绩效管理中考核、激励，不小心就让你公司倒了
2016/7/18 管理技巧
绩效管理误区
1绩效考核的误区
绩效管理有四个阶段：它有绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效定期考核、绩效激励应用。绩效考核其实只是绩效管理四个阶段的一个阶段，但是很多管理者一开始由于没有很好的了解绩效管理的原理，所以他就简单的认为绩效管理就是做绩效考核，而绩效考核就是用来制订考核员工绩效，然后来制订他的奖金还有工资。
既然有很多主管把绩效管理当做绩效考核，各位也知道，绩效考核它其实是看什么？他只看员工过去的表现，也就是说你过去一段时间，你做得好还是做得不好，我来考核你，根据这个考核来制订一个所谓公司跟奖金。其实对每个员工而言，他希望管理者除了管理他的过去之外，更希望管理者关心他的未来。说实话，每个人都关心自己个人的成长，所以当管理者如果只把管理锁定在绩效考核的时候，那就会让员工为管理者只关心他的过去，不关心他的未来。
前面几个偏误，大家都能从字面看懂。解释一下最后一个，对比效果，举例来说，我们可以拿员工个人表现的平均数据来对比整个部门平均数据。如果这个人他的整个表现比部门平均数据好，我们就说他表现还不错；如果他跟整个平均数字比，不好的话，我们就可以说他不好，你绝对不能拿单一的某个其他员工来比，为什么？因为对下属而言，我们管理者要去找其他比这个员工做得好的大有人在，如果你永远找别人跟他比较，对这个员工是不公平的。
第一个误区，一年到底要做几次考绩跟面谈？说实话，这没有标准答案，但是我在世界500强的外企，和咱们中国的民企上课时，发现有一个很大的区别，世界500强的外企，他们每年在做绩效考核以及绩效考核面谈的部分，基本是一年做一次，或者一年做两次。在中国民企，它可能有个误区，他认为既然要做绩效考核，应该做得越多越好。所以我目前在国内上课的民企里面，大概最多一年做12次的考核，可能有些太频繁了。
第二个误区，绩效考核很重要一个工作是要做绩效考核面谈，因为你必须让主管、管理者跟下属一对一的面谈，你才能真正了解这个下属他在过去这段周期以来，他的工作哪些做得好，哪些做得不好。我发现咱们国内很多民企管理者，可能对这一点也不是很了解，所以他们在做绩效考核工作里面，每次只给员工打分数，但是并没有面对面去跟下属做绩效考核面谈。
第三个误区，其实绩效考核重点还是在看下属整个表现的过程，这里面到底有哪些能力有待提升？所以在整个沟通过程，管理者可以提问题，但应该把比较多的时间让员工来说。而且，我们不是让员工只说他哪里说的不好，我们更多要让员工说如果他承认他有些能力不足，或者是他哪些事情做得不好的话，他怎么样去做一个改善计划，然后把他能力把握事情不好的部分来加以改善。
2绩效激励的误区
第一个误区，管理其实是每个部门管理者的责任，激励员工的主要工作还是由他部门的管理者来承担，既不是公司也不是人力资源部门。
第二个和第三个误区，激励其实不一定要靠钱，举个例子：有个部门主管，手下有个非常优秀的员工，年初，他给员工制定了一个超高挑战性的目标，年终时候，这个员工圆满的完成了这个目标，应该给他一笔奖金。但是这时候人资部门告诉这个主管，公司这年情况不好，发不了奖金了。主管就找领导谈了话，说他手下有个非常优秀的员工，今年完成了超高挑战性的目标，但是无法给他发奖金，能不能请公司的一把手和这个员工一对一、面对面的吃一次午饭，一把手在午饭中就会和这个员工交流人生经验、工作经验等等。员工尽管没有拿到奖金，但是也非常高兴，因为这个员工说经验是钱买不来的。
