他将公司的人力资源部、技术部全部“赶”了出去
2015/3/28 中外管理杂志

    

    
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     从组织入手进行转型,不仅海尔有,身处西北内陆的北方建工集团,也敢于在组织变革上大胆尝试和突破,他们在五家不同领域的分公司里采用了不同的组织变革方式、方法。比如将人力资源、技术团队全部成立成新的公司,这些公司与北方建工集团是服务关系,企业也成了员工的客户,甚至让生产部门与销售部门之间也形成市场关系,员工和中高层干部的积极性、创造性被极大地激发出来。

     他们究竟是怎么想的,怎么做的?且听北方建工集团总裁司永鹏娓娓道来。

     中外管理新媒体:这是您第一次参加私董会吗?有什么感觉或者收获?

     司永鹏:对,是第一次,挺有收获,私董会伙伴们的建言对企业的管理、企业的认识都比较真实,跟私董会的其他伙伴能学到很多东西。比如对管理的认识,对激励机制的设置、激励的方式方法都有所收获,可能更接地气,更实用一些。在股权激励方面其实我们也有理论的实践的,但通过这次活动我发现实践的也有很多种,确实有收获。

     中外管理新媒体:那感觉跟您自己内部公司的会议有什么不同?

     司永鹏:自己公司内部会议可能这种话题说不了,但在私董会活动里面,就从企业负责人的角度,从总经理、老板的角度来交流,而且交流的对象基本都是这个层级的,大家说的话都很好理解。

     中外管理新媒体:就是比较有共同语言。

     司永鹏:对,困惑也好,对事情的看法也好,尤其对管理的看法,对员工的激励,相对来说有共同语言。

     中外管理新媒体:那您有没有想过下回也自己当回主角?

     司永鹏:想过。因为股权激励对我们企业来说,五年前就开始有股权激励了,我这次就是特别关心转型时期的变革,当然有组织变革还有我们商业模式的创新,也是想跟我们的伙伴以及其他的优秀企业家,包括我们的指导老师去请教。

     中外管理新媒体:公司的股权激励进展到那个阶段了?开展的怎么样?

     司永鹏:我们企业是2013年新三板挂牌,在挂牌之前已经做过股权激励。最早创业的时候,只有五六个创业伙伴,然后在这个过程中不断的稀释股份,让骨干变成股东,,现在这种大环境不好的情况下,我们管理层中的核心干部还是没有流失,中层以上的核心干部80%都在我们企业服务超过10年了,目前面临整个大环境的困境以及需要转型,实际上大家都很齐心协力,我们在思考怎么去跨过这个台阶。

     中外管理新媒体:公司目前有哪些转型计划?

     司永鹏:转型的计划一是组织变革,核心就是从组织变革开始的。我们想把企业的这种大单元化成小单元,每一个小单元让他能去面对市场、去创业,去尝试!举个例子,就像我们的人力资源部,今年专门成立了人力资源咨询公司,由人力资源部负责人牵头,公司给他投入一些资金,相应地支持他。但在这个过程里,可能在创业过程中有风险,但自己的企业就是他的第一客户,帮他支付服务费,让他放心去干,至少能保证解决生存问题,然后我们再帮他们介绍周围的客户。

     这个咨询公司给其他公司做培训,还有人力资源的对接、业务外包、劳务外包等服务。因为我们认为如果不这样做,最终每个员工都会有想创业的想法,但是如果是好的人才,适合做管理的人员,与其让他离开不如给一个平台。我们的技术部,今年也要改,把技术部也搞成一个技术团队,公司也是他们的客户,然后也帮他们去外面联系同行和客户。总的来说就是创客,员工是客户,我们企业也是员工的客户。

     中外管理新媒体:是想学习借鉴海尔的创客文化吗?

     司永鹏:海尔开展的早,可能趋势发现的比较早,我认为这是个大趋势。所有企业未来都是这样的大趋势。我们现在面临80、90后的员工,首先比较自我,要实现他门的价值,其次比较个性化,开个玩笑,说旅游就旅游,说辞职就辞职。

     在我们看来,这是不负责任,实际上应该是文化,整个新生代都是这样,怎么能说是不负责任,是我们自己理解错了,可能他们对生活认识的比我们这一代更深刻,一代肯定是比一代强。只能做时代的企业,没有长期的企业,所以要跟上这个时代,我们要适应,从组织变革也好,企业文化也好必须去适应,不能站在老板的角度,总经理的角度,说员工离开就是不负责任,完全是年代文化的区别。现在在我们企业里面的80、90后已经达到60%左右了,以后还会越来越多,如果不这样去做的话,最终要被淘汰。

     一是要顺应这种趋势去变革,另外也是倒逼出来的变革。内部车间也一样,车间主任方面我们设计成流水线的承包制、计件制。原来的计件只是人工性的计件,现在呢,原材料,工资、损耗、福利、劳保全部都记上,甚至利润也给上,你给销售部是100块钱成本,你以110块钱卖给销售部,里面有你的工资、成本、利润,销售部卖150还是120跟你没有关系。对于销售部来说成本就是110,然后到外面去销售,这样在内部之间就是上下游的市场关系。这也算是创业。

     所有车间主任、厂长的开支每条线、每个人都有一本账,假如说这个月做的产品少,工资要发有些不够,没关系借给你,产品多的时候再补回来。只有这样才能调动积极性,车间主任就自己操心,我们不用去操心今天电源关了没有,阀门关了没有,包括整个单位的成本核算,车间主任自己就操心了。我们有安全员,也有管理员,这些都让车间主任自己去聘用,节省了多少钱剩下都是他们自己的。这就是整体的组织变革。

     中外管理新媒体:这在传统制造企业里面也算走在前列了,尤其您把人力资源、技术团队都创客话,甚至把部门与部门之间也形成市场关系,确实很厉害,值得很多公司借鉴。

     司永鹏:我们也在尝试,项目部方面也是项目部负责制,我们在建筑安装、制造领域、设计、材料等五家不同的分公司里,采用了不同的组织变革方法方式。

     中外管理新媒体:变革之后觉得成效怎么样?

     司永鹏:从去年下半年开始变革,到今年势头还不错,真正有成果应该是在今年年底,就目前来说,员工以及中高层干部的积极性非常高。

     来源:中外管理新媒体

    

    

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