青春期企业六大综合症,你在的公司有没有?
2015/5/25 中外管理杂志

    

     文/景素奇

     市场经济20年之际,众多中国企业都已度过前10年的初创期,进而面临着第二个10年的诸多挑战。为此,从本期开始,我们将约请景素奇先生特为我们撰写“‘青春期企业’与职业生涯”系列专题。而本期作为开篇,将首先为读者勾勒出青春期企业面临挑战的诸多特征。

     为了便于大家理解,在这里我先给青春期企业界定一下。青春期企业特指年龄在12~17岁的企业。若从创业之年算起,我把企业的前四年叫婴儿期,第五年至第七年叫儿童期,第八年到第十一年为少年期,12岁~17岁叫青春期,18岁~24岁叫青年期,25岁以后叫成年期。

     我长期以来从事猎头工作,耳闻目睹太多的企业徘徊于青春期,却始终不能突破,最终或者被并购或破产,或者结果成了小老。同时,也亲眼见证一些企业成功突破青春期,尔后企业便展现出青年期的潇洒与活力,纵横捭阖,驰骋市场,所向披靡,释放出极大的吸金、吸才的能量,成为人们神往和膜拜的企业。由此,江湖上便有了这些企业和企业老板的传说,甚至还有这些企业高级经理人的传说。

     诚如一个人,青春期就是成长转折点。对企业同样如此。而突破青春期的首要,是我们能清晰认识青春期。

     青春期的企业,在经过十多年的市场摔打之后,各个方面基本都固化了,约定俗成了。无论是业务模式、企业文化都已成型,主要核心人员之间已达到默契程度。这些对企业的稳固是有极大的正面作用——但对企业的突破和发展,则要辩证看了。

     青春期企业就如同青春期的孩子一样,其典型特征:不听话,叛逆。虽然企业一天天在长大,但老板拍板乃至集体决策的事情,总执行不到位,战略目标几乎变成了永不落地的口号,企业在沿固有的模式喘息前行。

     同时,青春期的企业往往毛病越来越多,归纳起来有六大综合症。

     综合症一:内部七大冲突

     1、战略与执行力的冲突。企业每年都制定了很漂亮的战略目标,但执行力就是跟不上,远远不像企业少年期那样翻倍增长,甚至增长超出想象,干什么都得心应手。而到了青春期,虽然企业相对成长了,但战略始终与执行力相冲突,让企业经营者非常苦恼。

     2.商业模式与市场变化的冲突。创业头几年一直为形不成商业模式而烦恼,后来逐渐形成了商业模式,当正在为自己的成型而又成熟的商业模式自豪时,却发现市场变化了,固化的商业模式将与很多眼前的商机失之交臂。进而发现了,市场越来越不是自己能适应和把握的,让企业经营管理者有越来越摸不透市场的感觉。

     3.服务模式与客户新需求的冲突。青春企业服务模式都已经成熟,甚至开始标榜和宣传自己的服务理念和服务方式,然而客户的需求却发生了新的变化。企业的服务就像可口的饭菜,总吃总有吃烦的那一天。为此,企业必须不断创新服务,但已固化下来的服务模式,要创新谈何容易。二者的冲突在青春期企业非常明显。

     4.企业规模与风险管控的冲突。青春期企业的个头都已长成,也许人员规模突破了百人、千人、万人,资金规模数亿、乃至数十亿元甚或更多,企业有多个OFFICES,多区域发展,需要企业自身的管理能力越来越强。可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨,个头虽有,但不足够强健,于是企业的大小风险经常发生。而企业的个头还在一天天长大,于是风险管控和企业规模冲突不断。

     5.元老忠诚与能力需求的冲突。企业的元老们已跟随企业一路成长而来,少则也有四五年的司龄,员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的,问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长,能力模型大多已定型,但企业的规模逐渐壮大,需要更高水准的能力,很多事情元老们虽有忠诚与热情,但心有余而力不足,确定的事情往往干不了或干不好。

     6.能力与信任的冲突。过去企业规模不大时,老板采用目视管理,或信任管理,能把企业操持运转。随着企业规模的扩张,目视管理已经失灵,信任管理也不凑效;而引进有能力的人,大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的冲突越来越明显。

     7.渴望规范又希望自由的冲突。由于企业规模越来越大,每天都发生新的问题,靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了,指令冲突的有,理解指令有误的有,假传圣旨的有。于是大家都希望规范,但大家又都习惯了自由,都希望规范别人,而自己自由,于是规范和自由就发生冲突了。从老板到员工,普遍是心有余而力不足,这是每一位关心企业的成员共同的感受。几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨:若何、若何、奈若何?

