史玉柱,请把员工定义为狼或兔子之前,不妨先把他们定义为人!
2016/4/16 管理技巧

     一直觉得企业鸡汤是所有鸡汤里对社会观念和个体意识摧残最大的,华为从两万块起家做到今天这个规模,需要一只高效精干的队伍以发挥战斗力,你们今天一个个赚得盆满钵满之后再去提倡狼文化,就未免贻笑大方了。在把员工定义为狼或兔子之前,不妨先把他们定义为人。

     史玉柱祭出回归第三板斧:赶走兔子引入“新狼”

     4月15日消息,史玉柱今日在巨人上海松江总部召开2016年首次员工大会,宣布将在巨人施行狼文化。在讲话中,史玉柱讲述了狼文化对互联网公司生存发展的重要性,剖析了狼文化的四大要素,并自称将担当“头狼”,赶走对公司实质危害更大的“老白兔”,把高薪、股票分给“新狼”。

     这也是史玉柱正式回归巨人所祭出的“第三板斧”。2015年下半年,退隐江湖多年的史玉柱选择在巨人回归A股上市时重出江湖,风风火火地推动了一系列改革与调整措施。其中“第一板斧”挥向公司架构,宣布免掉一百多名干部,把公司六层官僚管理层级削为三层,权力下放,把公司从子公司制变成更适应手游市场的工作室制;“第二板斧”是金斧子,宣布给全体研发一线人员加薪,平均幅度超过50%,并承诺确保做出精品大作的制作人身家过亿。

     根据公告,巨人网络日前已经过户给上市公司世纪游轮,标志着A股上市已完成。选择此时施行狼文化,在熟悉史玉柱的人看来并不惊讶。从1989年珠海创业开发汉卡至今,史玉柱已创业27年。期间经历过3次成功、1次失败,巨人回归A股被他看成第四次创业。被誉为商界传奇的史玉柱,天生具备创业“狼性”,这种狼性在汉卡、脑白金、网游等创业中呈现为产品、业务模式的颠覆者、搅局者标签,而他所热衷的金融市场更有个知名词汇叫“华尔街之狼”。

     以下为史玉柱在2016年首次员工大会的讲话要点记录,一起看看他决定施行“狼文化”的心路历程。

     No.1 与马云激辩兔子与坏人谁对公司危害更大

     我跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题,争论焦点是:究竟兔子对公司危害大,还是恶劣的坏人对公司危害大?最终,我被马云说服了,兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现,周围的人能擦觉,会警惕、提防他。大家有了提防,他造不成太大危害,或者造成的危害是一时、短暂、一次性的,危害不持久。

     为什么兔子对公司危害更大?兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了“兔子窝”文化,就失去战斗力,失去市场机会。

     No.2 为何要在巨人施行“狼文化”?

     狼文化,在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,它有两个核心:一是华为创始人的决策牛,这点我跟任正非有很大的个人差距;二是华为的狼文化,这么多年一直坚持下来。

     成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是狼文化,比如三星、阿里、腾讯,都是狼文化。他们把对客户的研究、了解,结合自身长处,发挥到极致。如果是一帮兔子做产品,才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司,没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的,尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一条。

     No.3 “狼文化”具备四大特点

     1)有危机意识。狼都怕饿死,狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。但兔子没有危机意识,每天都乐呵呵,兔子生活在草丛里,很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识,没有危机意识的企业活不久;安全感要不得,只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

     2)鼻子尖,嗅觉灵敏。狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动,时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中,对比看我们做游戏,是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?我们的日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏,不会找机会,它很可爱,在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行,整天红红的。

     3)自发性进攻,不屈不挠。一旦发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能。不怕困难,不达成目标不罢休。兔子不一样,没有进攻性,活一天算一天,容易满足,每天吃吃草,更不存在不屈不挠的精神。

     4)团队合作。狼靠群体,团队,配合默契。狼群追一头牛,跑得快的负责前边堵截,靠左边的从左边包抄,靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的,狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合,只有都像狼一样合作才能做成。

     No.4 要把兔子赶走,把股票分给“新狼”

