前格力董事长,他身家过亿却异常低调,董明珠也敬畏他三分…
2016/6/20 CEO管理语录

    

    

     导读:如今大家都知道,董明珠是格力的董事长,被誉为中国最霸气的女人。殊不知他才是格力的灵魂人物,地位甚高,即使董明珠素有“铁娘子”之称担任格力电器总裁时也鲜有与他意见相左。


     他叫朱江洪,1945年11月出生于广东省珠海市,祖籍广东省江门市新会区。1970年毕业于华南理工大学机械系,分配到广西百色矿山机械厂,后任厂长。

     1988年,回到故乡广东省珠海市,进入当时的特区工业发展总公司,担任下属的冠雄塑胶工业公司总经理、后兼任海利空调器厂厂长。1992年,格力电器公司组建,出任总经理。把一条技术落后10年的组装线,年产2万台空调器的小厂,改造成为年产量250万台的行业巨头。

     在家电行业的最高领导人中,朱江洪是最为低调的一个,以至于不少人认为他只是傀儡,作为总裁的董明珠才是格力的“女皇”。

     一直以来,站在媒体和经销商第一线的都是董明珠,而作为董事长的朱江洪则很少出现;另一个可以作为佐证的是,在2007年底的一次股权激励中,董明珠获得的股权与朱江洪相差无几。

     事实上,朱江洪并不是一软弱之人,在格力电器内部,即便是有铁娘子之称的董明珠,也很少和朱江洪爆出激烈冲突,这足以说明朱江洪在格力电器内的地位。或许,这就是格力空调能不被大势左右,稳居空调行业老大地位的秘密。

     1995年,格力董事长朱江洪到意大利考察,遇到一个客户抱怨格力空调噪音大,要退机。打开一看,原来是空调外壳里的一块小海绵没有贴好。这个由于工人操作不严谨而引发的质量事件,让朱江洪感觉遭受了“奇耻大辱”。

     尽管当时空调可以说是供不应求,他还是下令开始整顿质量。也正是这一块小海绵带来的“奇耻大辱”,使格力人萌发了“狠抓质量,打造精品”的念头。自此,格力人开始像修炼生命一样修炼质量。

     1999年开始,格力投入百万元巨奖推行“零缺陷”工程,不久率先引进“六西格码管理法”。百年大计,质量为本。美国一家企业订购了4万台的格力空调,结果发现有问题的只有4台,也就是万分之一的维修率!

     如今朱江洪已经退居幕后,董明珠成了格力新的董事长。朱江洪时代曾经代表着格力严谨的工业精神和过硬的产品品质。如今的董明珠时代,格力依靠技术驱动的发展理念正被营销驱动理念所代替,格力也正经历一种文化变迁下的阵痛。

     “吵出来”的格力

     “冲突感”在朱江洪与董明珠的日常沟通中,绝非偶然。对于同一问题,二人的语气、语义很不同。甚至“吵架”对他们来说也是常事。“即使在副总们面前,我们也吵。主要是为了一些大的决策,有些人员任免问题,我们也吵得一塌糊涂。”朱江洪直言不讳,董明珠也快人快语,“我跟他经常吵架,总裁办公会的时候也经常争的。”他们的“吵架”,也是一场“心理战”。

     朱、董两人性格和发展经历上的巨大差异,时常显现出极具冲突感的画面,也注定了他们不寻常的合作方式。

     朱江洪极端低调谦和。

     一见媒体采访就躲到一边,觉得那是件麻烦的苦差事。他宁可去研发部门一坐半天,或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作。他很热心,毫无架子,会在上班途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝非那种既无架子也无能力的“好好领导”。可以说,他的远见和执著,尤其是他制定的以研发为核心竞争力的企业战略,成就了今天的格力。

     而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。

     她是格力的明星人物。她出过书,拍过以她为原型的电视连续剧—她不太满意,觉得女演员没演出她的霸气。她从不否认自己具有超越大部分男性的强大攻击性。“我就是喜欢斗,和谐都是斗争出来的。”在格力历史上几次重大的事件中,她都扮演着“叫板者”的角色。包括与国美叫板,自谋渠道;和政府死磕,最终帮助格力电器收购格力集团;甚至为了争取格力与大金的合资公司的控股权,她亲赴日本,在大金空调社长面前拍桌子。

