致老板--企业薪酬设计的十大死局
2015/12/19 管理技巧
导读:致老板--企业薪酬设计的十大死局
一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐渐增高的方法。
好多公司提成发放是这样的：
销售额
提成比例
10万
10%
15万
15%
20万
20%
25万
22%
30万
25%
……
……
100万
55%
我们该怎么做?建议大家：第一，分级不宜超过三级。比如：十万定一个标准，十五万定一个标准，二十万定一个标准，下面就没有了。但允许适当的奖励。第二，同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。
这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候，公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。
最后企业只有两条路可走：第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行，那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。显然，这样的企业不具备战略性和长期性。由此，这种薪酬的体制是不可取的。
二、经理薪酬一样法，即一个层级的员工薪酬是一样的。
有的企业是这样规定的：
级别
底薪
绩效工资
通讯补助
年功工资
学历工资
总工资
总经理
800
8000
1000
……
……
18800
总监
800
6000
600
……
……
9600
经理
800
4000
……
……
……
5400
主管
800
1000
……
……
……
3200
员工
800
0
……
……
……
1600
这种情况就非常严重。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。
三、经理只给团队营销奖法。很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。
有的企业这样规定：
总经理
5%(分红)
经理
1%(部门提成奖)
业务员
10%
这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多，部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理，想当业务员。
其实有一个重要的概念：在中国的营销中，榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。
四、目标设定限度提成法，就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。
有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。
给员工安全感必须要有两个东西：第一，合约。第二，案例。
针对这种情况有两点建议：
一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。
二、可以用冲刺法。比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。
五、直接固定转绩效。
限制企业有两种情况。
第一种情况：企业中原来工资是3000元。一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。
第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。
六、只有固定薪酬法。
只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的，员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西：
1、量化老板，老板格局多大企业会做多大。
2、量化文化。
3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大，团队想建多大，以及职权怎样分配。想做大就先量化。
七、年度年功工资法。
就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800，十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。有两种解决办法。
第一种，直接把企业分为五级：1，试工;2，非考核;3，考核;4，优秀;5，明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是：同样招五名员工，由于本身能力不同，工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。
第二种：把年功工资分为五年给：第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。
八、老总限薪强压法。
有的公司直接规定：董事长工资3000，总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。
九、个体另给红包法，就是单独给个别人红包。
薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不再他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。
十、年底才给红包法，即只有年底才有红包。
假设公司员工平时工资就2000，年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断：今年七万，明年不好了可能就变成一万，后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。
国学大师翟老师说“用人所长，天下尽可用之才，用人所短，天下无可用之人，用人所长必容人所短”，作为老板，要去激活团队，而不是抱怨没有人才，员工无能。邓小平说“好的机制，可以使坏人变好，坏的机制，可以使好人变坏”。企业最大的成本，不是没有经过培训的员工，是不懂系统的老板。
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