     1)思想改造。我们不当老白兔,要当头狼。转不过来的老白兔,请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Supercell,才168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是狼。我也要大量找狼,有多少要多少;兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼,所产生的贡献一定大于1680只兔子。

     2)人才的良性流动。一个公司、一个团队,人不在多在精,人越少越好。上次我们去Supercell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的,现在这游戏全球排第一。手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。7个人以上的团队效率也低,喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候,人不多;成功之后,各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔,喜欢养人。

     3)把利益与成绩挂钩。团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走,把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人,和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年,拿不到股票。做不出贡献的,给你一股都是浪费,这是我的基本思想。我接下来要做的事情是,赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。

     4)末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次,直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去,都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例,狼的人数没有限制。我的标准是,要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候,兔子太多不行。所以要加强流动性,把门打开,把有活力的狼引进来,让大量优秀年轻人进来,优胜劣汰,“引狼入室”。注意,我们是要淘汰兔子,不是淘汰狼。兔子人缘好,容易被留下来。我会对每个项目进行评测,确保执行效果。

     我们来看看真正的狼文化是怎么样的?

     华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业,其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧,道出了华为人力资源管理的核心。在这里,给大家分享一下,华为最典型的15条团队管理智慧。

     1给火车头加满油

     “给火车头加满油”意喻:要按价值贡献,拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向,向优秀的奋斗者倾斜,给火车头加满油,让千里马跑起来,让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

     任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚,是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来,促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶。”

     2狼狈组织

     任正非在华为市场部的一次讲话中提到:“我们提出‘狼狈组织计划’,是针对办事处的组织建设的,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉,团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明,因为个子小,前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明,很有策划能力,以及很细心,它就是市场的后方平台,帮助做标书、网规、行政服务……。”

     “狼与狈是对立统一的案例,单提‘狼文化’,也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神,就理解为加班加点,拼大力,出苦命。那样太笨,不聪明,怎么可以与狼狈相比。”

     3猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡

     韩非《显学篇》说到:“明主之吏,猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡。夫有功者必赏,则爵禄厚而愈劝;迁官袭级,则官职大而愈治。”意思是,战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的,贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层,大概更了解战场的形势和百姓的疾苦,也就能够更好的制定方针政策。

     在华为某年的新年献词中,任正非指出:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工,在行使弹劾、否决权中,有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合,干部要以基层实践经验为任职资格,‘宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍’”

     4田忌赛马

     《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马,在马的整体足力并不占优势的情况下,由于调整部署而反败为胜的故事。

     任正非在一次讲话中指出:“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马,华为要靠自己的整体优势取胜,而非像田忌赛马那样整体实力不足,仅靠调整部署取得一两次胜利,华为必须持续取胜。因此,华为要加大前瞻性、战略性投入,要容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍;把握先机,在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样,华为才能避免衰落,不断发展壮大,持续地活下去并且还能活得很好。”

     5歪瓜裂枣

     歪瓜是指长得不圆的西瓜,裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋,但它们反而比正常的西瓜和枣甜。

     任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”,即那些绩效不错,但在某些方面不遵从公司规章的人,尤其是一些技术专家,都有着特别的个性和习惯。

     任正非说:“公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章,实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”,并支持他们,他们可能超前了时代,令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高,这个时代的贝多芬,未来的谷歌?”

     如何合理的评价这些人,让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报?华为《管理优化》中提出:“作为管理者,要在公司价值观和导向的指引下,基于政策和制度实事求是地去评价一个人,而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备。”

     6少将连长

     在任正非近年的不少讲话中,多次提到“少将连长”这个词,他说:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。”

     根据《华为人报》作者工乙的分析,华为出现“少将连长”可能至少有两个途径:第一,是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者如同重装旅,作为资源池,到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境,充分发挥老干部的优势。

     第二,“连长配了个少将衔”,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准,这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。

     7二两大烟土

     “烟土”,指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景:国民党军队在冲锋的时候,只要长官一喊:冲上去给二两大烟土,当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土,那是连命都不要了。

     任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到:跑到最前面的人,就要给他“二两大烟土”。意思是公司里绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报(物质和非物质激励)。

