啥叫领导?啥叫管理?其实你不懂!
2016/9/21 管理技巧
管理大师杰克·韦尔奇曾经说过:“如果领导者把员工们管理得服服帖帖,每天逼迫他们前进,那么这样的企业最终是要走向失败的。好的管理是建立在领导的基础之上,而不能将领导建立在管理的基础之上。”其实,今天有很多企业家仍然分不清楚什么是管理,什么是领导,在实际工作中,往往把领导和管理当成相同的概念来使用。但是,领导和管理是截然不同的两个概念。
所谓管理,是对企业员工、具体工作的安排部署,是执行者在工作中要时刻提高警惕,努力发现并解决问题,目的是建立合理的秩序;领导是确定企业发展前进的方向,制定战略规划,在前进中时刻把握方向,不断激励员工,目的是为了变革。
因此,领导者要正确地处理好领导与管理的关系,而不是简单地将二者混为一谈。今天,愿景规划、人才管理、变革管理已成为企业制胜的秘诀。在当今的环境下,领导者需要采用哪种方式带领员工实现飞跃呢?答案很简单,多一些领导,少一些管理。
1985年,面对一批次品冰箱时,张瑞敏做出了一个惊人的举动,砸烂它们,绝不让它们流入市场。当时的市场中,冰箱十分紧俏,必须凭票购买才行,而且价格不菲,相当于中等收入职工的两年工资。即使这些冰箱是次品,但使用起来并无多少问题,在那个经济紧缺的年代里,这些便宜的次品冰箱反而是人人争抢的宝贝,比那些正品要强手得多。
如果张瑞敏把这些冰箱拿去送人,或者是用来奖励员工都是不错的选择,但张瑞敏却偏偏砸了它们,让在场的员工们心疼不已。其实,张瑞敏这么做自有他的想法,在他眼里,质量后面掩盖的问题远比次品本身更致命。
当时的员工普遍缺乏质量意识,工作从不精益求精,更没有为客户负责的意识。然而质量问题是关乎企业生死存亡的重要问题,张瑞敏砸烂了76台次品冰箱,却换来了员工对质量的重视,增强了员工素质,为业绩的攀升做了充足准备。张瑞敏没有就事论事地处理次品,而是选择把那些缺乏责任心的员工们引领到为客户考虑、对质量负责的境界,这便是高明的领导。 如果把上面的实例放在今天的某些企业当中,相信很多领导者无法达到张瑞敏的境界,他们可能会睁一只眼闭一只眼,把这批次冰箱以次充好地流入市场之中,也有可能严加处罚员工,克扣他们的工资。这样的领导在管理上的确有自己的一套准则,他们把大部分的时间都花在规划运作、执行预算、完成指标、控制成本、考察员工、实施奖惩等方面,但在发现潜在问题、寻找改进机会、确定前进方向、发展员工能力等方面却完全忽略了。这显然不是当今优秀领导者应该拥有的状态,如果你只会管理企业,管理员工,而不会领导他们继续前进,那么你所能获得的业绩将始终停滞不前。
如果我们的领导者去西方的优秀企业考察,会发现它们的规章制度绝不像本土企业那样烦琐复杂,西方企业追求宽松的管理制度,友好活泼的工作氛围,在这种环境下工作,员工觉得舒适自在,工作效率也会大大提高,工作态度也十分认真。这当然需要经过一个漫长的过程,绝非一朝一夕就能实现的。但不可否认的是,西方企业能取得如此的成绩绝对离不开他们用领导代替管理,用协商取代命令,用信任代替控制的做法。正是把领导放在第一位,不断削减管理,让员工不断释放巨大的主观能动性和创造力,才得以成就今天的局面。
管理多、领导少是我们与西方优秀企业之间的差距,更是我们提升竞争力的瓶颈。想要改变这个落后的状态,就要提高领导力,减少管理的束缚,用中国化的讲法就是“三分管理,七分领导”。那么我们不禁要问,为什么会出现管理多,领导少的现象呢?其实原因有很多,管理有规定指标,领导却没有硬性任务。管理可以导致直接结果,但领导则可能导致失误。管理是按部就班地加以束缚,在规定的范围内指引,一旦出现问题,管理者可以安然无恙地抽身而退,但领导却充满了未知的可能,出现了差错领导者便要负全责。但是,今天的企业生存依靠的是管理,发展靠领导。如果你不管理,你就是失职,但如果你不领导,你就不称职。
再者,管理多、领导少的现象与我们的文化息息相关。由于传统文化的影响,导致我们更习惯于服从别人,习惯于安守本分,被他人领导。我们身边有的是兢兢业业、勤勤恳恳、埋头苦干的人,那些“劳动模范”们从不会让人担心。但是我们却缺少了敢于领导、敢于出头的员工,缺少不断进取、积极创新、主动变革的员工。为什么?因为“枪打出头鸟”,很多人不愿意当第一个吃螃蟹的人,怕被人指指点点说闲话,总是喜欢先观望,再做出选择。
最后,管理多、领导少的现象还与能力有关。许多企业做过职位能力分析,结果显示,在将专业技术能力剔除之后,中高层管理者普遍缺乏领导能力。一个企业的负责人很可能是一流的管理者,但却不一定是自觉的领导者。由于无法分清管理与领导之间的界限,结果疏忽了领导职能。针对这种情况,我们主张多一些领导,少一些管理,但绝对不是排除一切管理,而是要强化领导的优势,弱化管理的势力。第一,关键时刻需要强有力的领导。 在企业发展进入相对稳定和繁荣的时期,有限的领导与强力的管理能够使公司运转良好;在公司发展进入重大转折的关键时期,就需要加强领导能力,适当削减管理的力度,这样才能更符合公司运作的要求。第二,领导力才是制胜法宝。 无论什么时候,过分强调规范的管理体制而忽视领导的作用,公司的发展都不会出现转变,反而容易走上岔路,最终一败涂地。在竞争日趋白热化的今天,面对发展成熟的竞争对手,企业的负责人所要做的不仅仅只是管理,更应该加强领导和决策能力,帮助公司突出重围,实现飞跃。 联想总裁柳传志曾经说过:“从销售、生产到物流资金的控制只是企业管理的第一个层次,更深的层次是要制定好企业战略,并且有步骤地去执行它。此外,带领好团队,提升员工积极性,建立良好的企业文化同样是深层次的管理。企业的负责人只有对这些概念有深刻的认识,才能让公司顺利前行,为以后的发展壮大打下基础。”
