苏宁人力想给每个部门配“政委”
2015/6/18 中外管理杂志
前不久，《中外管理》杂志总编杨光与苏宁云商CHO孟祥胜有一次对话，孟祥胜详述了当前苏宁人力资源的发展目标和脉络，在腾挪转型之时，苏宁专门成立了人力资源总部，在组织地位上给予人力资源系统以提升，同时，苏宁人力把触角延伸到各个业态，甚至希望是每个部门配一个“政委”，把业务发展和服务保障融合在一起，加强和员工的交流，为员工的发展、提升带来利好。孟祥胜说：“这是一个全新的战场”
《中外管理》杨光：苏宁的人力资源系统有没有明确的目标?
孟祥胜：我们的变化有几个方面：第一组织上，把分散的人员整合在一起，成立人力资源总部，设立一个CHO，这是组织地位的一个提升;
第二，人事网络面对所有的业务单元做到全面覆盖，每一个体系都有对口人员，做到一对一;
第三，在工作内容方面，从过去大量招聘和常规培训，转变为开始更加强调以人才、绩效和发展为主线，过去人事在绩效发展方面没有太大的作为，因为以前绩效管理是业务板块的事情，但是今年人事板块全面介入，提供多样化的支持。我们对招聘人员做了一个变革，过去招聘完成、培训好就万事大吉了，今年把引进、培训、上岗、管理全面打通——还要能够创造价值，有终极结果，人事工作的主线就转型了。
今年的目标是，把苏宁的整个人才机制重新构建，各个体系的员工可以逐步成长、成熟，人才成长需要时间，高层梯队可能要3年，更高层可能需要5年，工作强度还是大的。所以我们提出的速度很快，短线和长线要结合在一起。
《中外管理》杨光：苏宁的培训体系会有很大的变革吗?
孟祥胜：不是变革，是调整，这可能是阶段性的重点问题。二次创业的10年，我们的人才基本是内生的，因为苏宁的模式很成熟，就是需要把人招过来，执行就行。
但这几年因为模式在转型、探索，很多内容都是全新的，必须从外部大量的招聘，对外耗费的精力大了一些，对内就“降低”了一些。今年因为模式固化定型了，所以要两条腿同步走，对外的引进还要加大力度，内部人才梯队也要扩大提升，要全面恢复起来。
今年专门成立了一个人力资源总部，一是为了拔高人事地位，让其发挥价值，另一方面，人事把触角延伸到各个业态，我们甚至希望是每个部门配一个“政委”，启动一个专门的梯队，能够把业务发展和服务保障融合在一起，加强和员工的交流，能够为员工的发展、提升带来利好。这是一个全新的战场。
《中外管理》杨光：2012年的时候谈苏宁向互联网转型，外界的评价是苏宁缺乏互联网基因，那时苏宁对这个问题很敏感，现在还敏感吗?
孟祥胜：2012年的时候，我们一方面发展苏宁易购，一方面对外招人，招互联网的人才、招IT人才，外界一听，首先要打个问号。当时对外引进人才的时候，别人说我们是“西装电商”，到了2013年的时候，我们还在穿西装，但是那时候没人讲了。
穿不穿西装跟做不做电商有什么本质性的关系呢?思想开放与否，不会因衣服改变而有所改变。其实苏宁也在改变，除一些正式的场合要穿西装，一些非正式的会议上大家都没有那么严谨。
虽然着装的关系不大，但环境的氛围却很重要。2008年苏宁在设计总部的时候，包括二期在内部做设计的时候，整个所有的内部办公硬件的塑造就是强调开放，为了从硬件方面塑造出开放创新的氛围，苏宁参观了很多个国家、大量的大企业，最终苏宁易购的大楼引来了苹果的参观。
苏宁在引进人才方面，强调观念要开放，包括在员工激励方面和员工的互动沟通，苏宁都在向更加开放的方向发展，但是苏宁历来做事的严谨方式一直在保持。
这就是一个变与不变、放和不放的度的把握问题。我们真正的发展是把实质性的东西抓住，保持不变。形式上的东西，只要需要，该改变就改变，一切以实用为主。现在开会强调开短会，把那些所谓的“形象”都废除掉。苏宁的改变这几年你们一直在关注，外面对苏宁的印象还有一些“偏执”。
我们现在注重门店的塑造，苏宁易购在三四级市场会通过苏宁易购服务站进入农村。在运作方面要结合经营，云店先在南京和上海，然后在全国复制，苏宁的积累在今年到了顺势而为的爆发阶段。
关于人才的问题，苏宁现在业务开始全面拓展以后，从总部到大区对新的人才的需求量会很大。对于老员工，今年我们提出两类人员要重点关注，一个是绩效考核排名末位的，我们要关注要调整。二是不换思想就换人。我们现在对人员的调整，像现在对业务体系的第一负责人，每个月都会看绩效，每个月都会进行一些调整，在内部一方面要引导支持培训，一方面按照总部的要求衡量，不达标的就淘汰，这样才能把队伍从思想上转变过来。
《中外管理》杨光：衡量的主要是业绩吗?
