以后，企业向平台进化是唯一出路？
2015/1/7 中外管理杂志
创客——作为时下最具创造力的一个群体，可以从中看到商业和你所在企业的未来。
文/穆胜
2014年12月12日，全球创客马拉松北京站海尔专场上，一种能让用户在Leap Motion(体感控制器)前挥一挥手就能远程浇灌植物的“神器”，抓住了参评者的眼球。
此神器的功能是，可以让用户更简单地照顾植物。“发明”此神秘物件的是一个活力四溢的年轻小团队。
尽管他们此次获得一等奖，奖金1万元，但他们的初衷是为梦想和创意而做的，与获利无关。在中国乃至全球，与他们有着相同志向的人在日益激增。他们被赋予了一个富于创造力的名字——“创客”。
毫无疑问，创客是时下最炙手可热的一个群体。从2014年下半年以来，“创客”也成为国内商业媒体中刷屏最多的关键词之一。
如果管窥关键词就可以发现趋势，那我们便可从创客的爆发流行中发现些许商业的未来。
创客，为谁而生?
追溯起来，创客并不是今天才有的。
“创客(Maker)”一词最早来源于科利·多克托罗(Cory Doctorow)的一部科幻小说的名字。他在书中写到，“通用电气、通用磨坊以及通用汽车等大公司的时代已经终结。桌面上的钱就像小小的磷虾：无数的创业机会等待着有创意的聪明人去发现、去探索。”
安德森的“创客理论”
科利·多克托罗的描述，给了美国《连线》杂志前主编克里斯·安德森(Chris Anderson)以灵感，让他写出了名为《创客：新工业革命》的畅销书。这位互联网时代著名的观察者同时也是《长尾理论》、《免费》的作者，一直在提出这个时代极富洞见力的趋势预测。
安德森观念中的“创客”，是不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。他认为，互联网的神奇在于将发明工具和生产工具大众化，任何有创意的人都能通过软件代码把想法变成设计，又能通过互联网提供的资源将设计变成产品，然后，还能通过互联网将产品卖到全球。
可以说，互联网蓬勃的发展，已经渗入了真实世界中的制造业阶段。“原子”和“比特”之间的鸿沟已经被跨越，知识不依赖于实体资产就可以变现。
另外，安德森再把“创客理论”与其早年提出的“长尾理论”一结合，又为这种趋势加码。因为，在长尾需求的世界中，大规模制造已经变得不合时宜。他甚至认为，这一波“创客运动”中的最大机遇，在于保持小型化与全球化并存的能力，小型化就是极度的“个体创客”，全球化就是极度的“互联”。
于是，人的自由得以彻底实现，这似乎和克莱·舍基(研究互联网经济的美国作家)的《人人时代》中的观点相似。这种人人可以参与的制造业，所有人都单枪匹马，同时又进行“社会化协作”，即分布式制造、互联制造，这也是工业4.0的典型特征。
自从安德森提出创客理论以来，这个堪称前所未有的“新生群体”迅速蔓延。尤其是在美国，近几年来掀起一场轰轰烈烈的“创客运动”，连美国总统奥巴马都对创客抱以赞赏。
张瑞敏的“创客实践”
近两年，“创客”的概念传到中国后，本土化的解释开始出现。其中，最著名的无疑是海尔集团董事局主席张瑞敏先生的巧妙运用。他在海尔进行组织转型的过程中，提出了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的创新理念。
实际上，与安德森相似，张瑞敏也意识到了用户个性化需求在极度膨胀，如果依靠原有中央权威型的组织进行统一的指挥，组织不够柔性，显然是无法满足这些个性化需求的。不如将企业变成一个创业平台，提供供应链、资金、品牌等资源;将员工变成创业者，通过分散作战，分别倾听市场的声音，做出符合“长尾需求”的产品。
由此一来，企业和员工之间的雇佣关系变成了一种新型的“平台+创客”的模式：企业不为员工发放固定收入，员工的收入都是自己挣的，成本也要自己负担。
从这个意义上说，这里的“创客”英文翻译应该是“Entrepreneur”而非“Maker”，即“企业家”而非“制造者”。创客强，则平台能得到更多的正反馈;创客弱，则会被组织自动淘汰。由此，平台得以生生不息。
所以，从这个层面上，对海尔的组织转型能否成功的质疑是没有意义的，它好比一个“创业淘宝”，搭建的是一个共赢生态圈。
创客：创意or创业?
