做企业就三件事，千万别今天学学“工业4.0”，明天学互联网
2015/4/26 中外管理杂志
当前，传统企业很浮躁，各种新概念、新思维铺面而来，不少企业像“狗熊掰棒子”一样，学一个丢一个。而在原华为副总裁、现北京楚星融智咨询有限公司董事长周辉看来，做企业无非还是三条路，千万不要今天学“工业4.0”，明天学互联网，要让企业回归到一个科学可持续增长的财务指标、市场指标上来。
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中外管理新媒体：咱们这次活动的主题是企业转型，那您认为传统企业特别是制造业，怎么样才能真正完成转型升级，这期间需要借助哪些外力?
周辉(北京楚星融智咨询有限公司董事长)：任何一个企业要转型首先就是市场成功、财务成功，别忘了自己的核心竞争力，所以还是应当关注：第一销售收入是否增长，第二新业务占比是否达到20%，第三人均毛利是否增长，第四人均非薪费用是否降低。其实不论转不转型，还是为了什么转型，首先别忘了改革的目标，别忘了企业最重要的是生存、可持续发展。转型之后是销售收入下降，还是人均毛利下降?还是新业务增长减少?还是管理成本太高?所以我觉得管理和人均毛利的问题都是公司内部的问题，就是通过这个提高绩效和核心员工薪酬增长。销售收入下降的话，那是不是做得太大了?在某一个细分领域没有做起来?新业务增长的话，是不是我们的员工新业务对新产品认识不够?还是说我们人用得不对?还是说市场没有选好?
我觉得要分别针对这四个问题：销售收入、新产品、人、管理，分别采取应对措施，而不是简单归结为转型。转型是口号，真正把口号落实到这四个方面，再来分析。
中外管理新媒体：还得落实到这些细节上去。
周辉：对，再看怎么用外力。
中外管理新媒体：很多企业家对华为都仰慕有加，您认为华为在管理上做的最极致的事情是什么?
周辉：其实华为的极致就是三条，第一条就是把客户服务好，第二条把运营、管理做好，降成本。第三条，优秀的员工涨工资。因为优秀的员工涨工资后可以把核心技术做好，继而可以把客户服务好。所以华为以奋斗为本，始终保持艰苦奋斗的精神。在这个过程中，不管是谁就不能躺着大树底下乘凉，必须要有增量，有增量才有好的绩效，好的绩效包才有好的个人收入，有了好的个人收入核心员工就能够留住，才能够产生更好的绩效，更好地为客户服务。所谓管理好就可以降成本，降下来的成本不是说做成利润，是给核心员工加工资，这样核心员工留住就可以创造更好地价值，形成一个良性循环。
中外管理新媒体：您觉得华为的增量绩效管理最容易模仿或者借鉴的是哪些方面?
周辉：我觉得最容易模仿、借鉴的其实就是组织定绩效包，由产出单元的负责人定员工个人，定工资包分成两级。这样公司制定基于活动薪酬包，薪酬包到个人由一线产出到而定，这就是一线的产出人员最有钱，他是接顶(音)经理，他负责管理员工，服务发工资的资源，所以这是最容易复制的，就是把产出每月，把一线的作战的这些连长变成少将的待遇，让他们指挥战斗，互换公司的资源。这也是很多企业很难做到的，但是必须做的，因为华为是产出制。
中外管理新媒体：您说把连长变成少将，是不是更多是“技术职称”上的一个提拔?
周辉：连长变成少将还是在一线干连长的活，但是做好了通过增量绩效可以获得少将的待遇，连长指的是工作，少将指的是待遇。我们经常犯一个错误，把一线员工的行政级别搞的很低，所以大家就偏偏想要往上走，这样的话我们可能少了一线打仗的将士，多了一个三流的管理人员。那还不如把一线员工根据业绩做到五倍、十倍的负责单元，他做的还是一线员工或者基层管理的事，但是他可以享受少将的待遇。这就是增量绩效的来源。
中外管理新媒体：您致力于把绩效管理推广到中小企业，这期间也有很多中小企业在模仿，他们有什么误区?
周辉：人们学华为有一个误区，我认为应该学1996-2000年的华为，是从小做大到规范的过程。学现在的华为死路一条，所以应该学华为怎么突破成长瓶颈的。其实这么多年来我一直致力于把华为的管理“中小企业化”。
要解决三个问题，第一个问题就是要把产出值梳理出来，给他们一个职业通道，让他们不要当“官”，不要去只认当“官”这一条路。第二条就是内部的财务，就是账目会计、管理会计是两回事，要把内部的经营账做好。第三条就是本地资源的核心，要发展员工的能力进行培养，而不是简单地招聘或者是培训。
中外管理新媒体：下面是一个最近大热的问题，您觉得中国应该搞自己的“中国制造2025”还是学习德国的“工业4.0”?
周辉：我觉得还是应有中国自己的特色，因为“工业4.0”还是有两个问题，现在我们的劳动力越来越少了，首先要解决劳动力的问题，机器替代劳动力，这是第一阶段。第二阶段解决智能制造的园区，从物料到生产、配件、智能传送，这个过程里面都可以制造。第三个就是把整个产业链打通。总共分三个阶段，我们首先还是要解决第一个阶段的问题，把需要人做的事情让机器替代。
中外管理新媒体：您做为管理者这么多年，有什么管理经验和心得感悟跟大家分享?
周辉：我讲一个烽火集团的故事。烽火集团也是个老牌的国营企业。2011年的时候它一直不增长，员工经常流失到华为，而且大家也不加班。后来我就做了一个增量绩效管理，每个部门打包，把工资包发给工程经理，反正你招多少人我不管，就这么一些工资。第二就是有增长就可以给更多钱，第三大力配合核心员工的能力。3年后烽火集团从60亿做到了120亿，员工数没有增长，员工工资增长了一倍。
把企业内部的管理做好，进行增量绩效管理，产生除了公司利润以外的增量利润，这个增量利润给优秀的核心员工涨工资，优秀的核心员工留住了以后他就可以更好地为客户服务，创造新的技术。所以我觉得做企业还是三条路，第一把客户服务好，第二把运营层做好降低成本，第三给核心员工涨工资。企业没有别的，就是这三条路。千万不要今天学“工业4.0”，明天学互联网，回归到一个科学可持续增长的财务指标、市场指标上来，做企业最重要的是市场成功、财务成功，财务成功尤其重要。
现在的互联网企业我很担心一个问题，因为10家互联网企业可能真正只有一两家企业财务成功，另外七八家企业都是失败的。传统产业加上互联网营销和互联网思维，这样才可以有效地发挥互联网的优势，也弥补了互联网对实业支撑的不足。真正的“互联网+”，就是实业加互联网，通过互联网做营销、做品牌。单纯地讲互联网，可能很多事情三五年以后我们会很失望。
中外管理新媒体：还是不能脱离商业的本质。
周辉：对，“互联网+”我理解是实业+互联网的思维。
中外管理新媒体：应当换个主语，“+互联网”?
周辉：应该是实业+互联网，而不是“互联网+”，现在有点吹过头了，因为资本运作需要。
来源：中外管理新媒体
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