了它们的成熟技术和产品的生命周期，从而获得了来自新兴市场的新增长点。

     E药经理人十余年来有机会当面采访过历任GSK中国的掌门人，此前的采访语境与现在大多数的跨国药企并无二致。当提问到高药价以及降价时，他们会转换谈论研制重大突破新药的高风险；当提问到药品可及性时，他们就转而谈论人类生命健康的价格以及中国崛起中产阶级的消费能力；当提问到本土仿制药的挑战时，他们肯定会谈到的就是保护知识产权。2016年6-7月，E药经理人采访团队在北京、上海、杭州等地深度探访包括GSK中国掌门人、中高层管理人员、基层代表等在内的十余人，却经历了与此前截然不同的采访过程。整体而言，他们的开放程度非常高，而他们对于制药行业基本商业模式的反省让我们吃惊。

     我们期望能回答：GSK为什么在中国出现这样一场危机？此前业界对于GSK合规比较中肯的评价是：虽然他们不是做得好的，但也一定不是最糟的。难道就是因为运气不佳，故而遭遇一场天灾或者人祸？接下来，医药行业(不仅仅是GSK或跨国药企，也包括所有的本土制药企业)的商业模式与公众危机事件到底有直接的因果关系吗？

     大概从2005年开始，跨国药企进入了新的竞争环境，它们早先享受的市场准入优待和税收优惠被大幅削减。它们培养的第一批职业经理人流进了本土企业，而本土企业的产品线也开始完善。虽然市场需求依然强劲，但来自本地竞争对手的挑战日益激烈不得不让跨国药企调整它们的战略和市场定位以保持竞争优势。

     接下来的几年间，几乎所有跨国药企的中国区均经历了一轮换帅。因为他们都看到了这些变化并努力适应，一个比较流行的做法是本土化。这通常意味着针对本地市场量身定做产品和服务，依赖本土人才发展商业和政治人脉。

     但是本土化绝不是一项轻松的工作。不同企业对中国市场理解不同和期望值不一样都会造就各式各样的中国市场战略。对于跨国药企而言，虽然它们的总部往往距中国市场有着半个地球的距离，但它们依然渴望能娴熟地驾驭中国市场的各种商业机会。最终在实际操作中，为了更完美地实现稳定有效的财务增长，中国市场中不断变化的环境因素以及伴随快速增长所产生的风险却被忽视。一方面，许多在华依赖快速、深度本土化支持增长的跨国药企落入了增长陷阱。快速本土化通常会削弱跨国公司对本土合作伙伴的错误、不道德行为的控制，整个制药企业商业模式中关于风险的控制越来越低。

     而另一方面，当公司商业行为不能反应社会期望时，众多制药企业受到影响的公共危机事件数量迅速增长，性质也更为复杂，包括内部人士对于商业贿赂现象的揭露，其它利益相关方对于制药企业行业不当的攻击，离职员工的集体诉讼等等层出不穷。而每一桩“灭火”式的危机公关事件之后，财务的损失是其次，重要的是公众对于制药企业的整体形象评价都会更低：“原来你们是这样的制药企业!”

     从某种角度来说，医药圈本身是一个大生态。在这其中，医患亟盼制药行业开发更多的创新药物来解决临床难题，同时也希望这样的药物能惠及更多患者，达到更佳的社会效益。随着中国医疗改革的深入，这样的意图越来越多在制度设计之中体现出来，无论是正在实践中的药价谈判机制，或是医保精细化结算支付模式的试点，都成为了贯彻这样理念的尝试。

     在这样的背景下，GSK中国提出来：“降低药价，以价换量”，“以患者为中心”、切断医药销售行为中的不当利益关系，GSK希望建立一种“低药价，少营销，符合政府和社会期望”的新商业运营模式。对于这种转型，其它跨国药企的表情值得玩味：他们既认可其中正向的方面，但是又不愿意放弃当下的商业利益，不愿意跟进改革，陷入纠结模式。

     GSK的三年转变简而言之是适应中国医药行业整体市场环境的转变，不仅需要理解经济和政治趋势，而且还要理解公众对跨国公司社会形象的看法；它需要对任何潜在风险保持警惕。在中国经济放缓和医药市场可能发生动荡之际，这一战略适应对跨国公司的自我定位非常关键，甚至也将可能是整个行业变化的触发器。

     这一危局的后果看似微妙而混乱，许多制药企业感觉茫然无措，但是危机事件背后的我们必须明白大局——中国正从关系社会转型为规则社会。新规则正在重塑，而制药企业也需要重新定位自己的角色。

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     本文版权属于E药脸谱网(www.y-lp.com)，选自E药经理人杂志2016年第8期。

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