不过，我们仍然可以从张瑞敏对于“创客”的诠释中发现与安德森的不同之处。
张瑞敏所谓的“创客”，更多是指具有熊彼得所说“企业家精神”的创业者。这类创客的“创意”不是技术类的，而是资源整合类的;他们的出发点不是兴趣，而是商业利益。
两类创客都应该被理解为“企业家”。安德森的“创客”首先是个科学家、工匠、手艺人，技术创意是中心，商业化是将技术创意变为产品的手段;张瑞敏的“创客”首先是个商人，商业运作是中心，技术创意是商业盈利的载体。当然，在这一点上的区别并没有如此绝对，在海尔的平台上，兴趣驱动的创业也不在少数。同样，安德森也不否认商业利益驱动制造的创客，但两类“创客”的侧重点确实一左一右。
可以发现，“创客”从舶来品到本地化的过程中，其运用的层面是从宏观到微观的。安德森从宏观社会的层面解析“创客”，认为这是一种未来商业社会的发展趋势;而张瑞敏从微观组织的层面解析“创客”，将其作为一种组织转型的载体(其实也是组织发展的趋势)。
无论如何，安德森指出的，互联网技术让制造变得更轻盈的趋势毋庸置疑，海尔等企业只是通过更有针对性的内部支持，让这种轻盈加倍。正因为社会上、组织里出现了类似的互联制造和互联创业的环境，创客的崛起变得一发不可收拾，单单是冠以创客之名的平台、圈子就有好几十个，外加一些为创业者搭建的传统平台、圈子……
不知不觉中，与创客有关的组织或者活动遍地开花，我们由此惊呼：创客时代正在到来!
“创客平台”渐起
当前，创客崛起的趋势和创客能够带来的价值已毋庸置疑。各类机构倾巢而出，创客平台如雨后春笋。但是，要搭建平台，首先要解决“导流”的问题，换句话说，平台必须要有理由让“创客”进入。
初步盘点了一下，这些创客平台可以划分为以下三类：
社交群落类，聚合创客
做这类创客平台的大多数是媒体，例如：《创业家》、《创业邦》等。这类媒体成长于新旧媒体交替之间，由于与读者有较好的交互性，又具有一定的内容资源(智力资源)和合作企业资源，能够吸引创客进入。另外，创客进入此类平台的其他目的，也可能是为了加速项目的公开传播，这也是助推商业或获得资金的好机会。
以“黑马营”为例，《创业家》通过“申请-审核”的模式挑选学员，主要针对成立1-5年，营收3000-5000万元，未接受过风险投资，有独特商业模式的“黑马”公司。进入黑马营的学员，能够获得学习、融资、推广、合作、咨询等服务。
尽管学员是通过线上媒体的吸引进入平台，但这类社交群落的稳定连接主要是在线下。黑马营通过各类线下活动(课程、私董会、导师辅导等)最大程度地制造创客之间、创客和合作者之间的交互，聚合了创客群体。
这类的创客平台主要是通过“卖内容和咨询”来获利，这实际上是在细分市场上分流商学院和咨询公司的收益。
当然，这样的模式里，创客本身的发展好坏对于平台来说，仅仅是一种声誉机制，并不会直接影响到平台的收益。所以，它们没有办法(如通过抽取佣金等模式)分享到创客的成长价值。
线下支持类，众包资源
做这类创客平台的大多是传统企业。它们亟待向“平台+创客”的方向转型，引入外部创客。
但是，这些企业并不具备较好的社交属性，它们依靠“线下支持力”吸引创客，或者直接把内部员工变成创客。在这类创客平台上，创意(技术或资源整合的)能够快速地以企业的形式进行运作。
这有点像早期许多地方政府或大机构打造的“孵化器”。但区别在于，这些“孵化器”更多是以本地资源作为支持。但是，像海尔这类企业却意图为创客引入云端的资源。这个“大云端”包括HOPE、模块商资源网等组成的“众包资源”，和天使基金、VC基金和产业基金组成的“众投资金”。