优秀的管理者不会让员工觉得他在管人,身为企业的负责人如果管的太多、太细,往往会适得其反,使公司的秩序处于紊乱状态,影响效益。因此,让领导多一些,让管理少一些才是企业发展的正道。
老板们的管理痛点:如何管理鸟人?
长翅膀的不一定是天使,他有可能是鸟人。
有能力的员工未必是好员工,他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
公司是鸟人的高发地带,任何一家公司,任何一个场所,你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时,他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如;有时,他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法,因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物,或者是业务骨干,或者是技术高手,又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
所有的老板都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人――如果老板不会管理鸟人的话,那么公司里只会留下一些平庸之辈,最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人――如果员工不会管理鸟人的话,那么你就很难与他们达成合作,最终吃亏的,很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人――如果鸟人自己不会管理自己的话,那么一旦环境变化,优势丧失,鸟人就会变成一只死鸟,被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
鸟人管理第一法:打其软肋
鸟人虽然是不可替代的,但是,有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视,那就是老板更是不可替代的。
事实上,在中国的本土企业中,老板们――甭管那些老板们的能力是大是小――他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面,老板都是最强的,如果他不是,他根本不可能成为老板。这是因为本土企业大多是白手起家,老板们在开基创业之初,他一个人必须要当成十几个人用,任何一个领域里他都必须要成为最优秀的,否则公司也不可能在市场站得住脚。
所以,哪怕一个员工再“不可替代”,其“不可替代的程度”也远比老板低得多,任何一家公司离了某个员工照样经营,但如果老板撂了挑子,那麻烦事儿可就大了。
所以,对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们,管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去,一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服,那么鸟人的麻烦,也就解决了一半。
鸟人管理第二法:霹雳手段
首先要让鸟人明白管理者的不可替代性远比员工更高,这样就很容易地收到管理的效果。但这个效果是有限的,鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导,但这并不意味着他对其他员工也如此。因此,在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后,管理者还需要“霹雳雷霆”手段,让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
具体的办法就是,必须要在鸟人的狂妄意识明显消退之后,对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。先故意放纵鸟人几天,让鸟人的劣行来一个大暴露,尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的,但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯,一时之间改正不过来。改正不过来正好,老板就有理由把鸟人请到办公室,先列数了公司对鸟人的优惠待遇――鸟人的待遇,那是绝对的优惠――然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报――劣迹斑斑啊,不然怎么叫鸟人?
