恳谈会|海尔：大爆炸时代的三大颠覆
2014/11/4 中外管理杂志
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由《中外管理》杂志社主办的第23届中外管理官产学恳谈会于2014年11月1日-3日在北京召开，海尔集团轮值总裁周云杰出席并演讲。
以下为演讲精华：
“没有成功企业，只有时代的企业。”往前看2000年是农业时代，往前看200年是工业时代，往前看20年是信息时代。互联网在这20年的商业化发展正改变着世界的产业结构，商业社会正进入大爆炸时代，企业既有的观念、组织、战略都要被颠覆。如果你不能适应时代，就很可能被时代淘汰；企业必须永远战战兢兢，稍有不慎就会遇灭顶之灾。
大爆炸时代催生快速颠覆
摩尔定律说“当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加1倍，性能也将提升1倍”，现在的观点是指数关系——科技的颠覆带来指数级增长，或者指数级变化，改变了原有的创新方式。
这种改变主要体现在三个方面：第一，改变了企业和企业之间的创新方式。原来的创新局限在企业内部；现在，企业可以和合作伙伴形成一个联合创新主体，共同为一个课题联合创新。例如，海尔很多专利都放在全球办公室共享；第二，改变了企业和个人创新之间的关系。原来，创新很多都是由企业发起的，现在很多是由个体发起；第三，改变了企业和用户之间创新关系。原来是由企业创新产品，现在很多用户可能就会成为企业产品的创新者，可以参与研发，可以参与设计，参与营销。这种变化给企业组织带来了巨大变化。总之，颠覆不再是从某一个方向出现，而是从四面八方涌现。原来说创新，是自上而下的领导说了算。这种创新方式往往是领导提出很好的思路、概念，而下面即使不理解也要被迫执行。自下而上的创新，必然要求企业不得不改革。
大爆炸创新是巨大能量爆发的颠覆过程，能够在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。大爆炸创新的战略，有两大特点，首先是无章可循。阿里巴巴刚开始颠覆用什么战略？最早是免费，通过支付宝解决信用问题，也许一开始并不能盈利。从商业角度来讲，不赚钱免费怎么可能？没有道理!但是只要参与平台的人数增长起来，就有很大的潜力。像阿里的交易额达到1万亿，平台收入400亿。
其次，无法控制的增长。在大爆炸时代，增长无法控制，FACEBOOK最可贵的是70%的活跃用户。这个不得了，而且控制不了，每天都在增加。有时候我们为了稳定质量稳定市场可以做规划，但在大爆炸创新发生时，企业控制不了规模。例如微信，用户很快到了六七亿。更具代表性的是谷歌，开始是做搜索，在传感器设备方面具有非常大优势，现在做无人驾驶汽车，比任何一个传统企业多元化来得快，因为技术内核成熟了。
大爆炸创新有四个阶段。第一是“奇点”，能量慢慢积聚。好多企业创新一定是积聚能量找到拐点突破点，一定要引爆。这个奇点如果找不到很难颠覆。很多企业投入创新，有的起不来，为什么？没有把奇点找到。奇点找到就会形成“大爆炸”，使市场极速膨胀、放大。下一步是“大挤压”，很多参与者进来，进来之后使系统坍塌，形成“熵”，代表夕阳行业的最后一个阶段，剩下的资产整合到一起，又形成新的奇点。从某种意义上说，海尔最早搞创立名牌战略，后来多元化，再国际化等等，就是不断创新，然后不断找下一个奇点的过程。
总体来说，我们现在处在大爆炸时代，没有一个慢慢想明白的过程；慢慢想明白的时候，创新窗口已经关闭了。此外，跨界颠覆成为常态。企业没有永远的优势，而起伏则往往是通过跨界来颠覆的。同时，个体可能成为一个创新主体，也可能颠覆一个企业。
中国有很多互联网企业笑话传统企业，有的人说白天不懂夜的黑，那是站在互联网企业看一家传统企业。其实，初创企业和既有企业(可能是有50年历史的企业)，在大爆炸时代没有区别。不管企业规模多大，只要能够参与大爆炸创新，都可以成为领先者。做传统行业也很可能做一个互联网企业。
海尔的三大颠覆
海尔在大爆炸时代有三方面的思考和探索：第一，战略颠覆——平台化；第二，组织颠覆——希望把所有员工变成创新者；第三，机制颠覆——把海尔大平台转化成小微公司。
战略颠覆。目前海尔有两个上市公司，一个在上海，一个在香港。在上海的上市公司——青岛海尔主要做什么平台？智慧家电。所有的家电产品都可以上网，要从单一产品变成智慧家庭。回家之前就可以打开热水器，打开空调，或者安防系统和手机联在一起。我们构建了“智慧家庭”的逻辑图，有云平台，有运营系统，有大数据。不再是简单一台冰箱、一台洗衣机，而是智能家居系统：我们卖的也不是冰箱，而是一个食品保健解决方案；卖的不是洗衣机，而是洗涤健康的解决方案；卖的不是热水器，而是一种生活方案。
有时候，用户不知道家里的冰箱出了故障，但我们通过系统就可以知道。比方说，原来最早做空调是非常传统的，家里天热了冷了打开空调，后来做一个智能的空气盒子，空气质量、PM2.5都可以反映在那里，环境到一定温度，或者空气污染到一定程度，都可以自动打开空气净化器，它变成了可以自己学习的智能工具。