这里不仅有海尔的“私有云”，而且还加入了外部的“公有云”，外部的资本就可以进入海尔创客平台上的项目。这让海尔创客平台的支持升级，所以，这个“大云端”一旦连接上“创客”的“众创群落”，就能全面推动创意落地。
不同于海尔的开放和创业驱动模式，微软的创客平台更多针对内部员工，更像是安德森理解的兴趣驱动模式。
在“微软车库”，有包括微软员工利用业余时间开发的诸多项目。Next Lock Screen for Android就是其中之一。这个锁屏App，可以替代用户Android手机的原有锁屏，提供当天日历安排、滑动电话拨号、快速应用启动等，从而为微软提升存在感寻找新的机会。正如微软新掌舵人Nadella(纳德拉)所说：“我们需要改变主流的产品开发文化和实验文化!”
无独有偶。在推动“创客运动”上，联想已经连续举办了两届的创客大会(2013年和2014年)。英特尔在手机、平板、电视等项目上未能实现战略布局后，正在积极地开发一系列产品和计划，想要加速可穿戴设备领域的创新。其中，纳入个人开发者的作品就已被提上日程。
这类创客平台主要通过“风投模式”来获利。由于创客基于企业的生态成长，企业具有最好的机会进行早期及更早期的投资。而投资也可以通过资源投入的形式进行，实际上是用最小的资金杠杆撬动最大的商业项目。而且，像海尔这类企业还会引入外部资本对项目的优劣进行甄别，这就在最大程度上降低了投资风险。
线上支持类，数据交换
创客正在获得许多大企业的垂青。连阿里巴巴这类线上企业也开始蠢蠢欲动了。
2014年10月14日，阿里在北京宣布无线开放战略，启动“百川计划”。该计划中，阿里将分享阿里无线资源，重点从技术、商业、数据等方面为移动开发者提供基础设施服务，目标是构建“云+端”的移动时代商业生态。
加入百川计划后，App开发团队甚至不需要CTO(精通技术的人)，只需要有产品经理(有概念、有想法的人)，有思路、有想法就能迅速开发成长出一款优秀的App。对于初创阶段的开发者，百川所提供的技术支持将让App开发周期最快节省一半，从而技术成本也将大大降低。此外，除了开放的商业数据，阿里还将提供电商服务能力，助力开发者完成App商业模式的架构，授权其实现淘宝账号登陆，接入阿里交易体系，打通商品推广、交易支付、后台管理的全链条。
可以想象，通过百川计划，阿里把任何加入的App都变成了自己的“终端”，而自己则专心经营“云端”为“终端”提供共享服务，再通过“终端”的繁荣导入数据，壮大“云端”。尽管没有声称自己是“创客平台”，但阿里却为创客们提供了线上支持。创客们则可以“有点子就能(线上)创业”。
这类创客平台的盈利模式更有意思。阿里COO张勇强调，百川计划不会参与App开发者的利润分成，而且在初期几年时间也并不考虑盈利，其背后的逻辑是双方数据的交换。可见，阿里看重的是数据，而不是钱。但实际上，在这个时代，数据就是钱。只要App开发者基于阿里平台接触用户、沉淀数据，阿里未来就可根据这些数据进一步巩固自己的商业帝国。
企业向平台进化是出路
不管是舍基所说的“人人时代”，还是安德森所提的“创客时代”，在未来，人人都可以通过平台变现自己的创意，获得价值反馈。
这使得越来越多的企业开始运营创客平台。而内部、外部的创客都会根据平台提供的价值选择自由进入，以求最大程度上助力自己的项目。这里，仍然按照上述三类创客平台来进行划分，分析它们的优劣势：
社交群落类的创客平台，其无法提供如海尔一般的线下强力支持，和阿里一般的线上强力支持，其最终会成为创客们早期的栖息地，起到启蒙心智，撮合早期资源的作用。
