私董会正向2.0时代升级！
2015/4/24 中外管理杂志
私董会1.0一直严格恪守领导力的红线，一直提倡不为企业解决具体问题。但在各个行业都出现“野蛮人”的移动互联网时代，如果再只是“内观”领导力，而不对私董会迭代升级，只怕是在贻误战机!
编者按：
私人董事会引入中国已近10年，而近几年开始风声水起，被越来越多的企业家追捧，商业化运作更加速了它的成熟与发展。
然而，这个泊来的学习方式，为中国企业创造着怎样的价值？当企业的市场环境已经从工业经济时代，进入互联网经济时代，私董会是不是也面临着应该迭代的现实环境？
我们将推出“私董会2.0”系列解读文章，敬请关注。
——“私董会2.0”系列解读之一
文/穆胜
如果要评选近三年来在中国商界最有影响力的智力产品，私人董事会(以下简称“私董会”)绝对可以高居榜首。甚至有人开玩笑，老板要是没有参加一个有名的私董会，都不好意思说自己是老板。
如果说，当前的私董会在发展领导力方面确实为企业家带来了价值。那么，随着互联网时代袭来，私董会能否为在转型中纠结的老板们带来新的价值？私董会是否也应该迭代进入2.0时代？
有门槛的游戏
私董会诞生于1957年，最初是美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯与其他4位CEO定期的私密圆桌讨论。这些平时习惯了高高在上的企业家突然发现，如果有一个让他们相互碰撞智慧的“道场”，会非常有助于他们提升自我的领导力。而后，这种形式开始在美国风靡，成为了老板们以诚信建立，分享思想干货，相互提供意见的私密圈子，并逐渐开始了商业化运作。
2006年，私董会被引入中国，期间一直艰难生存，企业家们流连于各大高校的EMBA，并没有看到其价值。2013年，私董会突然“火”了，走出EMBA的企业家们似乎发现商学院的教育与实践依然存在距离，他们迫切需要一个寻找“干货”的地方。于是，一夜之间，私董会如雨后春笋般“长”遍神州。
私董会有用吗？答案是肯定的。老板们平时在企业里都是“土皇帝”，看似威风，实则“老虎屁股摸不得”，基本听不到不同的声音。当私董会将一群体量相当、身份有共鸣、利益不相关的老板们(称为“私董伙伴”)聚集在一起相互碰撞时，三人行必有我师，老板们无论如何都会有所收获。更何况，私董会经过反复迭代后的流程更使这种碰撞越发高效。
这恰恰成为了不少商业机构“走捷径”的原因，随便找一个主持人充当私董教练，但要hold住十几个气场强大的企业家，没有点真功夫，不能和他们同频共振，场面一定会失控。另外，随便把几个老板们聚在一起，没有专业的流程来发散、聚焦、推进讨论，那叫“茶话会”，不是“私董会”。私董会看似简单，实际上有门槛的技术活儿。
企业家都是聪明人，他们的钱并不好赚，大浪淘沙之后，五五、伟事达、领教工坊、外滩、智慧云等有质量的私董会生存了下来，成为了私董会1.0时代的范本，应不应该解决具体问题
应该说，私董会1.0一直严格恪守领导力的红线，一直提倡不为企业解决具体问题。道理很简单，企业的具体问题千差万别，如果盲目介入，不仅有可能误导企业，对于教练本身也是个巨大的挑战。
另外，坚持解决领导力的问题从逻辑上也是完全正确的，因为，对于企业来说，老板的问题就是企业的问题，无论问题多种多样，最后都能够归结到老板身上。所以，有经验的教练会在讨论的过程中，将私董伙伴提出的问题层层过滤，最后聚焦到他们的领导力上。一旦到了这个领域，就是教练们的“舒适区”，自然能够引导老板们有所收获。
领导力是老板对于员工的实际影响方式，实际上是领导特质、领导模式和领导情境三位一体的综合体，并没有通用的模板，更像是一门手艺，所以，此时教练的经验就显得异常重要。这也是私董会1.0模式中教练反复强调“当下中国，想做私董会教练的基本不合格，合格的基本不想做”的原因，他们甚至强调，“要马云这批人退下来之后，中国才会有一批合格的私董会教练”。其实，并非他们在自我标榜，按照领导力的逻辑，的确如此。
但时代的变换就是让人这么触不及防。互联网、移动互联网时代的到来，让还在反省领导力中的老板们迅速有了新的课题——“如何迎接互联网+，如何实现企业整体转型？”互联网技术向商业的渗透好比打开了潘多拉的盒子，一下就释放了魑魅魍魉。这个时代，互联网企业高歌猛进，传统企业的老板们却无比纠结：
用户需求迅速迭代、无限多元、极致个性，越来越难以获取；传统渠道被杀死，线上平台难登陆，“一入线上深似海”，销售收入成本开始“倒挂”，进也不是，退也不是；各个行业都出现互联网的“野蛮人”，蚕食鲸吞传统行业，不是与你瓜分市场份额，而是把你彻底颠覆出局；生产制造企业开始受到颠覆，玩弄互联制造、智能制造、分布式制造、工业4.0的高手们，早就阴森森地准备好了“大招”，随时可以收割；组织内部的大企业病越来越重，缺乏活力，垂垂老矣，外面都一场乱战了，员工却是“打工心态”，做一天和尚撞一天钟……面对这些火烧眉毛的问题，如果再去“内观”领导力，再去“寻道”，只怕是会贻误战机!
