柜员将何去何从：再不转型银行网点就老了
2016/6/5 金融行业网
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来源：《中国银行业》杂志2016年第4期 杨飞 、中国农村金融 作者：高峰 潘璇 等、Bank资管
从A股上市银行2015年数据来看，所有银行的成本收入比均有所下降。这是上市银行面对盈利压力，主动加强费用管理的结果，而网点转型是控制成本的重要举措之一。当前，在银行盈利增速下滑和客户消费行为改变的背景下，网点的运营模式和经营业态需要迎接新的转型与升级。
原题：从成本收入比下降看上市银行网点转型来源： 《中国银行业》杂志2016年第4期作者：杨飞 中国工商银行城市金融研究所
2015年，上市银行严控费用增长，成本收入比普遍下降。其中，大型银行同比下降1.1个百分点；中小型银行下降2.5个百分点。成本收入比减少的直接原因是各行业务及管理费增速明显低于营业收入增速。大型银行业务及管理费仅增0.9%，而营收增长5.2%；中小型银行业务及管理费增长9.8%，而营收增长19.7%。各行以较小的费用投入，实现了较大的营业收入产出，经营效能进一步提升。
上市银行成本收入比下降的背后，源于其面对盈利压力对费用的主动管理，而网点转型则是控制成本的重要举措之一。近年来，银行物理渠道经历了几次大的转型与调整，网点这一基本经营单元的活力得到持续激发，为银行业“黄金十年”的发展提供了坚实支撑。当前，物理网点作为银行重要业务承载渠道的地位未发生根本改变，但在互联网金融大发展、客户消费需求和行为模式大变化、银行盈利增长压力不断增大的背景下，网点的运营模式与服务理念需要进行一次更加彻底的革命与创新，对网点4.0“智”转型的要求也愈发迫切。新形势下，银行物理渠道该如何定位，新一轮网点转型的目标是什么，应采取何种路径来实现这一目标？诸多问题都亟待解答。
降本增效：上市银行积极推进网点转型
网点是银行服务客户和经营管理的前沿阵地，也是最昂贵的经营渠道和主要的成本中心。为压降成本、提高效益，2015年上市银行采取多种举措，积极推进网点转型。
一方面，一些大型银行优化了物理网点的布局，将部分老城区网点迁建至开发区、高新技术区、新兴大型社区等新兴市场区域，同时撤并了部分低效网点。如2015年工商银行基层营业网点减少了47家；中国银行网点数量减少了15家。物理网点数量的减少直接降低了银行的渠道成本。
另一方面，许多上市银行大力推进网点智能化、轻型化。如工商银行、中国银行分别完成网点智能化改造3121家和2598家；建设银行启动了深圳等8 家分行物理渠道的转型创新试点，推进智慧网点、轻型网点建设；中信银行实施了“小型化、智能化、多业态”的网点发展战略；民生银行持牌开业的社区支行达1576家。尽管网点智能化改造之初要投入一定的机器设备，但后期网点运营中的凭证使用、影像扫描、人员外包等多项成本都会降低，可以实现“小投入、大产出”。若考虑到智能网点所需的营业面积更小、位置可选在二楼等因素，新设网点的装修、租金和物业成本还可大幅降低。同样，社区支行、理财便利店等轻型化网点也能够使银行实现低成本的物理渠道覆盖。
从1.0到4.0：银行网点转型轨迹及路径探讨
如前所述，上市银行所推进的网点智能化、轻型化可以降低渠道成本、提高经营效益，但其意义并不止于此，这还是银行网点转型4.0的重要内容。