当项目走上正轨，需要线上和线下资源时，创客们会选择进入另外两类平台;而如果不需要两类资源，创客们则会选择自己玩。另外一个风险是，这类创客平台具有太强的“群落性”，而非“平台性”。也就是说，封闭有余，开放不足。这也许正是这类创客平台过于依赖线下活动形成链接关系的结果。缺乏线上的互动，创客们相互之间的链接受到限制，平台纳入创客的规模也受到限制。
线下支持类的创客平台，其主要问题在于缺乏“社交界面”。在新媒体时代，在网状社会结构的时代，品牌如果不能够实现人格化或者群落化，是不能够引入足够的流量(创客)的。
创客们个性十足，自然需要寻找到能够实现价值认同的栖息地。所以，海尔之类的大型企业就面临两个选择：其一，打造一个社交界面;其二，导入嫁接一个社交界面。两者当中，我更看好后者，这些社交界面并不贵，大企业也有足够的资金。另外，传统大型企业打造的线下支持类创客平台还面临的一个更大问题就是“数据云端孱弱”。由于企业并不具备原始的互联网基因，在数据云端(尤其是用户数据)的累积上，很多企业一开始并未重视，甚至根本没有与用户交互的界面。海尔等企业已经开始重视这些问题，用“网器”的思路来打造家电硬件“终端”，用“云端”来强化“终端”的体验。但这条强化云端之路对于传统企业并不容易实现。
线上支持类的创客平台，可能是互联网时代最具前景的存在。它们唯一的问题是如何解决“最后一公里”的问题。尽管可以通过创客们各自为政解决线下体验，但作为平台，不能提供包括线下的“一站式”创业支持，仍然是平台值得改进的地方。也就是说，阿里的“云端”够强，但“终端”仍需发力。
请注意，这里的“终端”并非指屏幕上的App，而是指企业提供的服务或产品与用户接触的界面。如果非要从阿里这类创客平台上挑问题，综合分析创客平台最大的软肋，其实是数据够广而不够深。换句话说，海尔如果要在阿里的数据帝国里寻找自己的生存空间，那么，深入累积家居解决方案所需要的数据就是出路。可以想象的是，依赖自己深入每个家庭的“网器”，一定可以在家居解决方案的领域打造强大的“云端”。
不过，当我们热议这些创客平台孰优孰劣之际，阿里和海尔居然开始合作了。阿里的数据帝国加上海尔渗透进每个家庭的“网器”，探索空间值得遐想。几乎与此同时，传来联姻消息的还有小米和美的，美的家电的渗透，加上MIUI的几千万激活用户，又有怎样的招数?
看懂趋势的大型企业正以飞快的速度向平台进化，并且使平台不断“加厚”。上上轮，BAT已依赖网络上和用户的交互界面，完成了商业生态的搭建，累积了第一轮的数据资源;上一轮，BAT(包括小米等拥有庞大用户的企业)开始疯狂地兼并吃、穿、用、住、行的“小兄弟”，抢占线上终端;而这一轮，BAT一面开始与线下大佬们联姻，另一面开始布局可穿戴设备、智能硬件等，企图抢占线下各类终端……
这些“聪明人”知道：任何企业都不可能完全凭借本地(组织内的)创意确保商业上的胜利，未来决胜的关键就是分散在互联世界的创客群体。所以，平台必须加厚，才能为创客提供一站式服务，产生对于创客足够的吸引力。
培养属于自己的创客，必成为企业加快进化的筹码。因为创客时代，谁拥有了创客，谁就拥有了商业的新未来!
(本文作者系北京大学光华管理学院工商管理博士后、互联网商业模式和组织转型研究专家)
责任编辑：朱丽
来源：《中外管理》杂志 封面文章栏目
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