不仅能满足用户的个性化需求，还能适应用户的变化。为此，我们建了互联工厂，推进工厂变革，实现实时互联。通过模块化研发、并联服务等各个环节，极大地提升了市场响应效率，原来开发新产品需要6个月，现在两三个月就可以上市。从大规模制造转变为大规模定制——用户下定单，定单上生产线，生产线通过系统可以形成一个大的系统，很多用户可以个性化定制，然而在后台数据库里形成报告，实现大规模的个性化定制。
我们的工厂现在是自动化、机器人化。原来一个洗衣机生产线45个人，智能化后变成5个人，现在是2个人做。再往后一步，这个工序把车间改革，原来车间92人，第一步自动化完了变成20个，现在1个人。自动化工厂现在在佛山，原来工厂930人，现在31个人。工厂和用户对接，内部互联，变成模拟仿真的工厂。
香港的上市公司——海尔电器，主要推进日日顺平台的搭建，从制造向服务转型，变成以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网。目前该平台以家为单位，致力于为用户提供家电家居解决方案，并在全国布局了物流网、服务网和营销网，在2000个县市建立了配送站。
这个平台实践的是OTO概念，横向是用户购买，实现从了解商品信息到信息分享，而纵向则是实体店体验，并可以在移动端查询，通过三方数据打通，从而为用户提供最优解决方案。
在用户体验层面，最重要的一点就是配送速度的体验。我们的物流可以给用户提供3小时上门服务。今年9月，我们做了一个测试，承诺在用户下单后3小时内将产品送到家，送不到就免费，这期间的订单是4万台洗衣机。起初我们认为送货应该主要集中在晚上12点以前，12点后应该很少。活动结束后的统计数据显示，有4000多台是在晚上12点后送的，约占总量的10%。为什么会半夜配送？其中有一多半是我们的尝试，就是看看产品能否快速送达，因为送不到你就得免费。结果最快一个单，付款完12分钟，我们送货网点就上门配送了，而大部分订单都在3小时之内送到。只有7个没送到，按照承诺我们给用户免单，虽然用户说不用，我们很感动，但这是我们的承诺。
为什么能做到？因为全国有1万多网管，用户下单的时候我们大概知道有多少，用户只要一下单，货就已经准备在送了。为什么能够实现？这是因为我们把仓储网、信息网都打通了。像新疆、西藏、内蒙古这种地广人稀的地区，占全国差不多50%的面积但只有占全国差不多5%的人口，配送的难度非常大，我们就建分站实现快速送货。
再一个差异化的点是个性化定制不同的解决方案。例如，有很多科学家到中国调研，分析完问我们一个问题，你们的水是浇花还是饮用的？我说是饮用的。怎么解决饮水达标问题，因为现在自来水不一定能达标，即便达到标准也与健康需求有差距。针对这一点，我们全国1万多服务网点在上门服务时都免费测水质。现在，我们的数据库覆盖十几万个社区，也包括自然村的数据库。然后，根据不同小区(比方说昌平和房山水质不一样)的不同水质推荐解决方案。某个小区属于重金属离子比较多，我们用KDF方案等等。现在全球最知名100家净水器都上我们平台，看中什么？就是看中了我们的数据库。为什么我们可以做到，别的企业做不到？因为我们有服务网优势，可以给净水设备制造商和用户提供服务。
组织颠覆。海尔集团要做的不是大公司管理，而是一个孵化平台，这个大平台上孵化出两个公司，将来还要继续孵化公司，任何创客都可以申请，海尔集团可以配合资金，提供平台和系统，让每个人都创新。
从组织上讲，组织追随战略，从管控组织到人人创客，自下而上为企业注入活力，每个人是创新主体。原来，员工在最底层，现在所有员工都放到系统中来。从组织流程上看，从串联到并联，原来开发采购制造营销串联，现在并联系统取消中间墙，提升了速度。
机制颠覆。过去考核的是财务价值，现在“二维点阵”——横轴是销量等，纵轴是用户。销量、顾客和用户不一样，有用户才有价值。原来是360度考评，上下中级考评，现在我们建立用户考评制，所有都是用户付薪，用户满意了就付费，不用这么多率来考核。再一个提出大企业做小，小企业做大。一个大企业变成无数小企业，小企业又不断创新变成大企业。
边破边立
最后说创新者的窘境。创新是必须的，但创新时候要思考一个课题，如何平衡三对矛盾：变轨转型与企业发展的矛盾；创新变革与企业稳定的矛盾；主动创新的机会成本和被动变革的边际效益之间的矛盾。
海尔的做法是，很多变革边破边立，要创新一定要有心理准备。像我们的互联工厂从900多人到现在没人了，企业不要效果就没有竞争力，效率太高竞争也是压力。怎么办？转型搭建生态系统，给更多人提供就业机会。创新面临着非常大挑战，但是不做不行，不做就会丧失机会。
我们认为，虽然未知的远远大于已知的，但只要走对了路，就不怕路远。
(海尔集团轮值总裁周云杰在“第23届《中外管理》官产学恳谈会”上的演讲精华)
来源：中外管理新媒体
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