第四个误区，很多公司可能激励时都只是激励个人，但世界五百强都是将奖金分为两部分，例如同样是十万块，他们可能会把其中的六万块，拿来激励给个人，而把其中的四万块，拿来激励给整个部门。也就是如果个人达到指标的时候，个人可以拿到这六万块个人奖金，但是如果最后，有一些个人达到指标甚至超标，有一些达不到指标，最后可能让整个部门都达不到指标的话，那所有的人都拿不到那四万的部门奖金。也就是说不管个人如何好或者差，都要部门指标达到了，才能拿到部门四万块的奖金。这个好处是什么？就是他可以促进团队合作。一些能力较好的员工为了能不被能力较差的员工影响到部门指标，就会对他们主动提供帮助。对一个管理者，如果这些能力好的人，如果他去帮助那些能力差的话，这样管理者可以把部门的奖励分配一部分，拿出一部分来多奖励给这些能力好的个人。
绩效管理需要复盘总结
很多管理者每一年设完一个年初目标就开始执行，等到执行完之后，反正做得好的就奖励，做得不好的就处罚，但是它没有总结经验，为什么要总结？因为总结经验的目的，最终就是把今年整个目标设定到整个执行结果，我把它总结之后，我会得到经验，在新的一年我再做目标管理、绩效管理、目标管理的时候，我就知道应该怎么做才会做得更好。如果你每一年都会做总结，你就会越做越好。
最后再补充一句，如果是基于人性本善的管理，在那个绩效激励的部分，我们应该做什么？我们应该多奖励少惩罚。
问1：
当团队很散漫处于观望状态时，如何来利用激励引导的方式来进行激励？
答：
首先要默默的进行观察，比如说哪里散漫。
最好你的团队里面要有一些“眼线”，了解一下他们到底在观望什么，他们想达到什么目的，你要搞清楚状态。
接下来，散漫的只是一部分，小部分不散漫的人，要把它争取过来，然后营造出一些正能量。对那些散漫的人形成刺激，我想这样就能达成效果了。
问2：
如果员工有能力，但是他很受负面的影响，这个人是不是该让他离开团队？
答：
看情况。
第一个，他的能力是不是足以强大到不可替代，离开他以后，这个团队是不是真的就受到很大的影响，承担不起这个后果。
如果觉得承担不起后果，我是绝对不会让他离开的。因为他对集体的利益比我个人受点委屈，显得更加的重要。
接下来第二个，这个人很负面，通常很负面的人，他是想通过这样的方式向你的领导挑战，这个时候你要去了解背后的原因，他为什么要这样的方式去挑战。是不是你在管理的方面，某些方面做的确实不好。
如果确实是你做的不好的话，我觉得那你就要去检讨，试试采取某些方式，达到一个更好的状态。越是刺头的员工，有时候越是有能力的员工。请记住一点，他也未必一定是为了私利，只是找到他的痛点而已。
你保证有什么事情弄得他很不爽，这可能是根源。所以试着走进他，如果暂时走进不了的话，把他排开，冷处理，放在边上，只要在会议上他不反对你就行了。如果你能把他拉拢进来，或者说是慢慢征服以后，他就像一匹野马，一旦降服了以后，对你的帮助是很大的。
问3：
周老师好，听完您的课很受启发，我想问问在一个团队中，还有老领导在暗中设阻止，该如何调整管理方式？
答：
首先要搞清楚，这些老领导为什么在暗中这样做，他的目的是什么？
比方说，他是想用这样的方式显示他的权威性，还是来夺回他的权力。这两种动机，出发点是不一样的，我的处理点也是不一样的。
如果他只是以这种方式证明他的存在感，我接下来会跟老领导沟通，会用一些方式来让他有存在感。比如说我会在很多会议上肯定他，还有跟多商量，我有什么意见多征求老领导的意见，多听听他的意见，甚至有的时候就按照他的意见去办。还要跟他说，这是我的意见，这时候他有存在感，他可能就不捣蛋了。
如果他是想通过的这样方式来取代你的话，你就要默默收集证据。之后，就要跟他说，我现在有这个证据，你想干吗，如果你能妥协，我们就当没发生过，你要不妥协的话，我把这个证据交上去，大家都很难看。这种情况，你要将他的军。
作者：陈南宏 来源：周四有课
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