如何解决创业团队中出现的问题？（深度好文！）
2015/12/27 管理技巧
AA加速器为创业小伙伴们请来了君联资本董事总经理王建庆老师。
她为加速营的营员们重点分享了关于创业团队面临的诸多问题， 例如如何用好空降兵？如何处理团队冲突？如何形成沟通机制等等，可以说满满的全是干货!
所以话不多讲，直接分享。
君联资本董事总经理王建庆
内容根据王建庆老师分享的录音整理完成，部分内容有删减。
王建庆：为什么要讲创业团队这个问题？因为创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生。
首先讲最常见的问题有哪些，为什么会成为问题？我们君联资本在做了一些失败项目的复盘后，归纳提出了企业主要有三个层面：1、业务能力；2、运营能力；3、CEO、团队、文化、机制等根基建设能力。
我们整理出了一些创业团队中的常见问题：
1.不知道怎么去找人。
2.创业者中能力不够，不知道怎么调整。
3.关键成员缺位，培养来不及怎么办。
4.外部引入的怎么融合？要怎么样培养自己人。
5.公司做大了，战略的上传下达就有问题。
6.要不要考核？
7.合作意识不足。
8.关于决策的问题。
9.家族企业问题。
我们创业都想找牛人，但可能我们不具备那样的吸引力，你去找牛人，人家为什么要跟你？现在有天使投资条件好多了，如果你能融到资还好一点，你要没人投资就很难，再加上创业没有经验，所以早期创业团队有这样那样的问题是正常的。
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创业团队遇到的三大问题
1、创业态度
指创业团队对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛努力的准备。
1)团队成员想法不一样，各有所图。
直接表现：
a.核心成员全局观不够，从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。
b.核心成员不稳定，从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂，这些现象往往在企业发展早期表现得更明显，对企业的伤害也更严重。
c.班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致，这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，CEO往往是这类问题发生的核心因素。
2)创业心态不够，准备不足或劲头不足。
2、个体能力
包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。
1)CEO德才不足对团队造成影响
从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。
2)成员个体才能不足
从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期企业的CEO身上非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候你要想服众，业务能力是必须的。
3、合作方式
包括创业团队的结构和工作方式。合作方式除了结构不合理之外，还有沟通不畅。出现问题的一个原因就是全局观不够，如果都站在局部每一个人都会认为自己是最重要的。
前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人-中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
他忽略了合伙人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。
还有就是在看法方面达不成共识，达不成共识是非常影响执行的，这是我们在建班子的时候特别强调的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
所以总结起来有以下5点：
1.对于早期创业企业，CEO的创业态度、能力素质对公司的发展起决定性作用；
2.早期团队成员的态度，即共享愿景和目标比技能更重要；
3.初创时期团队的现实能力水平并不特别重要，关键在于团队的可调整性如何，这也是对CEO能力的要求；
4.要重点关注特殊成员，如掌握企业核心能力的人和股份比例很大的人，特别是他们与CEO的关系；
5.早期创业企业的团队组建如何，是CEO识人用人能力的重要表现，也是德才的佐证。
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如何处理团队中遇到的问题？
先说下创业态度，这里有一个对困难的准备问题，困难常常会碰到，一个创业团队，两年不赚钱大家还勉强信你，三年不赚钱可能就走了。所以，你跟大家的沟通特别重要，你的担当、坦诚和信心，大家对困难的理解，都要传递到位。
另外，如果不认同公司，即使再有能力的人，也不要让他当管理者。
1、团队弱说明CEO有问题
再说下素质和能力，一是心胸，二是把公司利益放到第一位，这个觉悟要有，在能力上也要有。在觉悟上大家可能都有，但能力上不一定能做到。柳总在讲建班子的作用中，就加入了一条对一把手的约束。所以一把手要有能力制定出你倡导的理念的相应规则。
在能力里我要强调一下学习能力，学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，是远远不够的。所以，要想当好一个CEO很难，因为人的行为习惯是很难改变的。
补充一点，如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。
2、如何用好空降兵？
关于引进人才的融合的问题，这个问题是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。往往会对这些空降兵抱有非常高的期望，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适，这样的事比较多。
我想跟大家说一下，在找空降兵的时候跟我们找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。
空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。
前边每一次成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1.觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司没有热情。2.你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO失去信任。3.第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。
3、如何处理团队冲突？
在团队冲突中要强调公司利益是第一位的。这有两个好处，一是当部门之间争执不下的时候，我们坐下来分析，把话放在桌面，分析哪一个对公司最有利，我们就倾向于哪一个，大家都没话说。第二是，用这个来革除宗派，在公司里绝对不能容忍宗派，大家在早期创业的时候就要有这个意识。
4、如何建班子？
我想强调下核心班子，什么是核心班子呢？就是你可以跟他们谈公司的任何事，包括公司最敏感的话题。公司最敏感的话题就是利益分配、用人。但对这样的班子成员要一视同仁，其他那些重要业务和职能的负责人是大班子成员，在战略制定时他们就参与进来，这样既保证战略的制定，又保证他们的积极性和对战略的理解，执行起来就更有效。
