换换观念：从"狼性文化"到"磁性文化"
2015/5/10 中外管理杂志
可以毫不夸张的讲，只要是在中国探讨企业文化，人们的脑子里就很难不浮现出那如雷贯耳的狼性文化。
狼性文化
虽然很多人言之凿凿地讲，华为是狼性文化的集大成者，但我却很难从华为那里，为狼性文化找到一个准确的定义。
也许，按照网络上最为流行的说法，敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识等三大特质能够拿来作为狼性文化的最生动阐述。
从宏观的国家层面，我们的市场经济脱胎于吃大锅饭的计划经济。转型早期，全社会普遍缺乏进取精神和竞争意识。这时提倡狼性文化无异于一剂猛药，晴天霹雳。
从中观的行业层面，民营企业大都后起于竞争性领域。无技术、无人才、无市场、无保护是他们身上的固有标签。这时除了像狼一样地凭一腔热血和斗志旺盛外，别无选择。
从微观的企业层面，民营企业不但白手起家，而且贷款难、融资难一直如影随形。这时客观上也需要通过狼的高效来更多、更快地获得市场份额，赚得自己的第一桶金。
狼性文化的功用：一方面着眼于员工的手勤，希望员工在困难面前都能像狼一样地使出浑身解数，轻伤不下火线，不遗余力，特别能吃苦。另一方面着眼于员工的胆大。希望员工在对手面前总能如狼一般地主动出击，敢于刺刀见红，两军相遇勇者胜。
狼性文化的缺陷：透过如狼似虎、豺狼当道、狼烟四起等广为人知的汉语成语，我们不难看出，传统中国文化对狼的认知基本是负面的。因而，仅管提倡狼性文化的主观动机也许在反抗那种沉闷而僵化的大锅饭文化，在培育员工勇猛顽强的壮志豪情，但客观上却会给人带来一定程度的凶恶、冷酷、残忍、嗜血、野蛮、无情之感，容易给人以错觉和误导，特别是当这样的狼性文化又恰恰被片面强调时。
比如，有的企业只知道让狼奋不顾身地去觅羊，却不知道给狼吃肉。工作时，狼是食肉动物；休息时，狼又成了食草动物，像华为那样肯与员工分享利益的中国企业毕竟还是凤毛麟角。
又如，文武之道，本来须一张一弛。但如果企业只是一味地放大狼的不畏艰险，不怕疲劳一面，鼓励员工没日没夜地做拼命三郎，把工作当作人生的唯一，短期可能还只是让员工身心交瘁，长此以往，则一定会有诸如跳楼、精神失常之类的恶果产生。所以，这也正好解释为何狼性文化的支持者大多是老板，而反对者则是员工的反差。
磁性文化
不同于狼性文化的如雷贯耳，磁性文化不只名不见经传，而且是处女地一块，我今天的首倡权当磁性文化千里之行的第一步。
磁性文化的本质就是企业要有意识、有效率地增强对各种目标对象(或利益相关方，如股东、员工、顾客、政府、社区、供应商、行业组织)的吸引力、凝聚力、向心力。
如此，奉行磁性文化的企业将是一个大磁场，其中的每个职能部门、业务单元、团队、个人则是一个个中、小、微磁场。并且，无论是大磁场，还是中、小、微磁场，其要诀都不外：
首先要认清自己的目标对象是谁？
其次要分析目标对象的需求何在？
再次要让目标对象得到充分满足。
抓住了这三点，就抓住了增强企业和个人磁性、吸引力的牛鼻子。
很显然，磁性文化的培育不但要求企业要设身处地地为员工着想：员工渴望从企业等到什么？企业怎样去满足员工的需要？同时也要求员工能换位思考，为企业着想：企业对我有什么要求？我如何成为一个对企业有价值的人？基于磁性的吸引是双向的、交互的，否则就会像把磁铁与铜板放在一块的道理一样，孤掌难鸣。
所以，千万要注意，不断地增强磁性不单是股东、企业、上司的事，而且是员工、下属、职业经理人的事，甚至包括顾客、政府、社区、供应商、行业组织等一切利益相关方在内。
从旧常态到新常态
2014年5月，习近平在考察河南时首次提出新常态。
新常态不会是空穴来风，它一定由旧常态转换而来。
我觉得不但有旧常态，而且我们对它并不陌生。从纯粹经济的意义上，它其实就是我们从小在课本上读得滚瓜烂熟的资本的原始积累，是资本主义和社会主久市场经济的共性。
不信的话，我们可以来个简单的比较。
我们在资本主义的旧常态下，听得和看得最多的是生存斗争，适者生存，弱肉强食，优胜劣汰，你死我活；圈地运动、纺织工人大罢工、童工、低工资、矿难、中毒、雾都、火灾、贫民窟。
