探秘海尔员工为啥不务正业去做“魔方”
2015/1/8 中外管理杂志

    

     创客化的员工,不再是“海尔员工”,他们做的工作却比普通员工更具颠覆性。

     原标题:海尔的“小微”在颠覆什么?

     文/庄文静

     海尔的互联网转型,正在推动每个员工转变成“创客”。

     创客在海尔内部不断成长,发展成为“小微”。如今,在海尔近200个“小微”团队中,“小微”不断地通过互联网探知用户需求,和用户实时交互,从而将各种好的idea变成产品。

     “员工创客化”,是海尔2014年里最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年,遇到了诸多挑战,但却收获了不错的成果,创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨。越来越多的人在以“小微”为单位,“当自己的CEO”。

     不再是“海尔员工”

     如果有这样一款产品,可以满足普通家庭对于空气的各类需求,比如空气净化、加湿、除湿、香薰,并且能通过随意组合来优化和改变功能,你会不会动心呢?

     2014年12月,“空气魔方”在海尔互联网转型的“全员创客化”平台上诞生了。这个“小微”创造的新品,通过与81万用户进行交互沟通,然后从产品设计、研发到产品成型仅耗时6个月,到第8个月时,便实现了量产。

     “这样的创新尺度和研发速度,在传统的制造产业是很难想象的。”海尔空气质量解决方案“小微主”朱振学自豪地对《中外管理》说。在海尔工作了22年的朱振学,自从上海交大毕业后就进入了海尔,创造了海尔产品历史上多个第一:从第一台交流变频,第一台直流变频,到第一台自由组合的产品,以及海尔天樽、帝樽空调的结构设计和研发。

     如今,海尔的互联网转型,让这个曾经的技术狂人迅速转变成一名“创客”。

     “过去做产品,通常都是企业自行定产、定价、定规格、定型号,然后推向市场。”朱振学回忆以前做产品研发时,几乎都是这样的套路,“顶多是选一些用户代表,商谈一下基本的市场需求,产品思路就算定型了。”

     然而,今天“小微”越来越多地需要自己去问用户:到底需要什么样的产品?需要什么样的感受和体验?要解决哪些痛点?如何让你们尖叫?

     从产品思维切换到用户思维,这是给每个“小微”提出重大考验的难题——因为,他们已经不再是“海尔员工”,而是自负盈亏的“小微”。

     尽管朱振学在转型初期也有一些困惑,但海尔明晰的战略定位、机制,以及不断分享的经验和模式,让朱振学很快进入了角色:既然‘小微’必须做出用户满意的产品才能生存,那就要想方设法倾听用户的需求。

     “小微”的换脑

     海尔“空气魔方”的所有创意、基本功能、细节设计、名字、定价等,全部都是通过与用户不断交互出来的。

     朱振学称,通过海尔社区、海尔好空气App、海尔空调官方微博及外部微信、微博、社区等平台,海尔了解了81万用户的需求,这才诞生了今天的“空气魔方”。

     在与用户“磨合”中,他们总结了用户林林总总的痛点。比如:既要能移动,又要能防止孩子乱推;电源线应像吸尘器那样一按即收;适用于有婴幼儿的居室环境使用;能随意组合使用,有些功能不需要可以移除或干脆不购买等。

     “我们与用户的交互是没有起点,也没有终点的。”他说。

     在“空气魔方”研发设计初期,如何将不同功能的几大模块连接在一起,一直困扰着团队。

     一个月多以后,经过不断与用户交互和利用互联网找方法,朱振学最终找到了解决方案——耦合连接。他立刻联系到了全国最好的耦合器生产企业,与其合作,将这项技术应用到“空气魔方”中。而这项技术的灵感就是源于网友们的启发。

     “我觉得生活就是这么富有诗情画意,当我把感情用在产品上的时候,就会有惊喜发生。”回想设计初衷,朱振学仍然兴奋不已。他觉得,制造业本身不是冷冰冰的,而应该是有温度的,只有富有灵性的产品才会真正打动用户。

     在造型上,“空气魔方”也是运用中国人预示节节高的竹节形状,还很像欧式的罗马柱。“一个机器放在家里,应该是一个艺术品。无论是设计团队,还是交互团队,只要有把心、把方案深深扎在用户需求里的情怀,就一定会创造出很多用户喜欢的产品。”朱振学说。

     从员工到创客的角色转变,朱振学对此有自己的理解:就是要从产品思维变成用户思维。由用户参与,用户主导,海尔与用户、资源方最终来完成整个创意转化的过程,这就是创客思维的体现。当然,产品上市后,海尔“小微”团队的工作还没有完成,还要收集用户需求,倾听市场的声音和反馈,从而不断地进行产品升级和迭代。朱振学认为,只要以用户为核心,和用户交朋友,永远会发现很多需要被满足的痛点和需求。”

     “创客化”就是实现为用户订制自己想要的产品。现在海尔的所有开发项目,都必须遵循的前提是要有用户流量,否则这个产品就不要开发。

     交互,是海尔“小微”的生命

     在海尔的“创客化”实践中,不仅C2C的产品是“小微”在与用户交互中完成的,B2B业务也不可避免地实践这种模式,就是和用户协作、共同完成创新。

     宋克所负责的商用冷柜产品线就是一个成功的市场“小微”。在宋克与可口可乐、联合利华、7-11等大用户的交互沟通中,都被启发出了新的思路。

     以海尔为某公司提供的冷柜业务为例。这个产品客户面非常广,包括大型商超、批发商,乃至终端个人用户。“小微”的一项重要工作,就是通过拜访经销商,摸清终端市场需求,根据这些需求,针对性地进行“靶向式”创新。

     在交互中,“小微”发现:那些卖冰淇淋的客户,一贯做法就是坐等顾客到来,而冰激凌的销售效果时好时坏。获得这个信息后,能不能打破以往的展示和售卖方式,让冰柜本身就具有“呼唤”用户的功能,就成了“小微”发现的需求。

     宋克的创意是:把冰柜的外型设计做成一个笑脸型冰柜,像一个婴儿篮。另外,冰柜可以通过红外线感知到远处有人过来,就会自动播放吸引人的冰激凌视频和宣传片。假如用户被成功“呼唤”,它还能进行一些实时交互,顾客扫描弹出的二维码就能与冰柜进行互动。之后,“冰柜”还会持续给用户推送新的产品内容。

     而传统的做法,海尔的客户往往只是多加几个冰激凌促销员,如此可为客户剩下不菲的人力成本。

     用户总有未被满足的需求。但事实上,有些需求用户连自己都说不清楚,需要“小微”帮助他们挖掘出来,并且变成现实的解决方案。如今,这款有创意的人机交互型冷柜在欧美街头已经普及,2015年将在国内全面上市。

     原来产品的研发人员,通常会依托调研机构的抽样调查,根据碎片化的信息闭门造车。“现在我们不仅要直接跟用户沟通,而且要跟用户的用户,甚至用户的用户的用户,进行零距离接触。”宋克说。

     “这样还会有什么风险吗?用户亲自参与到‘小微’的方案里,又怎么会‘废掉’这些项目?”宋克称,这才是真正“生死存亡”的战略合作关系。

     责任编辑:朱丽

     来源:《中外管理》杂志 封面文章栏目

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