我国银行网点的转型发展大体经历了以下几个阶段：第一个阶段是以区分网点功能定位、完善网点空间布局为主要内容的“硬”转型，可以看作网点转型1.0版本；第二个阶段是以优化业务处理流程、提高网点服务效率为主要内容的“软”转型，即网点转型2.0版本；第三个阶段是以提高网点营销力、辐射力和竞争力为主要内容的“强”转型，即网点转型3.0版本。当然，网点转型的各个阶段并不是完全独立和割裂的，在实践中往往是接续交叉实施的。前三个阶段的网点转型都属于内视型改革，主要关注的是银行自身软硬件服务能力和竞争力的提升，关注的是网点自身业态与功能的调整。与前三个转型版本不同的是，网点转型4.0版本属于外视型改革，其目标是在互联网金融时代下，打造充分尊重客户体验、满足客户多元需求的线下智能渠道，使网点运营模式和服务流程全面转向“以客户为中心”，将网点建成客户关系管理中心、客户体验中心和O2O落地服务中心，重塑银行物理渠道的优势和价值。
智能化运营模式是网点转型4.0的主引擎。网点智能化不仅是网点布局的改造和智能机具的使用，更是网点服务流程的革新和经营理念的提升，是新一轮网点转型的主要推动力。该模式下，银行服务人员得到有效补充，且与客户的交流方式变为“肩并肩的顾问式”，客户体验和客户满意度显著提升。
O2O一体化是网点转型4.0的助推器。O2O一体化旨在通过入口、场景和系统平台的线上线下融合互通，构建基于网点的O2O价值链和生态圈，使网点服务融入客户线上线下各类场景，激发网点客户价值创造能力和经营活力。实践中，一些银行通过打造“网购线下体验店”、“生活服务O2O网点”等，构建线上线下相互引流、金融业务和非金融业务相互促进的生态体系，客户吸引力和经营业绩明显提升。
轻型化业态是网点转型4.0的加速剂。理财便利店是轻型网点的主要业态，这里的“轻”即“资产轻、人员轻、成本轻”，但客户体验和客户服务并“不轻”。近年，一些银行选择客户流量稳定、客户结构单一的网点开展理财便利店改造，并对这类网点的人员配置、考核办法和服务模式等进行了探索。同时，一些理财便利店还实现了智能化服务，做到“减柜不减服务”，在大幅压降运营成本的同时，有力推动了网点从交易型向服务型转变。
提升体验：银行网点转型4.0趋势展望
把提升客户体验作为银行新一轮网点转型的立足点。网点转型4.0的目标是将网点建成客户体验中心和客户关系管理中心，客户体验最优化应成为银行新一轮渠道再造的立足点。以新办借记卡、联动开通网银和手机银行业务为例，以往通过柜面办理，需要客户将信息填表，柜员将信息录入，如有不妥之处还需重新填表，整个过程需要客户逐一核对、签署5张申请书或确认单，业务办理完成后会给客户5张回单，最后等待领卡和网银介质，耗时20分钟以上。而网点智能化转型后，客户信息录入等步骤均一次完成，期间只需客户一次签字，业务办理完成仅有2张凭条，最后直接到产品领取机领卡和网银介质，整个流程经现场服务专员协助、审核完成，只需5分钟左右，客户体验及对银行的认同感显著提升。
事实上，无论智能化服务、专业化服务能力的提升，还是场景化平台、O2O一体化平台的搭建，目的都是提供能够引发客户共鸣的暖心体验，使客户对银行产生较强的信任感和认同感。此时，客户会心甘情愿地为良好的体验付费，银行也会达到吸引客户、留住客户、壮大客群的目的。
网点及其专业化服务能力是银行最大的资源和优势。尽管电子商务发展迅速，但实体门店特有的作用和服务客户的功能是难以被替代的。近年，国内电商巨头纷纷将线下渠道作为未来发展重要的战略布局。如京东为弥补短板，自2014年底起在全国县域开设了1350家线下实体店“京东帮服务店”和1000家“县级服务中心”；2016年初，京东更是宣布全面深入线下渠道，计划年内在全国1万个村镇开设“京东家电专卖店”。同样，阿里也实施了“村淘”战略，计划3-5年内建立1000个县级服务中心和10万个村级服务站。此外，2015年8月7日，京东宣布以10%的比例入股永辉超市；几天后，阿里宣布以283亿元人民币战略投资拥有1577家门店的苏宁，成为后者第二大股东。电商巨头的短兵相接显示出对物理门店的重视以及强攻线下渠道的决心。