     两人的职业经历也完全不同。

     朱江洪是地道的珠海人,从1992年格力电器正式组建时起,朱便是总经理,2001年又任董事长。换句话说,朱从格力组建起便身居高位,带领一个小厂摸着石头过河,他对如何用人,如何打造团队,有着很深的体会。

     而董明珠是用十年时间一步步从基层业务员做到格力总裁的,每一级晋升都意味着一场战斗。她曾经是格力的销售冠军,专业能力极强,一个能够独当一面的领导往往更加自信。当然,对下属也多了些不放心。

     在许多格力人眼中,朱江洪是比较容易沟通的领导。

     负责研发的副总裁黄辉举例说,当关键技术的研发遇到瓶颈时,朱江洪更多是在安慰研发团队,而不是继续施加压力。但他会每天数次坐在黄辉的办公室里,耐心了解研发进程,沟通解决方法。而董明珠的特点是气场强势,要求极严,批评人毫不留情,下属们也难免战战兢兢。

     朱江洪更强调放权。

     “我只管关键的大事情,一般的我不抓,不然要那么多老总、副总干吗?”在日常工作中,下属也确实更有空间和自主权。

     董明珠却对放权问题相对保守。

     这可以理解,正如华为公司董事长任正非在最近一封“自白信”中也提到:一个什么都懂的领导,反而不敢大胆放权。

     朱江洪容易听进不同的意见。

     “我这个人不怎么要面子,谁都可以给我提意见。特别是越关键、越大的决策,我越要听下面的意见。”年届66岁的朱江洪,并不计较“被反驳”的尴尬。

     董明珠则显出更强的“主导权”。

     “我作为一个总裁,如果不能拿主导意见,就不应该坐在这个岗位上。不是不听别人的意见,而是做出的决策是否正确更重要。我相信大的方向上我能够把握得很好,也一定会跟大家澄清我的理由是什么。”

     “我虽然不喜欢接受采访,但在公司里面开会,绝对我是主角。”朱江洪认为谦和并不影响自己在格力的权威性,但似乎只有对于董明珠,朱江洪有些无可奈何。

     “谁对我们听谁的,朱总提出我的想法是否欠考虑,我也会再想一下。朱总是很能包容的人,说句不好听的,外面说我霸道,我的确是干事情必须要干成的人。”董明珠的言下之意,一是吵架的目的是做出正确决策而非个人恩怨;二是只要她想干的事,必须干成,也多靠朱总的包容。

     谈起董明珠,朱江洪的情感很复杂,“她很犟的。”他的语气,似乎在谈论一个极要强的孩子,带着关怀和担心。当我们让朱江洪在退休前给董明珠提一个建议时,他想了想,说,“我希望她多听别人的意见。”

     争吵背后的共识

     一个老领导,一个铁娘子,性格不同又难免意见相左,为什么能成为业界乃至中国企业中难得的好搭档?

     有内部人士这么理解:

     第一,朱江洪年长董明珠10岁,而且朱是男人,董是女人,朱会让着董;

     第二,朱主管研发和生产,董主管市场和销售,各司其职,减少了很多冲突;

     第三,董的确有能力,能做出事,而朱又够大度,真正是虚怀若谷。

     正如朱、董二人自己所说,争吵,是因为骨子里他们对格力都极端负责。他们不认为这会伤害“革命友谊”。

     朱江洪和董明珠都成长在习惯为他人着想的家庭里。“我们家一般都是剩菜抢着吃,新鲜菜让着吃。”董明珠回忆。

     他们的骨子里都有对知识、对科学的追求,和对天道酬勤、兢兢业业,以及“这辈子做好事,是为下辈子积德”的信仰。这些共同构成了朱、董二人的价值观,又激发着格力形成企业的价值观,从而成为一家不寻常的国企。概括来说,二人的价值观有六个关键词:责任、奉献、忠诚、共赢、较真、伤不起。