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。
5、沟通要形成机制
关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。
要强调一下决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪就做到哪。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊!我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。
柳总强调的是“做十说九”，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。
▼3个致命问题
1、合伙人不认同你
这是一个非常致命的问题，这个问题大家要好好想一下，是我们可以调整来改变的还是不可解决的。创业本身就太难了，你再四分五裂更麻烦了，任何一个团队，哪怕是弱一点都没关系，绝不能没有核心，你就是核心。
2、核心成员不合格却又不能调整
如果长期困扰你，天天吃不下睡不着就为这个人，那说明这个人该走了，为什么呢!他绑架了公司，你每天为这件事发愁耽误了很多重要的事儿，而他一定是已经在公司造成非常严重的负面影响，所以才让你寝食难安。
3、宗派
宗派会一般是从个人利益或小团体利益至上演变而来的，要注意早期发现和解决。
创业团队一开始不要理想化，创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后发现未必会成为未来的核心成员。不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位了，把感情因素拿掉。
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的老人的。
真正的核心团队是既志同道合又能覆盖关键职能(覆盖指的是有人负责，可能是一个人负责几个职能)，这个团队有核心、有分工、有规则，这样才是一个核心团队。
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问答环节
问1：我们做自行车，需要面临量产等，有个小伙子是有创造性的，但我们要从生产转向服务，但这样的人不想干脏活累活，怎么办？
答：创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段兼作很多杂事儿是非常正常的。另外，如果他坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练，这些综合素质也是需要的。
创业不是热衷不热衷，而是说是不是做好了创业的准备？有些人对创业没概念，以为加班就是创业，所以有很多团队在创业过程当中就散了。
在企业中让别人信任是要靠做好每一件不论大事小事的不断积累，如果他要做独当一面的带头人，他是可以接受任何事的挑战的。
如果你挑的这个人只能做专家，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。但我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要，骨干们的带头作用最重要，如果这是一个需要带人的专家，应该也要做其它事情。
问2：创业公司怎么来考核？
答：创业公司也可以考核，但不要像大公司那么细、那么系统化，把今年要做的几件事说清楚，再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外，对于越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大，需要有全局观，而且一般都有期权，这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩。
大家熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候，刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损，刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资，其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%，但员工该拿多少拿多少。
最近我们在做绩效管理的专题研究，对很多公司做了调查，访谈了一大批我们投资的企业，也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核，而且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰。
说明确实做任何事情都要有说法才行，所谓说法就是做的好坏应该怎么办，公司里要形成“说到做到”的风气。
问3：怎么把对事的认同转成对人的认同？
答：很多人可能都读过《如何从优秀到卓越》和《基业长青》，在《如何从优秀到卓越》中有一个故事给我留下了非常深刻的印象。
大意是说，一车人要去一个地方，其中有人是单纯的就想去那个地方，有人是因为愿意跟着这个司机出来。一旦路上不顺利要调整目的地，可想而知，只是为了去原来说好的地方的人就会下车或者闹事儿，而留下来的是喜欢跟着这位司机的人，他们会再商量去哪儿。
我走访了很多公司，最后发现：1.所有卓越公司的创始人都有一个胆大包天的梦想。2.所有卓越公司都特别强调价值观的认同，对人的认同比对事更在意。
那怎么来选人呢？我们有一个投资选项原则：事为先人为重。你是一把手，选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦，要把事情想到极致的时候就自信了，就不怕了，如果老觉得他走了怎么办？这公司就真的耽误了。
雷军在96、97年的时候金山发展遇到困难，人都走了，但他不甘心，然后他把所有中关村做软件的牛人列了一个名单，一个一个请人吃饭，跟人家说他想做什么，要做成什么样。还到清华计算机系抓住人就问你们班谁最牛？然后一个一个宿舍做拜访、去跟人宣讲，因为他对目标充满了痴迷和渴望。最终又拉起了一支软件强队。我想，这都属于认同人的事例，也是如何让别人认同你的榜样。
问4：除了物质激励 还有什么别的方式？
答：这跟我前面讲到的选价值观一致的人是有关联的，如果对短期挣大钱极其渴望的，长期来讲未必是可以信任的，他可能会不择手段，也可能别人给点高工资，他就走了。
对创业者来说，想要未来发展的高回报与不想承担创业风险这是不可调和的矛盾。如果你想要长期的高回报，那必须愿意承担创业的高风险。不是这样的人，他不可能作你的合伙人，所以大家在判断上，就一定要想清楚，我们没有那么多钱，但是我们创业的愿景对人的激励，创业本身的诱惑，大家在一起干一件可以梦想成真的事的吸引。这些都需要大家在创业的过程中不断的强调，当然与你怎样待人、处事更是有直接关系，创业者一定要收住人心，让大家都认可才行。
对于创业团队学习的问题，其实君联资本就是通过学习和总结不断进步的，我们的文化里非常重要的一句话叫“学习是一种生活方式”，直到现在，我们每年都有专题研究和项目的复盘，并在全公司大会上分享，还有每个人对组织的知识贡献都是在年度考核内容中。
所以如果你说到你的团队学习重要，你就要在你的文化和倡导的理念上，通过机制来做到位。如果要谈到文化最重要的就是机制，如果没有机制就只是一个口号，通过这样的一种机制来促进学习，整个团队都将在学习中成长。
来源：洪泰AA加速器
(微信号hongtaiAA) 转载请注明来源!
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