问题来了，我们忍不住要问：如果私董会是最有效的学习方式，为何不能提供企业家最需要的学习内容？私董会只做领导力，是只能做领导力，还是只应该做领导力？
开始一场极限运动
传统的领导力教练显然难以解决“互联网转型焦虑症”，而企业家的这类需求却迫在眉睫。
2014年年底，《中外管理》的运营者问我：“如果如您所说，近几年都将是传统企业转型互联网的纠结期，您又专注于这一领域的研究，我们能否用一些新形式为他们提供有价值的服务？”我首先想到的就是私董会。我从原来热衷咨询到后来专注于私董会，正是因为我看到了两者影响力的天壤之别。一个咨询方案，很可能在结题后被企业高高挂起，而一次有效的私董会却能够改变老板的决策。
事实上，在西南地区，我已经开始在我组织的私董会中加入了一些“解决问题”的模块，初步进行了“私董会2.0”的尝试，并取得了令人欣喜的反馈。
我和《中外管理》一拍即合，迅速以“私董会2.0”的概念招募了一批创始私董(企业年营收在1-100亿之间)，组建了“领秀001组(link show 001)”。今年3月，我们在北京举行了第一次私董会活动。一名已经制定好了股权激励方案，准备实施的私董伙伴提出了“股权激励中的股权分配原则”的问题，希望我们能够帮助他完善“最后的拼图”。而后，从他的具体问题入手，经过我们的层层开炮，我们发现他的方案仅仅是“增量绩效分配方案”，而并非“股权激励计划”。最后，在多个场景的设置下，每个人的智慧都显化在“道场”里，并通过充分交互，聚焦形成了三大方案——影子股份、有限合伙公司、增量绩效计划。这位充当主角的私董伙伴在讨论的过程中，思路也越来越清晰，并最终推翻了他原有的设想，选择了新的方向。
没人之前会预料到，这次活动的效果那么好。我相信私董会打造的平台，能让企业家在知识爆炸的年代最有效率地学习，并将所学投入实践。如果能用教练的专业能力，为这个平台引入细分专业的知识，一定能让其价值升级。
其实，从整个讨论过程来看，无异于一场“极限运动”，我们谈到了增量利润分享计划、内部市场制、阿米巴、创客平台、期股、期权、银股、身股、影子股份、有限合伙公司、GP、LP……讨论中，随时有问题抛出，随时需要给出信息，教练如果不能覆盖这些知识，就有可能导致讨论走入死胡同，或者讨论不透彻，给出错误的解决方案。
中外管理私董会为什么敢于在专业方面提供意见？一切源于跨界知识的整合和沉淀!我本身就是在做跨界，从实践到理论，从这个专业到那个专业，这能够确保与企业家具有对话的语境，也能够确保对接上讨论的实体问题。
更重要的是，私人董事会2.0的运作是一个团队协作，选定主题后，我会带领研究团队会进行2个月左右的问题背景研究，充分积累信息；我作为专家教练也会在团队内部反复推演讨论进程，甚至对于细节的苛求达到了“变态”的程度；我们还会提前邀请这个领域具有先锋实践的企业家教练，参与私董会活动。以第一次活动为例，我们请来了华耐家居总裁贾锋、森诺胜利油田的总裁姜传胜、沈阳东北电力调节技术的总裁刘宝军三位企业家教练，完全可以说是用豪华阵容堆出一个充满宝藏的道场!
(本文作者系中外管理私董会专家教练、北京大学光华管理学院博士后)
来源：中外管理杂志
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