较之于电商企业，线下渠道及专业化的服务能力是银行最大的资源和优势所在，是银行实力、信用、品牌和竞争力的重要体现。银行应将网点视为深度介入客户的宝贵阵地，并通过转型来强化这一特有优势。国际著名信息服务机构Datamonitor调查显示，对于复杂零售银行产品的销售和收入创造，分支机构仍是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。未来，银行网点将在开户和购买复杂金融产品、获取专业化咨询服务、理财规划、客户情感交流和品牌展示等涉及与客户深度互动的领域发挥更大的价值。
网点智能化是对客户体验和需求的重新认识与把握。网点智能化让服务更人性、更互动、更便利，不少客户在体验到智能网点优质的服务后，被重新吸引回网点，网点日均到店客户数显著增加。尤其对于一些交易量下滑的网点，智能化能够重新激发网点新的生机和潜力，对业务发展起到明显的带动作用。可见，网点智能化实质是对客户体验和客户需求的重新认识与把握，是推动业务流程与运营模式真正转向“以客户为中心”的有效路径，代表着银行网点转型的方向。因此，应将网点智能化视为银行转型发展和竞争力提升的一项系统性战略工程，并健全相关岗位设置、操作规范、风险管理和考核评估等机制保障。
未来，在主要业务全面智能化的基础上，网点将向以下两个方向转型：一是群落化，即一定区域内的网点渠道相互协同、互为犄角，形成业态弹性、功能互补、体验互动的网点群，来促使网点资源利用最大化与效能产出最大化；二是平台化，将网点打造成凝聚客户的社交化平台和链接客户的纽带，提升网点获客、聚客、粘客能力。
以高频次场景带动金融交易，是银行渠道变革的重要趋势。与客户进行充分有效的接触与互动是促成交易的关键环节，其方式包括聚焦社群(Community)、搭建场景(Context)、营造话题(Content)和强化连接(Connection)，即“4C”。然而，银行网点对客户的服务属于典型的低频交易。为了增加与客户接触和互动的机会，就需要跨界借势，通过线下消费体验和生活服务商圈的搭建等高频次场景，来带动低频次的金融服务场景，通过延伸服务边界来实现银行与客户之间更加紧密的连接。
从同业实践看，美国一些银行的网点正呈现出门店化、社交化、开放式的形态。进入一家Capital银行的特色“门店”，会让人误以为进入了星巴克。全网点可以进行业务操作的就是一台笔记本电脑和一部电话，客户自己在电脑上填写信息办理开户，如需进一步审核，则拨打电话给客服人员。网点员工充当服务生，而非经办人员，为客户热情地提供咖啡等饮品，从而与客户建立更紧密的联系。在国内，一些银行也通过泛功能化创造场景，实现集客模式的创新。如招商银行携手韩国最大咖啡连锁品牌“咖啡陪你(Caffebene)”，启动了招商银行咖啡银行合作模式，极大地提升了白领阶层客户的体验。还有一些银行针对大学校园设立了“理财体验店暨勤工助学中心”，针对高知群体创建了“书香银行”等。
网点O2O创新成为银行渠道战略转型的重要选择。面对金融消费行为向移动互联渠道的迁移，银行必须加快推动多渠道融合、重构渠道生态体系，而网点O2O将成为诸多银行渠道战略转型的共同选择。
客户体验是O2O竞争的核心，场景驱动是O2O运营的主线。未来，银行网点O2O转型与创新将从以下三方面着手：一是建设基于网点的O2O入口。构建包括WIFI、二维码、LBS、蓝牙以及可穿戴设备等在内的入口体系和基础环境，发挥网点及周边商户线下入口引流作用，银行服务在更多的生活与商业场景中触手可及。二是打造网点O2O基础平台。设计线下线上全渠道整合、多场景应用、信息共享与交互的网点O2O整体架构，实现对银行线上平台的综合集成与链接调用。三是构建网点O2O体验场景。以社区、商区、园区、校区等不同商圈类型网点为阵地，实现线下网点与线上平台在客户拓展、产品渗透、业务联动、体验提升等方面的有机融合。本文原载于《中国银行业》杂志2016年第4期。
网点转型后，柜员何去何从?