     也有人说,朱江洪和董明珠吃亏了,二人目前占格力电器的股份不到1.5%,企业是国家的,责任却很重大。他们也没有时间享受精致生活,例如一到中午,每个格力高管办公室门前,都会推来一个简单的餐车,四菜一汤,以节省外出就餐的时间。

     “我从不觉得吃亏。”朱江洪说,“有些干部为什么做不好,就是怕吃亏。吃一次亏,你的威信就多一点,也积了一次德。我实际上也不吃亏,从一无所有,到现在工资待遇都不错,有房有车,怎么会亏呢。”朱江洪自然流露的朴实,让在场人都笑了。

     朱江洪的胸怀,让董明珠很钦佩。而董明珠也常将企业经营上升到为社会负责、为中国争光的层面,将创造社会价值视为自己最大的幸福。虽然有人笑称董明珠有些“道德洁癖”,但不可否认,两位“老革命”在感动他人之前,的确是以这些理念感动、激励着自己。

     他们的激情究竟来自哪里?我们第一次听到了朱江洪的答案。

     我激情的来源,是我伤不起。我比较好胜,政府信得过我,把我放在这个位置上,我必须以最大的热情和干劲把它做好。一是自己有成功感,第二,不给上面丢面子,第三,对员工有个交代。

     朱江洪说,无论在工作上还是生活上,他都是一个危机感很重的人,“三分的危机,我会想到六分。”为了延缓衰老,他每天雷打不动地跑步,为此跑坏了3台跑步机。工作中,他更是付出行动到“较真”的地步,并转危为机。在最初格力产品质量问题频出,销售遇到困境时,朱江洪颁布“总经理12条禁令”,严格规范质量管控体系。2001年,在他飞赴日本购买空调一拖多核心技术而被日本空调企业拒绝后,他破釜沉舟,要求格力团队不计成本地研发核心技术。朱江洪“较真”的狠劲,正源于他对企业强烈的责任感和危机意识。

     这种责任感、较真劲儿和奉献精神,是朱江洪和董明珠的共性。

     他们从不让亲属在格力任职,甚至不让亲属成为格力的供应商。有经销商曾说,董明珠很简单,作为经销商完全不用挖空心思去考虑双方的利益博弈,因为她总是把你的利益和她的利益均衡考虑,任何一方的利益受损失,她都会拒绝合作。

     在这些原则问题上,朱江洪和董明珠得到了彼此的认可和尊重。也因此,在企业文化建设的重要性上,他们取得了一致。

     董明珠深知,管理一家几万员工的企业,主要靠文化。她异乎寻常地关注细节,并形成必须严格遵守的制度。她不允许员工因为任何借口不打考勤卡,“稍微一松懈,牛鬼蛇神就会跑出来”。她看见有员工不穿工服,会处罚员工的上级管理者1000元,第二次不穿,涨到2000元。“不穿工服其实不影响工作,但却是一种风气,会慢慢蚕食格力的文化。”

     连看最喜欢的韩剧时,董明珠都会琢磨,从韩剧中学习如何潜移默化地教育、感染员工。而这些,也与朱江洪不谋而合。

     另一方面,董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。

     朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁,创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救企业,脊梁兴企业,效益促企业”。而董明珠虽是做销售出身,却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈,最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。

     于是,在格力的战略方向上,朱、董二人保持了高度的统一。基本面没有大问题,“争吵”自然也大多能通过某些方式解决。

     “有时候吵得激烈了,就晾一会,各自回去想想。”朱江洪说,“毕竟大家都是为了同一个目标努力。”

     董明珠也强调,“争执才说明对对方更尊重,真正的和谐是通过较量和斗争,最终达成共识。这也是格力文化的不同之处。”

     “退而不休”

