老板,涨不涨工资?终于明白了
2016/9/13 管理技巧

     作者:松傲鹏(经营管理顾问)

     李征是一个初创公司的老板,最近被一件事困扰着:“员工期望来年涨工资,可今年公司却亏钱,怎么办?”许多小企业老板都曾面临过这个难题。市场好的时候公司赚钱,只要员工提出要求又能够内部平衡——涨。可市场不好的时候公司赚不到钱,甚至赔钱,到底涨不涨工资?

    

     涨工资的钱从何而来?

     要解决这个难题,首先是要搞明白涨工资的钱从何而来?

     老板们普遍认为,涨工资的钱是从企业的盈利中来。企业不盈利当然不能涨工资。 可员工不这么认为,他们会想物价上涨、房租上涨,生活成本加大,特别是一线城市,生活成本上升更快,不涨工资怎么过活?另外,一般小企业员工很难了解到企业的盈利情况,他们会对老板说的话产生怀疑,心生猜忌。与此同时,竞争对手可能正虎视眈眈看着你的人,准备随时挖角。

     内忧外患,我们必须换个视角看待这个问题。涨工资的钱除了可以从企业盈利中来,还可以从企业获得的边际贡献中来。边际贡献是企业从市场上获得的真正收益。它是经营管理会计的一个概念,具体的计算方式是:边际贡献=销售额-变动费(变动费包括:变动的生产成本、变动的销售费用、变动的管理费用)。

     也许有的老板一听到会计就头大,也许从来就没搞明白过公司的会计报表。经营管理会计却不同,它是专门应对企业经营管理而自行设计的内部会计体系,其目的就是让企业的经营管理一目了然,让普通人都能看得明白。

     在经营管理会计中,根据企业的业务活动,将其所产生的费用分为变动费和固定费。变动费是为了在市场上获取销售额而必须支出的费用,固定费是为了维持企业的经营体制而需要的投入。比如,这个月你想要搞一次大型活动冲销售额,那么这个活动所需要的费用就是变动费;但你说为品牌做一次广告,提升下品牌的知名度,那么这个费用就是固定费。如此划分了费用之后,企业的经营就可以看做是“以一定的固定费为基础,通过活用变动费,获取超过固定费的边际贡献的活动”,如果企业获得了或预期可以获得边际贡献增量,就可以涨工资。

    

     拿多少钱用来涨工资?

     企业从市场上获得收益(边际贡献)之后通常会做以下使用:

     1、投资新的业务或者设施设备用于企业发展;

     2、为员工支付报酬;

     3、维持企业日常运用的固定支出;

     4、剩下的便是企业的经营利益。

     那么,企业从市场获得预期收益的增量部分也同样会用于这四个方面。设施设备投资、支付报酬、固定支出,三者的比例结构反应的是企业的体制力。如果设施设备投资占比大,可能是靠大型设备来获取竞争优势;如果支付报酬占比大,那企业可能是劳动密集型。通常,如果企业没有重大战略调整,这三者的比例结构是相对稳定的。因此,涨工资的钱就是按同样比例从增量部分中来。举例,如果企业支付报酬在四者中的比例是45%,企业较预期边际贡献的增量是500万,那么可用于涨工资的总金额是500万×45%=225万。但是,如果企业要进行战略调整,改变体制力的结构,那么投入的资源可以向重点发展的方向倾斜。

     另外,经营利益是企业永续经营的保障。经济有自身周期,市场有涨有跌,企业就是靠留存的经营利益应对外部环境的变化,保障员工的基本生活,所以这部分留保不到万不得已不能动。

     确定了涨工资的总额后,给谁涨,涨多少又涉及到了另外一个话题:绩效评价与能力资格等级体系,需要根据企业的具体情况量身定制。

     别只简单涨工资 给员工加薪有18种方式

     能力定薪已经过时,现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返,现在是人效红利的世界。从发钱到分钱、从独赢到共赢,给员工一份产值价值导向的加薪计划,给企业一套快效变革的绩效改善方案。

     一、固定加薪法

     1、加薪方式:年末或年初,根据公司经营状况及员工综合表现,按比率,预算为员

     工增加固定收入;

     利:员工有一定安全感

     弊端:平衡难度大,企业用工成本高,缺乏激励性,员工收入增长缓慢

     2、年功工资:根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入

     利:肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工

     弊端:留人但不激励,增加成本,新老员工收入与价值的失衡

     3、提升等级:通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级,技术等级

     上给予升级,从而增加固定收入

     利:鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会

     弊端:持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题

     4、职位晋升:设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道

     利:做职业规划。留住核心人才

     弊端:若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿

     5、评优加薪:通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪

     利:鼓励员工有更为优秀、突出的表现

     弊端:总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工

     6、达标加薪:对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪

     利:给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入

     弊端:增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪,只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够,所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高,创造力就会降到越低!

     二、特别加薪法

     7、私发红包:企业主为保持公平或留住员工,私自为员工发一些收入

     利:具有一定的隐密性,相到一些对收入有特别需求的人才

     弊端:虽然隐秘但迟早会暴露,这样带来一系列的平衡性隐患

     8、增进补助:类如增设午餐补贴、交通补贴,加班补贴提升员工收入

     利:丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利,费用承担等问题

     弊端:福利毕竟是刚性的,员工未必认为补助是收入的一部分

     9、目标奖励:公司或部门达到某个业绩目标,给团队或个人发放的奖金或福利

     利:建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入

     弊端:内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少,反而会打击团队士气。

     10、单项奖励:比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

     利:给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工的创造和付出

     弊端:做好筛选与规则,避免发生分钟漏洞

     丰富员工的收入是一件好事,但要主要;奖励是奖励,福利是福利。将奖励钱变为奖励,将奖励与员工价值贡献相关,才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

     三、弹性加薪法

     11、考核分类:通过评价,将员工氛围ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金

     利:激励员工有更好的创造力与表现贡献

     弊端:由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义

     12、KPI考核:将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资

     利:衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准,统一目标与标准的管控。

     弊端:由于“奖少罚多,激励力度有限、目标订立过高,员工参与度越来越低0等原因,”常常遭致员工反感、抵制

     点评: 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

     四、大薪酬包法

     13、年薪制:将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算

     利:留人。让员工关注整体绩效。薪酬的结构性平衡

     弊端:只能留人一年,激励周期太长,激励性不强。

     14、年终分红:给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享

     利:留人。让员工关注公司利润,节约经营与管理成本

     弊端:作为条件干股,刺激性不强。员工投入无损失,参与度低

     15、股权激励:通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者

     利:员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才

     弊端:能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险,税务问题,诚信问题,坐享其成等系列状况

     点评:薪酬激励的两化趋势:一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短,可以作为过渡性方式,但无法形成系统性模式。

     五:增值加薪法

     16、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。

     利:极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工资源创造价值与增值

     弊端:属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标的调整。

     17、PPV:

     操作层员工通过多劳多得,一专多能,复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

     利:减少企业人效浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力

     弊端:属于短期激励,设计难度大,对整理平衡性要求高

     18、合伙人:

     让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

     利:双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活,经营性价值高。

     弊端:属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

     让员工为自己干,这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候,不仅不会增加企业的成本,反而在促进企业利润增长,这样的模式才可持续,才能真正实现目标一致,利益趋同!

     ▍来源:李太林新浪微博 作者:李太林

    

    

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