     8“之”字形成长

     “之”字从象形上看,是折线式的,联想到员工的个人成长和华为实际情况就是,一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理,又在市场一线、代表处做过项目,有着较为丰富的工作经历,那么他在遇到问题时,就会更多从全局考量,能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来,那思维难免会有局限性,遇到问题也很容易出现本位主义思想,考虑问题也很可能会片面。所以,华为一直鼓励干部流动,形成一个有力的作战群。

     任正非说,干部和人才不流动就会出现板结,会让机关和现场脱节,如果形成阶级,华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动,并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路,培养大量的将帅团队。

     9重装旅与陆战队

     海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强,是华为设置在一线的作战单元;重装旅是指专业化的队伍,给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅,代表处和系统部则是陆战队。

     任正非说:“我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如:海军陆战队在沙滩撕开一个口子,但它在纵深上是展不开的,因为它没有这么多能力,但它不撕开一个口子,重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入,阵地是守不住,也扩展不了的。”

     “地区部重装旅的建设,是重视各种平台的建设,共享中心的建设,经验的总结,人员的培训。同时,根据代表处组织配置中缺少的能力,在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……,各种业务要集中一批尖子,随时像蜂群一样,一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中,也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动,实行纵向循环、横向循环,以促使各方面作战能力的提升。”

     10从零起飞奖

     2013年市场大会“优秀小国表彰会 ”上,任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。

     2012年,他们的团队经历奋勇拼搏,虽然取得重大突破,但结果并不如人意。于是,这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标,团队负责人零奖金”的承诺。

     任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话,他说:“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖,因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的,他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人,再加上公司全体员工的努力,我们除了胜利还有什么路可走?”

     11板凳要坐十年冷

     这句话出自南京大学一位教授的对联:“板凳要坐十年冷;文章不写半句空”。

     “板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问,不慕荣誉,不去追求名利,甘于寂寞,只要坚持自己的学术方向,不怕别人不重视。

     任正非说:“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力,踏踏实实地在本职岗位上不断地进取,太阳已经在地平线下升起。当然,也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年,有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工,不要让雷锋们等得太久。”

     12喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河

     任正非用喜玛拉雅山的水流入亚马逊河比喻在零距离的互联网时代,干部是可以流动的,一个地区成功了,抽调干部去另一个地区支持那里的战斗,让成功经验在全球范围内高效复制和推广。

     华为公司知识管理负责人谭新德提出:“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来,把好的经验传递下去,公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。”

     任正非说:“我们要推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中,能够流水不腐,形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标,努力前进和奋斗。”

     13班长的战争

     这源自美国军队的现代作战方法,战争的主角并不是过去的师团,靠名将,而是连排,甚至班一级的小分队。他们深入敌后,携带卫星定位仪器和激光指示器,随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹,甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸,而班长作为一线现场作战指挥,有专业技术的要求,同时也有灵机决断的指挥能力要求。

     《华为人报》工乙提出:华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,就是要求“班长”在最前线发挥主导作用,让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果。它要求上级对战略方向正确把握,平台部门对一线组织有效支持,班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内),决策方式扁平、运营高效。

     当然,战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长,也非常关键,“班长”们同样要是精英中的精英。

     14赛马

     赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目,在对抗中分出孰优孰劣,是历史最悠久的运动之一。

     华为的文化是一个赛马文化,在地区部专业业务骨干的选拔上,给“小马”一些机会。在华为,团队和项目之间的比拼,也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马,争当先进。任正非曾强调,在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上,可以通过赛马来产生。

     15结网原理

     要是只有一把丝线,是不能把鱼给抓住的,一定要将这丝线结成网,这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结,形成一个一个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就会像猴子掰玉米一样,掰一个,丢一个,你最终将没有一点收获。就像吃了东西,不吸收是没有效果的。

     任正非说:“每个人要想进步,就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结,结成这种思维的网,那就无法解决随时出现的问题。不归纳,就不能前进,不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的,过几年当你回首总结时,你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时,也要重视向别人学习,取长补短。别人对你提意见,批评你的缺点那是在帮助你,你拒绝别人的批评,就等于是放弃别人的帮助,那岂不是太吃亏?”

     来源:巨人网络

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