     综合症二:企业抱怨声声

     虽然研发、生产、销售、日常运营、财务管控、服务质量、人力资源等各个领域都在有序运转,但总是问题丛生,改进艰难。于是企业抱怨声声。经营部门的人抱怨管理部门的人水平差:这么简单的问题都解决不了?各部门各体系之间相互抱怨,配合不力,达不到自己的要求,都说对方不行。

     企业发展需要人才,可人才在哪里?

     元老说:人才在这里!

     老板说:既然你是人才,我想要的,为什么你总干不出来?

     元老说:你眼睛总向外找人才,外来的和尚会念经,上次××来了几个月,什么也没有干出来,造了一堆麻烦,还不是我们给收拾的烂摊子?

     老板说:你都跟不上队了,难道还回头拉你不成?

     元老说:老板才是企业发展最大的瓶颈。

     老板说:仅有忠诚是不够的,你们阻碍着企业发展,我要引进人才来牵引。

     就这样,企业每天都是抱怨声声,此起彼伏,谁都烦。但好在活儿还照常干,其中主要靠对企业的多年感情。

     综合症三:官僚与本位主义盛行

     青春期企业,虽然还没成年,但企业里已经有了元老;虽然属性是企业,但已经有了官僚;虽然还没有稳固的市场,但企业内已经有了稳固的地盘;虽然急需补充新鲜血液,但几乎所有老人都十分惧变;虽然相互之间矛盾重重,但围剿空降兵却惊人的协同;老板既要呵护新人,又要安慰老人。老板活得很累。

     这段描述的应该是青春期企业最顽固的综合症。

     而长期积累的结果,很多人习惯了一切,没有了创业期的激情,官僚主义盛行,官僚已经产生。不少人从新兵熬成了元老,新来的人,基层一线的人,面对信任体系下的管理模式,对管理层产生了惧怕心理,甚至要办成事情,得求管理部门的人。于是官僚就产生了。各管理部门、各经营单位内部的同事们,长期共同的奋斗形成了友谊,有了很深的感情,正式的或非正式的小圈子利益逐渐形成,维护本位利益的现象经常出现。官僚和本位,成了青春期企业的显著特征。

     综合症四:求稳也死,求变也死

     青春期企业,元老们大多极力反对老板的四随:随便、随意、随性、随时。

     老板在企业的创业期和少年期积累起来的权威,足可以随便发布口头指令,随意修改政策,随性而为,随时都可以终止和调整正在干的事情。但由于缺乏周密的计划和预热周期以及成熟的运作手法,导致很多事情不了了之,各事情之间冲突不断,协同不够。而老板又担忧不变就是等死。所以既然大家都不动,我主动行动,我率先行动。企业就在求稳与求变的冲突下跌跌撞撞中爬行。有的企业死于变化太快,也有的企业死于求稳不变。稳与变的度如何把握?几乎所有的企业人都会问这一问题!可答案是什么?

     综合症五:内部三角纠结

     青春期企业时常引进职业经理人,可引进后往往麻烦不断,矛盾重生。原因是什么?经理人、老板、元老三者都有。急于求成是老板的心理,急于求变是经理人的心态,因循守旧是元老们的最爱。老板最怕经理人不行动,经理人最怕老板不敢动,元老们最讨厌有改动。三者的心态交互作用,上演了一幕幕的精彩。

