天生个性不强势，怎么能有气场领导别人？
2015/3/25 CEO管理语录

     这个问题其实很典型，反映出很多没有做过“领导”的人会有的误区：有强势的气场才能领导。但事实上，大多数时候，人不需要强势也可以扮演领导角色；换句话说，领导有很多类型。

     根据总统传记作家 James MacGregor Burns 提出的理论框架和组织心理学家 Bernard M.Bass 在其基础上进行丰富并扩展的理论，领导一般有三种：交易型领导(Transactional Leadership)、感召型领导(Transformational Leadership，国内普遍翻译成“变革型领导”，这里因为我叙述的重心在组织关系上，所以采用“感召”这个意向)、放羊型领导(laissez faire)，其中第三种不能算作领导，所以大多数人主要对比前两种。

     交易型领导，顾名思义，和手下“做交易”。他们会为目标的达成设定明确的奖惩标准，严格执行奖惩措施，以结果为导向，在上下关系中讲究服从和权威。因为他们结果导向、标准清晰、控制严格、赏罚分明、树立权威的风格，所以这种领导容易被下级看成监工。我们常常听说的“KPI 考核”就是交易型领导常用的手段——达成目标数据就赏、达不成就罚。

     感召型领导，不倾向使用客观标准来监控员工，而是通过激发下属的内在驱动力来促成目标的达成。一般来说，他们在上下关系中会更像导师，会倾听下级的需要、鼓励他们进行创新、并与下级一起构建一个梦想或愿景，并尽量地以身作则，成为下级的精神领袖或偶像。

     与交易型领导相比，这些人在工作上没有非常明确的客观要求，不通过外在因素鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人，来达成团队的目标。(国内翻译成“变革型领导”，有“促进员工内在改变”的意思，也有为组织带来变革的意向，也就是编织一个新的愿景对组织进行改革。但这层意思在本文不展开了)

     因此有效的领导其实有两种气场(如果排除掉放羊那群人的话)，一种是监工型，一种是导师型。监工的话，为了更好地执行组织纲要和标准，必须要足够强势，这样才能保证在 KPI 达成上有足够执行力；导师则更软一些，画大饼、讲道理会更多一些，会根据下级的特点和需求出发，以育人为目标，这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但却对下级有相对长远的影响。

     题主的性格，看起来像是比较讲道理也比较喜欢迁就别人的，如果硬是要当领袖，不妨考虑走感召型领导的路子，这更符合你的性格。但需要说明的是，感召型领导本身需要人格魅力，且不说你为人编织愿景的能力(忽悠能力)，你本身至少需要被下级欣赏或喜爱(somehow 女性领导一般都是采取这种路线的)，才可能有感召力。

     而且你能有效感召的员工其实是有数量限制的，小团队还好，几百几千人的大团队，还是需要用客观标准来考核的。过分树立个人感召力容易出乱子，例子我就不举了，你懂的。

     最后，即使领导分这两种形态，也不是说每个人都可以对号入座成为其中一种。很多人是不具备领导才能的，既不能严格要求别人，也不能感召别人，而且本身不具备成为一个领导的判断力和责任心，给你这个位置你很可能搞得一团糟或者干脆放羊了。

     感召型领导的几个特点，作参考(Ronald E. Riggio)：

     1. 己所不欲，勿施于人(下属)；

     2. 我的下属明白我的愿景和价值观；

     3. 启发他人对我来说很容易；

     4. 我的下属经常会被我的热情和正能量感染；

     5. 我能主动发现下属的个人需求，并能理解下属的顾虑；

     6. 就算一件事我自己做起来很容易，为了提升下属的技能我也愿意交给他做；

     7. 团队的创新是团队成功的关键；

     8. 我有时会要求下属跳出原有思路，用新的方式来思考问题。

     交易型的特点就不列了，上面说的比较多了。

    

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