来源： 中国农村金融 作者：高峰 潘璇 等
1农信社柜员应居安思危
2014年工商银行等大型银行业金融机构柜员配备明显减少，物理网点收缩，银行电子替代率一路上升。笔者认为，当前这种变化，是城乡二元结构下大型银行追求经营效益最大化的体现，需要农信社的柜员居安思危，及时转型。
在农村，由于青壮年涌进城市打工，留下来的多是“3861”人员，且由于农村移动网络、计算机等普及率较低，缺乏加快电子银行业务发展的土壤，农信社柜台依然是银行联系群众的重要渠道。虽然各家金融机构大力推进电子银行业务，但在基层网点，除了少数年轻人能够在ATM、银行卡助农服务点、助农E终端上办理存取款、补登折业务以外，大部分群众依然固执地在金融机构网点排队办理业务。问其原因，许多人坦言：与农信社打了一辈子交道，到营业网点看看，到柜台办笔业务，可以和柜员聊聊天、咨询一些金融问题;在营业大厅喝杯茶、与客户经理侃侃大山，能够获得一种“上帝”的感觉;当自己看到存单和存折上那一串串阿拉伯数字时，感受到的是亲切、踏实。
但是随着互联网的发展，各种电子银行业务快速推进，目前青壮年劳动力回乡创业和城镇化建设加速，就像工厂传送带上的熟练工人会逐渐被机器替换一样，大部分柜员业务也终将被电子银行取代。金融机构的柜员们必须居安思危，及时转型，适应发展要求。农村中小金融机构应该紧跟时代潮流，加强柜员管理，帮助柜员改善服务质量，提高综合素质，着力将柜员培养成业务技能娴熟、沟通能力一流、金融知识丰富、防范意识较强的复合型人才，将其从简单的手工操作中解放出来，成为群众贴心的“金融管家”“理财顾问”或“投资向导”，实现柜员职能的有效转换，用自己的真诚帮助群众增加金融收入，促进农村发展。
2借势 “转业”
随着网络化大潮的到来，银行原有物理经营网点缩减及柜员分流将成为一种新常态。在“危机”袭来之际，柜员可借机换岗，实现行内“转业”的目的。
小招一：吸纳正能量，摆出新姿态。互联网时代，银行物理网点的撤减与柜员裁减是不可阻挡的必然趋势。一直期待发展契机的柜员必须敏锐地掌握新动态，领会新政策，接受新观念，积极吸纳正能量并摆出顺应新常态、服从新格局的新姿态，为借势实现转业换岗做好充分的思想准备。
小招二：立足本系统，盯准新岗位。首先应牢牢立足于本系统，着眼于商业银行的强大优势，在与互联网金融接轨的新布局、新架构体系中寻找新节点、新契机，盯准适合于自身条件的新岗位，及时拿出自己的意见和方案，主动向上级领导提出申请和建议。
小招三：延伸服务项，开辟新市场。随着互联网与银行的全方位融合，作为金融系统的一场革命，未来银行必然会双向或多向派生出大量的延伸平台与创新课题。因此，柜员可以潜心研究本行在实现网络化进程中可能出现的新情况与新问题，双向或多向延伸性地提出新业务与新方法的配套设想，经过充分论证之后报领导审批实施，同时也为自己找到新的发展位置。(湖北天门农商行杨溢)
3通过自我升级赢得胜利
随着科学技术的不断发展与创新，银行业多种业务可完全实现由机器自助办理。为此，银行一方面减少了新员工的招聘数量，另一方面也开始整合优化现有员工队伍。在这场人与机器的博弈中，临柜人员要夺取胜利，唯有不断提升自我价值，才有可能赢取一席之地。
思想升级：从“要我做”转为“我要做”和“我会做”。
临柜工作中最普遍的现象是大厅里有客户了才开始叫号服务。在银行没有硬性指标考核的情况下，很少发现临柜人员会有主动服务或者主动营销的意识，几乎都是处于“被工作”状态，并习以为常。久而久之，许多临柜人员几乎与柜台上的电脑没有任何区别。为此，临柜人员必须积极转变思想，改变现有“要我做”的状态，树立起“我要做”和“我会做”的意识，实现思想升级。
能力升级：从“偏科生”转为“综合生”和“多才生”。
在银行临柜窗口，有许多员工已临近退休年龄，他们常年都做着较为单一的临柜工作，对自己窗口的业务有了娴熟的技能，但对其他业务却知之甚少，对新兴业务和其他岗位业务的学习能力及学习欲望也逐年减弱，一旦临柜业务被机器取代，他们便会无所适从。因此，临柜人员必须从入行时就保持学习的热情，多学、多做、多练，不局限于眼前事，争取做一个银行业务的“综合生”和“多才生”，实现能力升级。
