十年后，中小药企会消失吗
2015/11/20 医药代表网
目前，我国医药工业企业约有4800家，基本上还是区域型、中小型企业为主，按2014年统计数据，年销售额在5000万元以内的企业占比达到77%。在过去的“十一五”期间，制药企业前100强销售收入累计占全行业的35%，据工信部预计，到“十二五”末，前100强销售占比将达到50%，到“十三五”末，将达到80%。
看到以上数据和权威部门预测，很多中小企业、区域企业仿佛阵阵寒风扑面而来，感到前途一片渺茫，真实情况会是这样的吗？会不会十年后大部分中小型企业纷纷消失，就如同美、欧等发达国家一样，行业集中度大幅提升，只剩下少数大型企业呢？能否做出这样的判断，取决于我们能否真正认清中国与美欧之间医药产业的本质区别。
那么，中国医药产业和发达国家最本质的区别是什么？我认为是创新能力，再具体说是新产品研发能力。我们去认真分析美国医药产业的发展历史，就会发现美国医药企业之所以成为“巨无霸”，一个最重要的支撑是他们拥有“重磅炸弹”产品，这些产品上市后，在专利制度保护下，可连续多年为企业带来高速业绩增长和丰厚利润回报。全球第一的美国辉瑞公司，全年销售额500亿美元，其明星产品立普妥最高时年销售额达130亿美元，要知道这个产品已上市20年，累计贡献销售额超过1000亿美元。雅培制药的修美乐、葛兰素的舒悦泰、百时美施贵宝的波立维，也都属于此类产品，年销售额都超过70亿美元。而这一切的产生，源于强大的科学研发能力和持续、巨大的资金投入能力，这正是中国医药企业最欠缺的能力。
中国医药行业创新能力不足、仿制产品为主的现状，决定了中国药企不会在短期内实现集中度的快速提升，也就是说，中小型、区域企业不会那么快就倒掉，但是也要有紧迫感，尤其是新医改的推进，在快速改变原有的游戏规则和利益格局，大浪淘沙的过程已然展开并在不断加速，新形势下，挑战和机遇同样大，谁能突出重围、平安脱险，进而突破瓶颈、发展壮大，是一场紧迫而重要的考验。
中小型、区域型企业的扩张有两条路径选择：内向型、外向型。先说后者，通过并购、重组、联合实现企业扩张，这条路看着快，实际上很难走，对企业的综合能力要求非常高。本人从业过程中曾做为主要负责人派出到并购企业，在整合过程中，经历的利益冲突、管理冲突、文化冲突一样都不会少，一番“斗智、斗勇、斗狠”后，再经过一番“妥协、调整、包容”，才能在新结构下正常运营，一不小心就会陷入“双输”的泥潭。外向型扩张，国内企业成功的很少、出问题的很多，包括近年来通过并购扩张最快的国家队医药集团，其后续存在的问题和挑战非常大，即便是国有资本做后盾，要实现协同优势，还要克服无数困难。所以，外向型扩张之路不是不能走，关键是看自己有无整合能力，如果现有的企业都管理不好，漏洞百出，想管好并购来的企业，可能性很小。
另外一条路，通过发挥现有优势、提高自身竞争力，扎扎实实走内向型扩张，是大多数中小型、区域型企业最现实的选择。在这条路上，提高研发能力、降低生产成本、控制产品质量都很重要，但当务之急的首要工作是要加强营销，扩展市场，这个目标企业都想要，但如何做到？本人在一家企业连续工作多年，经历了企业规模由小到大、员工由少到多、管理由粗放逐渐走向精细的发展过程，公司产品以仿制药为主，毛利率也比较低，自己所负责的业务销售额从几个亿增长到二十多亿，主要体会如下：
开始负责销售时，普药产品主要通过一级经销商销售，当时因为企业品牌、销售份额远远比不上竞争对手，客户不重视，更不愿意主推，怎么办？经过反复论证，决定向下游多做一步，开始做二级分销，通过分销引起一级重视，然后开始合作；过一段时间发现，一级商主推动力不足，二级销多少，一级进多少，怎么办？开始研究一级商内部人员分工，发现销售政策要有针对性，产品铺货阶段要针对采购人员，而进货后要将销售政策及时转向客户销售人员，于是推出针对商业客户的精细化营销方案，针对销售进度实施“陈列、推广、积分”等营销计划，提升客户自销能力；等客户增多、销量开始上升又发现开始乱价，怎么办？降低客户返利、取消“坎级销售政策”、制定市场价格维护制度、打击冲窜货等，就这样，销售管理不断细化，靠着比竞争对手多付出换来市场占有率的增加。
新药产品也是如此，刚开始采用区域代理，一个省一个客户，后来发现受客户医院覆盖率限制，销量达到一定水平后再也上不去，怎么办？取消省代，密集代理，对业务员改变考核，不再以销售回款论英雄，要制定新开客户的考核指标；业务员能力不足怎么办？要不断实践、不断总结、组织培训，教会如何将隐藏在各个角落的医药居间人找出来，如何谈判达成合作；客户越来越多，争夺下游终端时发生冲突、产生恶性竞争，怎么办？进行区域市场分析，制定更细化的市场规划，确定在同一区域可以开多个客户，但要细分终端，不要在同一终端开多个客户；再后来，产品越来越多，客户专业能力不足怎么办？开始制定客户分级支持体系，培养专业的产品推广人员，帮助客户组织召开医院科室会。就是这样一步步前进，把基础打牢，才能做到销售额由几百万元增长到数亿元，才能做到抗生素医院限用政策出台后销售收入不受影响继续攀升。
OTC和外贸业务更是如此，OTC产品要投放广告，需要更多的人员、需要拜访药店，对细节的管理要求更高；制剂仿制药主要出口到亚、非、拉等发展中国家，仅产品注册就是一项需要一到两年以上时间、做很多准备、费时费力的工作，很多企业产品不错，因为这一关迈不过去，挡在出口市场之外。
所以说，加强营销、拓展市场其实没有捷径，更不要被时下流行的这个模式、那个战略迷住了眼睛，要想实现销售增长，最可行的办法就是要不怕麻烦、不断细化、比竞争对手多动脑、多出力、多流汗，并且采用有效的激励方法，调动团队成员坚持不懈、持之以恒，这句话说起来容易做起来难，是一个痛苦指数不断增加的过程。中小型、区域型企业走上这条突破重围之路，付出的辛苦和汗水会越来越多，甚至会不断犯错，当一次次跌倒又一次次站起来时，我们已经长大，企业已枝繁叶茂。
源：中睿医药商学院
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