     企业发展到一定规模,有一定的平台优势,经济实力也有了,就有条件引进职业经理人。可引进的职业经理人,薪酬必然高,薪酬高只是诱发矛盾的因素之一,重要的是改变了利益格局。皇亲国戚和元老们辛苦打下的江山,自己还没有享受,怎么就来了指手划脚的?还拿着那么高的工资?于是就本能地开始挤兑空降经理人。空降经理人想:老板给我这么高的薪水,就是要我来解决问题的,再说若不是为解决问题而来,我在这里空耗什么劲儿?老板则想:元老们不行动、不愿动,没有能力和水平动,我聘个愿意动的,有能力动的,来刺激一下你们!但职业经理人的薪酬太高,一人顶好几个,来了三个月不见变化和成绩,于是心急起来,催促经理人行动。经理人初来乍到,情况不明,处于弱势和信息不对称状态,一动就容易出错。一出错,就被元老们抓住,就到老板那里告状,甚至故意集体掣肘设陷,让经理人干不成事,倒霉出丑。鼓捣的时间长了,企业正事没干,问题一堆,业务震荡。于是老板为了求稳,逐渐也不敢动了,接着有些经理人就抱怨、泄气和消沉,老板也烦了。这样,经理人不是被老板开掉,就是自己辞职。当然,也有不职业、半生不熟,甚至江湖骗子冒充职业经理人,伤害了企业、伤害了老板,使老板一朝被蛇咬、十年怕井绳。结果,优秀的职业经理人也受到了怀疑和伤害。就这样,元老、经理人、老板三者之间,便有了说不清楚的关系。

     综合症六:焦虑与麻木

     青春期企业反复折腾几个来回后,若经营、管理、文化等方面没有突破,会逐渐导致全员士气低落,没有激情;时间一长,就麻木了。而当看到其它同行企业一骑红尘跑远了,还有后起之秀的企业逐渐逼近和追赶上,甚至超越了自己,于是又有了焦虑。但焦虑时间长了,仍没有改变,逐渐大家又都习以为常,甚至认为这是企业的常态。焦虑中的麻木,麻木中的焦虑,二者都是病态。渐渐这病态就成了常态,可这种常态下的病态能维持多久?

     来源:中外管理新媒体

    

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     活动议程

     时间:2015年6月5日—6日(周五-周六)

     6月5日(周五)

     9:00—9:05开幕致辞《中外管理》总编杨光

     9:05—9:45主题演讲:系统创新迎战互联网时代

     沈阳机床集团董事长 关锡友

     9:45—10:15互动问答 主持人:中外管理业务顾问 穆胜

     10:15-10:55主题演讲: 从德国工业4.0看中国制造

     葛兴福?merS.Ganiyusufoglu博士(德)

     10:55-11:25互动问答

     11:25—12:00参观考察

     13:30—14:10主题演讲:i5核心技术创新和研发团队建设

     沈阳机床上海研究院副总经理 黄云鹰

     14:10—14:25互动问答

     14:25—15:05主题演讲:由传统制造商向工业服务商的转型升级

     沈阳机床unis公司副总经理 马少妍

     15:05—15:20互动问答

     15:20—15:30茶歇

     15:30—17:00分组讨论

     各组组长:关锡友、葛兴福、黄云鹰、马少妍

     主持人:穆胜

     6月6日9:00—17:00 传统制造业转型MINI私董会(限20人参加)

     企业家教练:沈阳机床董事长 关锡友

     专家教练:中外管理私董教练 穆胜

     制造业企业家,20人

     中外管理私董会

     中外管理私董会采用的是双教练模式,即实干的企业家和理论专家双双搭配,同时采用专题式研讨。用专家教练、企业家教练、后台研发团队的知识,堆出一个充满宝藏的道场!本期特别邀请沈阳机床董事长关锡友作为企业家教练参与传统制造业转型专题研讨,与私董伙伴面对面答疑解惑。

     日程

     08:30~08:40 《中外管理》总编杨光致欢迎辞、向关锡友董事长颁发企业家教练证书

     08:40~08:50 穆胜教练介绍私董会讨论规则

     08:50~09:10 各位私董会会员自我介绍、相互认识

     09:10~09:20 穆胜教练讲解保密协议、私董会成员签订保密协议

     09:20~09:35 选出本期活动的“问题所有者”

     09:35~10:35 问题探究(阐述-发问-澄清问题-建议)

     10:35~10:50 问题澄清(教练发问引导)

     10:50~12:00 互动讨论

     12:00~14:00 午餐

     14:00~15:30 世界咖啡(World Cafe)讨论,分成三组循环讨论

     15:30~15:45 各组组长进行方案宣讲

     15:45~16:00 “问题所有者”阐述修正后的行动计划,绕场致谢

     16:00~17:00 互动讨论,专家教练总结。

     参会须知

     住宿费用:420元/天

     游学费用:3000 元/人,限额80人(包括会议费、资料费、餐费等)

     私董会费用:5800元/人,限额20人

     联系人:郭杨,88231974 13911086444

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