     自2012年年中辞任格力电器董事长以后,朱江洪一直很低调。

     在去年接受《第一财经日报》记者专访时,朱江洪坦言,“退休之后,本来应该过非常幸福、自娱自乐的生活,但是想安静又不行,所以陆续接了几个职务”。

     目前,朱江洪有三件份“义务工作”——中国家电协会技术顾问、中国暖通品牌企业联盟委员会会长、广东省企业品牌建设促进会会长。

     “我跟中国家电协会的领导熟,技术顾问不好推。暖通是指中央空调,我过去一直在做,联盟委员会找了我很多次,我推了三次还是推不掉。广东品牌促进会,我也推了好几次推不掉,原来说只挂个名,到头来,什么事都找你。”

     浅蓝色暗格子衬衫、深蓝色休闲裤在身的朱江洪,比四年前显得更精瘦一些,但仍然神采奕奕。“每年有不少活动,暖通联盟一年3~4次活动,品牌促进会也是一年3~4次活动,每次活动都参加,就花了大部分时间了。其他时间,除了外出旅游,就是在家里写书,写自传。”

     艰难“造血”

     谈及“互联网+时代如何打造传统企业的品牌竞争力”这个话题,朱江洪提醒说,“现在不提互联网,好像没水平、没档次。前一段时间,互联网被提得太高了,好像一提互联网什么都能解决一样。但是,企业最终的根本是产品,产品的根本是质量,要把根本做好。”

     他进一步阐述说,谈到品牌,大家马上想到的是广告、策划、推广、定位、销售。

     但品牌不是吹出来的,而是一点一滴慢慢创建起来的,这其中最重要的是科技创新和质量提高。而质量提高,也要靠科技创新。所以,打造品牌,一定要以科技创新为主导。

     格力就是一个例子。

     上世纪90年代初,格力空调销售人员的收入远高于科研人员,所以连一些技术尖子也吵着要去做销售员。但朱江洪认为,销售固然重要,研发、生产出好产品更重要。所以,他在1996年进行改革,大幅调低销售人员提成的比例。这下“捅了马蜂窝”,大部分销售人员集体跳槽到了中山汇丰空调,并凭着对市场的熟悉,扬言三年内打败格力。

     “当时,我的压力很大,有一种众叛亲离的感觉,最烦恼的时候到海边静坐,呼吸一下新鲜空气”。但是,朱江洪看准了的事情,就决不回头,“我不相信,好的东西没人要”。

     “我觉得,产品与广告的关系,像一幅山水画。只有虚实结合,才构成一幅美丽的山水画。所以,我加大力度搞科研,把公司财力、物力、人力向科技创新倾斜,大会、小会强调科技的重要性,要求干部做科技人员的贴心人。”朱江洪回忆说。

     格力的科技创新就是从那时开始,因为销售人员少了,格力更专注于科技创新,把产品一步一步推向科技和质量的新高度。朱江洪深有感触地说:

     没有科技创新,就没有过硬的产品质量,就拉不开与竞争对手的距离,企业只有死路一条。作为一个制造企业,说一千道一万,第一你必须有产品,第二产品必须要好,否则消费者怎么会愿意掏钱买你的东西。

     大约在2002年,重庆一个客商要订购300多台变频一拖多的中央空调。当时,格力没有这款产品,但碍于全国空调老大的面子,去投标了,结果还中了。怎么办?格力从日本订购了产品,把商标、包装、说明书一换,变成格力的产品,交货。但这件事情,一下子让格力亏损了100多万元。

     第二年,朱江洪带领一班技术骨干到日本买技术,心里盘算可能要花2亿~3亿元。他兴高采烈地去跟日本三菱谈,没想到,对方封得死死的,觉得格力是异想天开。最后,对方说,“这个技术我花了六年才得到,而且这个产品还在中国卖,如果卖给你,我是竞争不过你的。”朱江洪想想也是,不是有钱就能买到好东西,过去国内引进的也多是二流技术。

     受到刺激之后,朱江洪回到国内,马上组织技术骨干开会,说“这个技术一定要攻下来,不惜代价,搞砸了是我的责任,搞成功了是你们的功劳”。格力的科技人员没有辜负重托,夜以继日,搞出了“一拖四”变频空调多联机,不久还做出了“一拖八”、“一拖十”。