总之吧,公司对得起鸟人,鸟人却对不起公司,而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到雷霆贯耳的效果,让鸟人良心发现,让鸟人无地自容,要让他认识到自己卑劣小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之,要让鸟人感到内疚。
到了这步,鸟人即使想不真情流露也不行了,于是老板和鸟人抱在一起,什么也别说了,回去好好干活,就当大家从头来过。
鸟人管理第三法:重责轻权
软硬兼施,恩威并济,终于收到了将鸟人的心收服的管理效果,到了这一步企业的核心大患就基本上解决了,但只解决了问题还不行,鸟人的价值还必须要进行“深层次”开发,至少,也得让他把以前所造成的损失弥补回来。
所有被收服的鸟人无一例外的都会被“委以重任”,而同时,所有的鸟人都必须要采用“重责轻权”的管理办法。
委以重任,就是把公司最棘手的问题交给他处理。重责轻权,就是鸟人的责任重大,惩罚措施严重,但权力小,回报呢,好像也不高……电视剧《亮剑》中的李云龙就是这样一个最典型的鸟人,让他啃的都是最难啃的骨头,但晋升的机会,好像总是轮不到他。
为什么会这样呢?
这是因为鸟人个性往往过于鲜明,不是复合型的人才,在操持大局方面的严谨度明显欠缺,必须要“控制使用”。对于鸟人,感情投资远胜于冰冷的利益关系。
并不是鸟人不注意自己的利益,但是请不要忘了,老板对你的无条件信任与重用,是员工最大的利益保障。正是基于这一点,老板不惜花费心血和代价,栽培鸟人,一旦鸟人与老板有了感情,视公司利益与自己为一体。在这种情况下,鸟人自然有责任要替老板担负更多的“担子”,对于权力和眼前的短期利益,也就不需要再考虑了,老板心里有杆秤,鸟人的委屈和付出,老板心里明白着呢。
一旦鸟人被情所动,为管理者所“收服”之后,就成为了公司的“管理利器”,最重要的任务照例要交给鸟人负责,即使公司其他方面出现了问题,也不妨找一找鸟人的麻烦,这时鸟人是非常配合的,因为他们知道是老板的“自己人”,愿意付出而无怨无悔。
鸟人管理必杀术:淡化公司对鸟人的依赖性
与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它,不如在问题还未出现之前就将其消弥于无形。公司的鸟人管理必杀术,就是要让公司不出现鸟人。
所谓让公司不出现鸟人,意即修补好企业草创时期的漏洞,绝不要企业出现对一两个员工强度依赖的情形。
我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径,如果从管理的视角上来看,正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚,有货就卖,坚决不一条路跑到黑,这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位,他纵有三头六臂,也不可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌控在手,你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显,公司偏偏就不往你那个方向走,让你鸟人急得跳脚也是白搭。
如果在电子产品方面冒出来了鸟人,那么管理者就会“逃往”到日用品领域,如果日用品领域出现了鸟人,那么管理者就向化工产品领域“撤退”。总之一句话,削弱企业对鸟人的依赖性,公司不惜把自己搞得离奇古怪。我们看到企业今天合明天分,拆分组合花样繁多,对外打的旗号是资源重组,但就管理价值而言,重组的目的就一个――不带鸟人玩!
“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门,鸟人再有天大的本事,也奈何不了天外有天。人外有人,多么厉害的鸟人也不难找到天敌,资源雄厚的大企业最喜欢这么玩,一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来,有可能向着鸟人的方向进化,这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来,论专业比你更精深,论能力比你更强,论业务比你更有资源,非得让你老老实实地放弃不规范进化才罢休。
不是大家非要和鸟人过不去,而是鸟人本事再大,也不可能一个鸟人撑起一家企业来,大家在企业中必须要做到容忍合作,缺失了这一点,我们只得到鸟人;顾及到了这一点,员工就有了自由的上升空间。
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