为什么这两家企业在经济下行的时候却做得很好?
2016/6/6 管理技巧

     来源:旺说(ID:luzhenwang8)

     作者:鲁振旺

     无论任正非还是段永平,都明白财富的真谛,到底是选择一个人累死,让一帮打拼的兄弟拿死工资,最后只能做个小生意。还是反过来,通过股权的分享,让员工一起分享企业的成果,最后是一群人帮你分担,一起打拼,因为企业不再是一个人的企业,而是一群人的。

    

     在华为,任正非设立了全员持股制,根据表现和工作年限来拿分红,所以华为的核心骨干离职的很少。随着华为利润的逐渐扩大,越是工作年限长的老员工,分红越多。而步步高发展至今,也是一家全员持股制公司。

     任正非坚持把股份分给所有人,自己只剩1.42%,而且华为坚持不上市套现,一旦员工离开,就没有分红权了,就要清算股权,所以核心员工们无法通过IPO拿大笔的钱,导致企业出现军心涣散的情况,大家唯一的出路就是通过猛干,让企业有更多的利润,然后大家挣更多的分红。

     “创新”促使华为成为行业领导者

     1987年-1992年,华为的创业资本金只有21000人民币,五年时间,从3名员工发展到1992年的200多名员工。1990年开始华为有了自己的交换机产品,但是技术和产品质量都比较低端,华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。

    

     1996年开始向中国之外市场开拓,屡屡战败。1997年-2000年,华为进入到了中小城市市场,即地级市以下的市场。2000年-2004年,华为在全球新兴市场,比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。

     今天,华为已经全面进入全球各大市场,包括西方发达国家市场。过去七年,华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场,业务遍及全球170多个国家和地区。未来几年的发展预测:2015年收入预期3900亿人民币,2019年收入预期1000亿美金以上。

     华为够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者,依靠的是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。

     全球经济不景气,华为却逆风飞扬

     任正非:华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。

     每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后,倡导建立世界大秩序,建立一个开放、共赢的架构,有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。

     华为坚定不移持续变革,全面学习西方公司管理。花了28年时间向西方学习,至今还没有打通全流程,虽然和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以华为还在不断优化组织和流程,提升内部效率。

     遭遇过挫折,更懂得分享

     正非是遭遇过挫折的人,深深感觉老的企业体制不健全,没法保证员工们有足够的创业热情,应该建立一种利益分享机制,风险和收益让所有员工共担,当时希望已经有期权之类的激励。

     任正非在琢磨能否通过集体凑钱和按股本分红的模式,跟他的父亲也做过交流,父亲认为很好,开设内部持股的制度,员工可以通过工资、奖金、分红等各种方式持股,甚至也可以提供低息贷款。

     现在华为15万员工,有分红权的大概占一半,在过去20多年里,任正非的股权也稀释到1.4%了,将来谁也不用担心华为散了,因为员工持股会才是大股东,轮值CEO的模式保证了新老交替。

     或许任正非退休以后,没有多少人会记得他了,一个伟大的创始人,亲手缔造了商业帝国,慢慢清洗自己的痕迹,建立了足以维持好多年的创新和运营机制,这一点在任正非身上体现得最彻底。

     段永平:离开小霸王,创立步步高

     1988年,段永平被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。段永平将小霸王从昔日负债累累,做到产值逾十亿,但他还是一个高级打工仔,被称为当时的“打工皇帝”。后来因机制问题不得不离开小霸王。

    

     1995年9月,广东步步高电子工业有限公司在东莞市成立,企业实行股份制。步步高开始做学生电脑和电话机。步步高无绳电话只用两年的时间,就占得全国无绳电话市场第一份额。到1998年底,步步高VCD已成功杀入行业前三名。

     凭借超强的地面渠道渗透力,步步高旗下的OPPO和VIVO这几年在快速蝶变,实现了向安卓智能机的转型,机型以爆款为主,普遍以2000~3000档为主,而且他们都没有上市,一直是闷声发大财的公司,去年的智能机出货量在国内品牌中分别排名第三和第四,加起来就是第一。

     稀释股份,借钱给员工入股

     段永平当年是因为经营者持股的问题从小霸王出走的。段永平认为,必须有更先进的激励机制,否则会失去发展的原动力,这不仅仅是钱的问题。那么,大家没钱怎么办呢?段永平出钱来借给大家,挣钱了从红利里面还,赔了就不要了,这就是气魄啊。

     段永平:成立这个公司的时候,我是占最大股的,因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权,期权其实是没有用的。如果不是上市企业,有期权没有用,就算是上市企业,如果不是一个成长性非常高的企业,期权也没有用。

    

     段永平:我想的办法是把自己的股份稀释了,当时我占最大股,有70%多,现在我的股份连原来的1/4都不到了。股份我全都送给员工了,怎么送的呢?白送也不行。我借你一块钱的现金,你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱,你也不用还我,将来用股份的利润,或者股份增长的股息还我。

     每年的利润有多少是给员工的,有多少股份是要稀释给现有的员工的,规定得都很清楚。在这个问题上,步步高碰到的问题比较小。

     步步高裂变,鼓励骨干分权

     步步高裂变成多家公司以后,段永平仅仅在职务上作为董事长,但是股权已经被他自己分光了,还放手让骨干也接着往下分,在这种感召下,OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。

     段永平自己只占OPPO的一成多的股权,VIVO不到2成。陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右,其他都是核心员工和老员工们所有,从股权关系上,没有控股股东出现了,段永平也不管经营,仅仅挂着董事长的名头,还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

    

     段永平已经十几年不管事了,而且主动将股权稀释到一两成,这期间,没有人替代他,企业也没有败落,而是顶住了手机换代的风险,转型之后,OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀,甚至在渠道上占据明显优势,研发上也没有落下。

     陈明永也好,沈炜也好,都跟随了段永平二十多年,一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓,二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道,愿意将利益分享给打拼的兄弟们,还有跟随多年的代理商。

     OPPO和VIVO一年好几十亿利润,骨干们都拿着几千万几百万的分红,这是段氏思维的红利:将自己的股权分光,让所有打拼的兄弟一起分享。

     有前瞻性的创业者,为了把企业规模做的更大,也为了和一起打拼的兄弟们一起享受胜利的成果,刻意的把自己的股权消弱,甚至成了小小股东,有的连老板都不干了,最后企业没有因为创始人股权的变动而减弱,反而越做越大。骨干和员工都不再是替老板挣钱了,都是给自己挣得,干劲十足,激发出来的创新力惊人。

     华为和步步高的管理者正是充分利用“股权稀释”机制,激励员工,让员工入股,与员工共同“当家作主”,使得自己的企业越做越大。

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