孟祥胜：一方面是业绩，业绩是透明的，每天都能看到数据，每个月都有排名。关键是观念上的，对互联网的理解还没有能够真正的去转变、认知、认同，技能、知识、经验上的积累是要有一段时间，但首先要从态度上转变。
《中外管理》杨光：我觉得苏宁打造的模式是组织架构为核心的力量，这几年在转变当中有细分，目前是否基本完成?
孟祥胜：未来还会有一些新的板块，平台体系模式可以固化。我们会强调独立能力、简政放权，不可能一刀切。一定要简政放权，让员工独立作战。把权利授予给你，你有没有能力独立去运作?如果不具备这个能力，让另一个人去做。有些业务单元放权了之后，想做什么就做什么，但要把握这个度，方向还是要以各个经营单元、事业部、子公司为基础，总部不断地去强化相关的指导。
《中外管理》杨光：未来的框架是进行独立的核算、独立面对市场?孟祥胜：现在一级的业务单元全部是独立核算，而且是核算到收入和利润。像空调、冰洗各个事业部，还有超市、母婴、百货、物流等都是一级业务单元。现在我们还在做更深一级的，像空调事业部下面的各个品牌。这里面有对品类的划分，有些品类今天放在一起，明天又分掉了，但仍然要往这个方向去努力。
《中外管理》杨光：苏宁的转型升级已经从弯道驶入直道，是不是意味着整个资源配制的模式要改变?
孟祥胜：组织架构方面基本已经调整到位，现在要解决组织职能的效益，涉及到每个子公司。子公司下面独立经营的CEO大约有10个，包括母婴、超市等，这一领域都要逐步独立，牵涉的部门员工数大约有4000多人，需要至少配套4000个能够承担独立责任的员工，这是人力资源方面需要重点解决的问题。
新品类要重点引进，我们一季度下了一个死命令，2015年一季度三大新品类的人员要配齐，这个目标已经基本实现了，超市、母婴、百货人员已经到齐。还有一个问题，新员工来了以后，一些老员工的观念怎么转换?现在围绕这个问题在做工作。
第一阶段的任命结束了，边做边动态的调整。第二激励考核机制建起来了，奖金机制要加大力度，还有工资也会有进一步大幅度的提升，这样就解决了激励平台。
《中外管理》杨光：苏宁最大的财富是“企业家精神”，这是和国内同行甚至国外同行竞争时，非常有优势的地方。企业有张董这样一个主心骨，能够树立并坚持这样一个方向，该有魄力的时候有魄力，能坚持时就坚持。
孟祥胜：现在各个方面的条件都已经具备了，剩下来就是团队的努力问题，近两年还会大规模引进人，这个是坚定不移的，同时，随着企业模式的成型，我们的内生人才也会一批一批的成长起来。
来源：中外管理新媒体
想学习苏宁人力管理的先进经验吗，敬请关注在苏宁云商举办的2015年(第9届)中外管理人力资本发展论坛，6月27日，盛大开启!
2015年(第9届)中外管理人力资本发展论坛
2015年6月27日-28日，《中外管理》、苏宁云商将在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛，现场将有资深人力资源专家、顾问还将就人力资源最热门、HR最困惑的话题，为300多名人力资源从业者提供最新、最实用的人力资源解决方案，洞察人力资源业的未来趋势。
详情请点击“阅读原文”。
只要你敢浮出水面
我们必将赤诚相待
通过微信回复拍摄的名片，我们将随机抽取10个名额免费参加2015第九届中外管理人力资本论坛
微信回复：手机拍摄名片并发送图片
操作方式：公众号底部留言处，点击最右边的“+”号，选择“拍摄”
更多精彩内容敬请关注苏宁云商商业评论二维码
不需要华丽的包装我们坚守原创的力量
直接点击，查看近期最受关注原创文章：
1. 芮成钢：你急什么？
2. 急，因为弱者思维
3. 德国人为什么不提互联网？
4. 总导演谢涤葵揭秘《爸爸去哪儿》：集团军作战的完胜秘籍5. 寡人吴长江6. 让你惊呆的日企管理7. 谁把郭振玺逼上了不归路？8. 中国应该向世界冠军德国学习什么9. 八次被否定，最终成功逆袭的《我是歌手》，如何让明星再站选秀台10.金钱永远不是早起的理由：Facebook、苹果两位CEO清华演讲的启示11.郭美美代表了中国制造业的未来方向？12.湖南卫视17年“变形计”
13.北大1898咖啡馆：中国式众筹“策源地”
14.《狼图腾》背后的社会心理密码
15.别人都“掌握核心科技”了，海尔为何还在玩管理模式？
16谁都离不开应酬，饭局上如何自保?
http://www.duyihua.cn
返回 中外管理杂志 返回首页 返回百拇医药