我们在社会义中国的旧常态下，听得和看得最多的是发展是硬道理，不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，时间就是金钱效率就是生命；低工资、污染、矿难、强拆、自焚、农民工、春运、新公路、新汽车、新大楼、新社区、新城区。
可见，两种不同的旧常态是何其相似，何其惊人的一致。
两种旧常态的比较是这样，两种新常态的比较也是这样。
我们在资本主义的新常态下，已经从听到和看到福利国家、中产阶级、公共产品、绿色环保、最低工资、反歧视、反垄断、带薪休假、双休甚至三休、情感管理、员工满意度。
我们在社会主义中国的新常态下，也已经、正在、即将从听到和看到和谐社会、机会均等、劳动合同法、社会保障体系、史上最严的环保法、户籍改革、新型城镇化。
从狼性文化到磁性文化
时代变了，已经从旧常态进入到新常态。
竞争变了，旧常态下，市场总体上还是由卖方主导，供求关系向卖方倾斜，企业竞争的主要手段是比质量、比价格、比规模。新常态下，市场反转为买方主导，供求关系向买方倾斜，企业竞争的主要手段变成比服务、比创新、比创新的速度。
长虹的倪润峰为什么成了过去时？因为当彩电市场从旧常态向新常态转变时，他的制胜思维还是旧常态下的价格战。
海尔的张瑞敏为什么至今仍然是进行时？因为他一直重视创新，他顺应了家电市场由旧常态向新常态的转换。
顾客变了，顾客的购买力增强了，产品和服务的选择多了，市场信息变得即时、透明和对称了。
员工变了，生存的需要一旦被基本满足，相互关系的需要和成长发展的需要的日益被珍视、被置顶。
所以，企业的文化也该变了，该从狼性文化到磁性文化变了。
转变后的磁性文化也讲竞争，但与狼性文化不一样。磁性文化的竞争视角主要是如何紧贴顾客的需求？如何提升自己的磁性和对顾客的吸引力？磁性文化的竞争着重于顾客和企业自身，着重于做大蛋糕和做新蛋糕，而非简单地紧盯住竞争对手(相对)，你死我活。
转变后的磁性文化也讲绩效，但与狼性文化不一样。磁性文化的绩效视角主要是如何紧扣员工的需求？如何提升企业的磁性和对员工的吸引力？磁性文化的绩效管理着重于如何营造一个让员工倍感自尊、自信、自强、自我超越与实现的环境，着重于员工内在潜能的发挥，而非借助煽动和说教，恨不能让员工宗教狂热般地去奉献自己，点燃自己而照亮企业。
磁性文化的落地
磁性文化之于狼性文化的先进性、优越性已无需更多的赘述，接下来的问题是怎样才能让它落地生根、开花结果？
这就不能不提三阶梯管理。
磁性文化与三阶梯管理是同一枚硬币的两面。
磁性文化从管理理念层面强调要企业应以满足顾客和员工的需要为核心，三阶梯管理从管理体制、日常运作层面讲企业该如何满足顾客和员工的需要，两者珠联璧合，相得益彰。
三阶梯管理是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。
三阶梯管理是企业健康运行本身的需要
制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。
情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。
创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。
梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构
心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。
首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。
其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。
其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。
三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。
最后，我要说的是，如果你认同我的磁性文化，你就应该从现在起，毫不犹豫、见缝插针、持续不断地点赞它、转发它、践行它，为了你、我、他，为了我们每一个人。
来源：网络
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