下属不成材，只因你不知道怎么教
2015/1/26 中外管理杂志
各位认为下属之所以不成材，责任应该在负责指导的“主管”，还是负责学习的“下属”?其实两者都没有责任。这单纯是因为负责的人不知道怎么教而已。无论是演讲、研讨会或企业研修，每当我有机会接触企业的高层、管理者或主要干部时，总会看到许多人为了指导或培养下属而伤透脑筋。他们要么觉得下属的表现无法尽如人意，要么觉得怎么教都教不会。
尤其是年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。
此外，无论是哪个年龄层的管理者，都有不少人认为下属之所以做不好工作，原因是出在他们身上。因为他们不够认真或缺乏干劲。
我也看到不少主管，因为怀疑下属的不成材也许是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
各位认为下属之所以不成材，责任应该在负责指导的“主管”，还是负责学习的“下属”?如果从后面要介绍的“行为科学管理”的角度来看，两者都没有责任。
这单纯是因为负责教的人不知道怎么教而已。
目前有不少企业将教育下属的责任，全都推给直属主管，而主管也只能靠个人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道该怎么教，下属的表现自然无法让人满意。
就连我也从来没有想过要教育下属、培养人才。
在我还是个上班族，第一次成为别人的主管时，根本不知道自己应该做什么。我只是简单进行了两三天的职前训练，就告诉新进员工“剩下的你们自己做，有不懂的来问”，之后就结束教育训练。
等到我正式创业之后，我也只告诉员工设定的目标，要他们尽力而为。完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向他们说明我为什么要这么做，或这么做的意义何在。
如果他们问我做不到的话该怎么办，我只会告诉他们就算熬夜也要做出来。
这根本是典型的“无能主管”的做法。如果我是下属，应该早就辞职了吧!
而事情果然真的发生了。某一年夏天，一口气有十名员工要求离职。
因为这件事，我才发现自己的管理有问题，之后在翻阅各种管理的相关书籍时，才找到美国这套根据“行为分析学”发展出来的管理方法。
目前这套管理方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用。我针对亚洲人的商业习惯和价值观，稍加修正，使之成为“行为科学管理”。行为科学管理最大的特色，是将重点放在人类的行为。
公司的经营成果来自于所有员工的“行为累积”，如果想改变这样的结果，只能改变员工的“行为”。反过来说，只要能够改变员工的行为，就能够得到预期的结果。
员工不成材有很多原因
接下来，我将针对培养或教育下属之所以困难的原因加以说明。
首先，因为大家至今仍根深蒂固地认为“工作不应该是别人教你，而应该是自己偷学”。
现在应该有不少身为主管的人，都曾经听过他们的主管或前辈说过类似的话，你或许也曾经听过。因为你的主管或前辈从来没有逐步教导你认识工作的内容，所以你也只能用同样的方法教育你的下属。
其次，是因为企业对人才的需求发生了极大的改变。
在经济高速发展的时代，经济充满活力，随着人口增加，消费逐渐扩大，只要新产品上市就一定会有销路。
这时候企业需要的是能够服从公司命令、认真工作的员工。
但是现在呢?无论是企业或家庭都物满为患，消费社会已经发展成熟，为了应对这样的现象，近年来第一线的员工有愈来愈多的机会，必须及时提案或解决问题。
此时，企业需要的就是具备独立思考和领导能力的人才。但是因为主管也必须顾及自己的工作表现，所以根本没有时间教导下属。
第三个原因，就是员工价值观的多样化。
成长在物质充裕时代的人，价值观之多变超乎上一代人的想象。举例来说，以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力，但是对现在二十几岁的人来说，赚更多的钱，只是众多价值观中的一种，这样的想法，使得主管、资深员工和新进员工间因此产生“代沟”。
此外，在讲究宽松教育的时代，连考试结果都不再排名次，因而无法培养出孩子竞争的精神，所以利用竞争来提升业绩的管理方式就行不通了。
因为这些原因，所有主管都必须学习以往不受重视的“教”这门技术。
什么是教?
无论是在职场还是日常生活中，我们每天都在使用“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人打高尔夫球”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等。而教别人做某件事，或让别人教你做某件事，也是稀松平常的事。
那么，我要问各位一个问题：“在职训练时教新进业务员基本技巧”、“数学课上教学生计算球的体积和表面积”和“教第一次汉堡做失败的丈夫正确的做法”，这三种不同的“教”有什么共同之处?
这个问题没有绝对正确的答案，而我的答案是：所谓的“教”，就是引导对方做出你希望他做的“行为”。
为新进员工举办在职训练时，讲师会教授符合商业礼仪交换名片的顺序、如何打招呼博取对方的好感、倾听对方说话时如何响应，以及如何询问顾客的需求等各种“行为”。
上数学课时，老师则努力让学生了解求取体积和面积的公式，并学会如何正确计算的“行为”。
在厨房里，妻子站在丈夫身旁，确保他每一步都做出对的“行为”，例如洋葱没有炒焦、将材料混合后搅拌到产生黏性，或者在帮汉堡肉翻面时没有弄坏形状等。
总而言之，我认为的“教”，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为(例如记住计算球的体积公式，根据需要加以使用)，或是将错误的行为(例如以大火炒洋葱，结果炒焦了)转变成正确的行为(以小火慢炒)。
此外，一般人提到“行为”时，大多会联想到活动身体做出动作，但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为“行为”。
如果以“行为”这个关键词为中心，重新检视“教”——这个以往我们从不深入追究它的意义，只是理所当然地使用的字，应该更有希望解决长期困扰大家的各种有关“教”的问题。
当你在教别人做某件事时，请务必记住这句话：
“引导对方做出你希望他做的行为。”
无论小孩或大人，都希望获得认可或许有人会觉得，将培养下属和养儿育女相提并论非常突兀，但是从行为科学的角度来看，两者之间有不少共同之处。
基本上，孩子会因为希望获得父母的认可而学习“新的行为”。
他们之所以能够站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，是因为只要他们有进步，父母就会高兴地给予赞美。
同样的道理也适用于成人。下属或新进人员之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。
面试时主管斩钉截铁地要你一起努力，但是正式上班之后，你却发现对方几乎不指导或协助你，一天到晚只会问你业绩如何。
如果你是个孩子，而父母只用学校考试的成绩帮你打分数，你会有什么感觉?应该会觉得“没有这么糟糕的父母”或“自己不想成为这样的父母”吧!对此我亦有同感。
但是如果换成公司里的主管和下属，以下属的观点来看，应该有不少主管的指导方式，跟那些只靠考试成绩来评断自己孩子的父母，没什么两样吧!
如果是表现优异的员工，经常可以获得主管的认同和正面的评价。但如果是无论怎么努力就是表现不佳的员工，就几乎没有获得主管或前辈赞美与认同的机会。
如果你衷心希望下属或新进人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须理解和认同下属或新进人员工作表现(行为)的重要性。
来源：选自《带人的技术：不懂带人你就自己做到死》，作者: [日]石田淳，出版社: 北京联合出版公司·后浪出版公司，译者: 孙玉珍
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