行为升级：从“手工型”转为“思考型”和“分析型”。
银行的临柜业务，从流程上看是一种纯手工的工作。只有临柜人员把个人的优质服务、高效服务、增值服务带入业务操作的各个环节，客户才能体会到与柜员打交道比与机器打交道来得舒服。为此，临柜人员在工作中要避免成为一个纯手工的机械工，办理业务时要多留意，对经办的业务多思考，每日工作结束后可分析当日的客户群体结构和客户主要诉求等，并形成有效的分析报告或总结材料，养成独立思考的习惯，培养自主分析的能力，形成独特优质的服务。实现行为升级，才能成为一个客户想交流的人和银行想留住的人。
4柜员需具备两种思维
有数据显示，2014年整个银行业平均离柜率达到67.88%，其中招行、平安、广发、民生、光大银行的离柜率都超过90%。同时，工农中建四大行柜员锐减，仅工商银行一年减少柜员达12024人，减少营业网点128个。面对银行网点的快速转型，银行柜员要想不被时代淘汰，应至少具备以下两种思维。
一是不可替代的思维。互联网金融、电子机具不能替代柜员，如同出现电脑自动驾驶的汽车不能替代司机一样。互联网固然能为客户提供许多便捷服务，但实体柜台和销售人员不可或缺。目前银行业正在由储蓄资金向理财投资转型，客户的观念也在随之改变。一个客户如果有几千块钱，通过余额宝就可以满足他的理财需求，但是当客户有几十万、几百万的时候，一定需要找位理财专家进行面谈，所以今天的柜员和网点依然是非常关键的，一些复杂的业务不能完全用互联网来替代。
二是要有转型思维。其实银行柜员数量减少是合情合理的，如今，客户可以自助办理很多业务，只要下载个手机银行APP，手指轻轻一动就能实现存款、转账功能，不用再去银行柜面办理。以前柜员关在柜台里，做些基础业务，日后一旦柜员工作量不饱和，便会流向其他岗位，走到柜台外面来，满足客户多样化的金融需求，比如推销理财产品、教客户使用自助设备、增加近距离服务等，所以银行柜员要逐渐由柜面走向大堂，成为集“柜面、理财、营销”业务技能于一身的多面手。
据统计，未来十年内，随着理财市场的逐步繁荣，银行业至少需要2万名高级理财师，在巨大的人才需求背景下，银行柜员只要与时俱进，转变思维，增强本领，便能在改革洪流中立于不败之地。
5能力决定“饭碗”
与网银、手机银行、ATM等现代机具的冷冰冰相比，柜员有着与客户加强沟通、建立情感的天然优势。能力决定“饭碗”，笔者认为柜员应发挥自身优势，从以下几方面做起。
柜员应培养自身核心竞争力。柜员服务的基本技能、服务规范关乎为客户服务的效率，这是柜员捧稳饭碗最起码的要求。在信息量爆炸的今天，柜员应不断优化自己现有的业务知识结构，加强多领域知识的学习，开拓多维度的视野，吐故纳新，深度挖掘自身潜力，逐渐培养出自己独特的“看家本领”。
柜员应打开沟通的“三重门”
一是打开“倾听门”。关注客户的语言和非语言信息，对客户传达的信息进行鉴别，验证信息是否属实，主动过滤不客观信息和虚假信息，了解客户真实的信息需求和兴趣。二是打开“理解门”。积极融入交流场景，通过语言和非语言的方式对对方的信息、感情进行反馈，在把握客观事实的基础上进行交互式沟通。三是打开“解决门”。当柜员与客户产生矛盾时，为达到客户期待的解决效果，柜员应在基于客观事实的基础上，积极与客户沟通交流，着重强调客户的利益，引导其正面情绪，并及时反馈处理结果或给客户较为准确的答复期限。
柜员应算好“人脉账”
柜员虽不是客户经理，但也要算好自己的“客户账”，通过平日柜面的观察和与客户的有效沟通，掌握客户基本情况，建立自己的VIP和准VIP客户群，对客户的层次、需求进行判断，抓住客户的主要需求，为其重点推荐一两种产品，切中要害，增强营销业务产品的针对性和成功率。同时，建立客户材料库，以电话、邮件等方式进行电子银行等业务的定期和不定期回访，提高客户体验。
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