“引进”经理人的艺术
2015/1/19 中外管理杂志
“引进”经理人只是做了实现企业所期望目的的第一步。“引进”之后的重点是“把关”，以及后面如何“使用”，并为引进人才的“结果”负责。
文/傅雄
企业对经理人的期望，是通过对经理人的“使用”，给企业创造出令人满意的业绩。
而要真正达到这个目的，引进经理人只是做了实现企业所期望目的的第一步。“引进”的重点是“把关”，后面“使用”阶段的重点则是为经理人的工作创造条件并提供相应的施展空间。
作为经理人的直接领导者，对下属经理人的工作行为和业绩表现，要承担的是“第一责任”。你要为引进这个人才的“结果”负责。
当企业因为成功引进合适人才，并成为企业在运营中不断创造、提升公司业绩的主要因素而欣慰的时候，老板应当明白，当企业拥有了优秀的经理人团队时，员工的绩效贡献程度也一定会不断得到放大。因为，员工表现就是被管理的结果。
如何才能不断优化管理，已成为推动企业持续成长与发展的一个永恒命题。而如何找人、用人，则是其核心所在。
“引进”经理人“五问”
企业打算“引进”新经理人之前，为了最大程度上确保引进的是合适人选，首先要对如下五个问题作回答与安排：
问题一：为什么要引进新的经理人?
企业不明白需要引进人才目的的一种普遍现象，往往想引进什么都能做，什么问题都能解决的“全才”，到哪里去找呢?就算有，是否就适合自己的企业目标?企业又愿意为这种“全才”投入多少资源呢?
清晰明确了企业的需要和目的，才能清楚明白需要什么样的人来工作。否则，盲目引进，必定会造成盲目使用。这里所要求达到的“清晰”与“明确”，必须以书面形式来表达，而不是只有企业老板一个人清楚，更不能只是存在于老板的脑袋里，从而造成决策者与执行者对工作要求的信息不对称，为“引进”不合适的人选埋下隐患。
任何单方不切实际的过高期望，都是导致人才“引进”失败的主要原因。
问题二：经理人的素质和能力能否满足企业的需要?
要解决这个问题的最有效办法，是以明确的《岗位说明书》对需要新引进经理人所从事的工作，及其要求做出相应的明确规定，并向应聘者明示该岗位的工作内容和必须承担的责任，以便使其自觉衡量胜任与否。
如果企业在这项工作没有完成之前，就匆忙“引进”经理人，不仅会对应聘者造成误导，还会连带造成盲目引进。误导和盲目引进的必然结果，都会使双方失望甚至导致“分手”。因为，这样做违反了一个基本的用人原则：首先是因为有了工作目标，所以才需要合适的人选，并有能用以衡量所用之人是否合适的标准。但现实中，有许多企业都会把这一环节的工作“简略”，导致双方对相互的期望值不对称。
问题三：用什么方式找到最合适的经理人?
企业必须坚持一个用人原则：用最合适的，而不是最好的。
中国人最讲究人情，且一般都会认为熟人可信，所以往往会要求熟人推荐人才。而现实中最有可能找上不合适人选的，往往是熟人推荐的人。这往往是因为先入为主而产生短视，碍于人情，盲于亲信，而忽略“合适”的要求，结果还是引进一个并不合适的人选。
问题四：怎样对应聘者有最基本的了解?
对一个人的认识需要一个过程。这不仅需要付出精力，还需要时间。
但一些老板与要找的经理人进行面谈时，往往使面谈成了表现自己而不是借以了解对方的机会。直到给新进的经理人安排工作时，才发觉对这个人的了解还不透。不了解对方又怎能做到合理使用并给予对方以信任呢?没有信任又怎能让人感到值得为企业奉献才智呢?
所以，引进人才之前，多给对方一些相互了解的时间、互相沟通的机会。特别是在大多数企业都并未形成符合自身需要的用人、选人标准与机制的情况下，就更加需要慎重。如果在真正了解对方之前，就作出“引进”的决定，未免轻率，更是对双方的不负责任。
问题五：对“引进”经理人作什么承诺合适?
