管理就管两头,前面树标杆,后面拿刀砍,指定跑得嗖嗖的!
2014/12/10 中外管理杂志

    

     “就管两头的,前面的树标杆,后面的就拿菜刀使劲剁,指定跑得嗖嗖的!”

     抛开场景和语境,或许您以为这是哪位武林帮主的话。其实,这句话来自于华耐家居集团与《中外管理》杂志社联合举办的“全员股份制”经验分享会,12月5日临近中午,当华耐家居集团总裁贾锋抛出这一精辟的大实话后,台下嘉宾顿时没有了饿意,笑声和掌声不断。

     直到当晚,为此次活动专门而建的微信群里,参会者仍然在热烈地讨论着这句话——他们专程为学习贾锋的经验而来。

     其实,正如贾峰所言,股份制是一把双刃剑,搞好了可以调动员工的积极性,但是搞不好、搞多了容易出现大锅饭的现象。您的企业适不适合采取股份制来激励员工,首先看看您本人具不具备这个先决条件:分享的胸怀、诚信的理念,这是股权的本质。“贾总很有胸怀!”财经学者穆胜如此评价:“老板的格局有多大,产业平台就能做多大”。

     需要验证一下的话,看看华耐家居集团危机时刻的三不政策:公司不裁员、员工不降薪、股东不分红。贾锋曾拿出2000万元股份赠予1276名员工,这其中包括188名理货员、司机厨师、保安。

     此外,您的企业是否透明也是一个必要条件,因为“透明”是企业实行股份制面临的最大考验。

     “搞股份制企业要透明。”贾锋认为,这是企业实现股份制必须具备的因素,也是众多企业家所面临的风险,根据贾锋的经验,“既然搞股份制,首先要透明,就是财务和管理方面的透明,所以企业家必须要有信念,因为透明之后,会有很多不安全的因素,对你构成威胁,有更多实际问题鞭打你的内心能不能承受的住,自己要权衡利弊得失,经历这个痛苦的过程”。

     如果以上外在因素都具备,看看股份制实施的基础吧:共同认可的决策机制(股东大会\董事会\监事会\章程)、共同认可的核算准则(折旧\待摊\坏账\无形资产)、及时核算、披露的制度(结算\审计\股东会议)、进出宽松的机制保障。

     在分享会上,贾锋与财经学者穆胜、《中外管理》杂志社总编杨光还以微论坛的形式进一步解读了股份制,共同探讨了推行股份制实际操作中常遇到的问题,为借鉴参考的民营企业提供了样本。

     财经学者穆胜认为,现在的员工和以前的不一样了,与60后、70后相比,现在的80后、90后对人性的主张更极致一些,运用股权激励,恰好可以让他们的潜力得以爆发,如果分配精准,薪酬体系得以再次发生变化,继而会产生强大的内生性增长,对企业发展是极为有利的。股份制则让华耐找到了一个把组织变得越来越开放的契入点,这种无边界产生价值的理念,其实与海尔、联想、小米都是相通的,在股份制方面,华耐已经走在了前列。

     如果在一线的店面,员工占的股份比老板还大,成了第一大股东,这该如何管理?这是华耐集团的真实状况,为防止股份制变成大锅饭,2003年,贾锋提出股权下移:股东到下属分公司任职,参与分公司的股权分红,利用多劳多得的机制来进行激励。

     对此,贾峰给出了摸爬滚打20余年后悟到的答案:让他们为自己赚钱,人人都是CEO,这是“股权下移”的实质,就是让企业与一线员工的利益紧密相关,这样就会有一批股东很敏锐的反馈信息,逼迫公司要有危机感。管理的最高境界就是激励、激励再激励,我们花很多精力制定流程、制定规范,其实,10个防范措施不如1个激励措施。

     想必,您看完后会有很多问题和疑惑,毕竟,从创业初期募集资金的原始股份制形式,到精英股份制,再到全员股份制,这是华耐家居集团21年探索出来的一套经验,有些小问题,在他们眼里,或早已淡忘,或已不是困惑。比如:

     什么样的股权模式可有效激励骨干员工?公司没盈利,员工持股离职,怎么处理?股权激励实施后,发现对方能力或价值观不适合怎么办?股权的总比例及个人的比例上限?初创公司如何规划期权池?期权如何给付才能获得最大激励效果?员工通过另行注册的持股公司持有标的公司股权,其利弊如何?

     贾峰在分享会上对此都一一给出了解答。

     来源:中外管理新媒体

     “中外管理私董会——股权激励专题”

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