     尝到了科技创新甜头的格力继续加大投入,每年花大量资金购买实验设备、建实验室、扩充技术部门。格力之所以有今天,销售做得好虽是重要原因,但不是最重要的原因。朱江洪认为,科技创新才是根本。而把格力大批销售精英挖走的汇丰空调后来也关门大吉了。

     “我有职业病”

     现在有人说,市场很平淡,消费者不愿买产品。“错了!购买力随时都有,主要是你没有科技创新,没有深入解剖影响产品质量的技术因素,拿不出让消费者耳目一新的产品。那么打造品牌,肯定是空谈。”朱江洪说。

     朱江洪总结出格力创新的“三部曲”——观察、灵感、实验。

     他解释说,所谓观察,是对事物进行深入而不是表面的察看,从中了解事物之间的本质和内在的联系。“你不能只看到这个问题,还要联想到另一个问题。乔布斯说,什么是创新,创新就是把相关的事物连接起来。”

     灵感,是我们把事物观察完了后,进行联想。一定要把观察到的事物,在脑袋中反复思考,甚至胡思乱想。世界上所有法律,只是不准胡作非为,但没说不准胡思乱想。爱因斯坦说过,思考、思考、再思考,他就是依靠这个成为科学家的。

     实验,为了把设想变为现实,就要多做实验。在这期间,可能会碰到很多困难,但是一定要排除万难。在朱江洪看来,“成功的人有两种,一种是傻子,一种是疯子。傻子是不怕吃亏、做别人不愿做的傻事,疯子是愿意做别人想做又不敢做的‘疯癫’事,即使遇到天大的困难也一往无前。乔布斯、爱因斯坦、马云就是这样的疯子。”

     格力创造的自动智能化霜技术,在朱江洪看来,就是“创新三部曲”的体现。2005年,朱江洪到洛阳进行市场调研。有一个经销商说,“你的空调制热不咋地”。

     “我仔细观察,发现空调制热与安装的地点有关,安装在干燥的地方制热好,湿气重的地方就容易结霜、影响制热效果,而全世界的空调都设计为定时化霜,开机一小时化霜十分钟,这十分钟不制热。我当时就产生灵感,中国这么大,南北东西气候不同,定时化霜不合理,所以一定要智能化霜。”回来后,朱江洪给技术人员提出要求——有霜即化,无霜不化,多霜多化,少霜少化。格力的技术人员最后攻克了这个难题,并在德国获得专利金奖。

     1992年,朱江洪和同事到美国验收空调“两器”的冲床。格力与当时的行业龙头春兰相比,柜机销量相差很远,春兰一年卖30多万台,格力一年才1000多台。如何出奇制胜,是朱江洪一直在琢磨的问题。在洛杉矶机场,他看见一个五光十色的售卖可口可乐的柜子。当时,他便灵机一动,由此联想到了做一款灯箱柜机。结果格力灯箱柜机1994年一炮而红,两年卖了100多万台,供不应求,还打败了春兰。

     “我这个人有职业病,看到什么东西,都会想空调能否设计成这样子。”1999年,朱江洪到德国出差,在法兰克福机场候机要七小时,他无聊便翻看一本杂志,一张图片吸引了他的目光。参考那张图片,格力后来设计出了一款超薄型的U型空调,利润可观。

     按现在流行的说法,其实朱江洪在任时,是格力最大的“产品经理”。正是这种产品至上、打造精品的理念,为如今“千亿级”的格力打下了坚实的基础。

     素材来源

     《朱江洪与董明珠:争吵的默契》http://www.ceibsreview.com/show/index/classid/123/id/1848

     《朱江洪:离开格力这三年》http://www.yicai.com/news/4697810.html

     ?每天爆料互联网界大事儿?

     互联网直播

     爆料、头条、热点

     微信号:HLW3600

    

     #长按二维码识别关注#

    

    点击“阅读原文”查看上期热文《海底捞的服务有毒 全国网友都炸了》

    http://www.duyihua.cn
返回 CEO管理语录 返回首页 返回百拇医药