很多企业在引进新的经理人时，对必须要向其作出明确承诺的职务安排和薪酬待遇这两大问题的态度含糊其词，这从一开始就会为日后的离去埋下导火线。
为什么会出现这类情况呢?一般有两个原因：一是企业对自己要引进什么样的人，期望实现什么样的成果并不明确，因此不知给多少薪酬才合算。所以往往偏低了给，或者为了急需就先画个饼，先把人引进来再做打算;二是企业本来就没有规范的薪酬标准，什么人(并非以岗位)定什么薪酬全凭老板一句话。相对于薪酬在职务的安排上，有的企业却显得十分大方和慷慨，可以很随意地给个副总或者总监之类的职务。可实际上给的只是个“虚名”，其权责利悬殊而与人才不相适应。结果造成经理人“先是感激知遇之恩，后却斥其虚伪不实”的矛盾冲突。
真实坦诚地将实情告之，总比让人产生不切实际的期望要好。
“使用”经理人“四步”
将经理人引进来以后，他如何表现及做出怎样的成绩更加至关重要。
作为直接主管，还要对这位经理人的工作表现与业绩创造承担“第一责任”。理由是，你能否做好以下四方面的工作，就基本决定了这位下属能否做好本职工作，能否创造出所期望绩效贡献的程度。
第一步，经理人所从事的是否就是他所擅长的工作?
对引进经理人享有接纳与否决权的公司高层主管，不但要对他是否就是企业所需的合适人选负责，还要进一步承担把一个合适的人才放到合适岗位上去的责任。这个责任在他到来之时并没有结束，还要经受实际工作的验证。如实际证明一个人对所安排岗位的工作要求尚有差距，那么作为其直接主管，还要承担起培训指导的责任。
第二步，经理人是否拥有做好本职工作所必要的各种资源条件?
这些内容涉及与新经理人做好本职工作有关的，各种工作资源进行协调配置的问题。这在以职能分工为基本组织形态，实行垂直领导管理方式的企业里，这是只能由上级主管出面才能进行的工作。而对于新经理人的这种工作需要，则只能由其直接主管为其提供相应的条件和服务。这些只能由直接主管才能做到的相应资源的配置，是保证新人做好本职工作必须具备的前提。
第三步，经理人能够获得必要的尊重、信任、支持和激励吗?
要对这个问题作出简单的回答其实并不容易，因为直接影响答案内容的主要因素，来自于这位经理人的直接主管的管理理念、管理方式给予对方的切身感受。这种感受同时会变成这位直接主管与新经理人之间的关系状态。在这种关系的形成过程中，作为下属的经理人只能扮演被动接受的角色，而其直接主管则处于主导地位。所以，对于经理人工作状态的优劣，其直接主管要承担主要责任。因为，下属的表现即是被管理的结果。
第四步，薪酬待遇与相应岗位及其工作贡献比是否公平、合理?
作为一个在很大程度上有权决定被引进人才薪酬待遇的直接主管，应该有权力和责任为自己所管辖范围的岗位及其绩效贡献之间，保持一个相对公平的薪酬分配状态。而作为一个经理人，决定自己将会选择去哪个企业工作并保持怎样的一种工作状态，企业给予自己的薪酬水平，以及对在同一环境中工作的相应岗位及其工作贡献之间薪酬分配的公平性这两个要素，基本上就决定了经理人的工作表现和是否将继续在这个岗位工作的意愿。
如果在以上四个方面的工作中，老板或者直接主管，那怕只有一个方面做得不到位，都不能保证引进人才是成功的，并努力去创造性地实现组织绩效目标的可能。这就是作为直接主管要为引进人才所承担“第一责任”的理由所在。
(本文作者系中科商学研究院教授、高级管理咨询顾问)
来源：《中外管理》杂志 民企评论专刊
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