管理百天修炼40:三种力量让偶像企业成为失败者
2015/6/18 中外管理杂志

    

     有人说,管理者的水平分为九段:一段:以身作则,堪为榜样。二段:帮助下属,无私奉献。三段:教化下属,为人师表。四段:建立规则,打造团队。五段:高效激励,领导思维。六段:全面统筹,科学管理。七段:运筹帷幄,决胜千里。八段:机制励人,文化凝人。九段:组织制胜,天长地久。

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     为什么曾经的偶像企业会变成失败者?它们为什么不再优秀?通常说来,有三种力量在起作用。

     战略已死!

     任何战略都不可能永远成功。近年来,战略的寿命有所缩短。对人类来说,最容易引起死亡的疾病是心脏病、癌症和中风。相比之下,战略出现如下状况时就会死亡。

     1.遭遇复制

     随着时间的发展,原本新颖的战略会变得老套。捷蓝航空在西南航空发展史上具有重要地位。犀利士、艾力达抄袭了万艾可。谷歌的安卓平台在很多方面都复制了苹果的iOS系统。有些战略比其他战略更难复制(特别是那些利用了网络效应的战略),不过,只要潜心钻研,大部分战略都可以被解码。

     2.遭到淘汰

     新人创造了更有效的方法满足顾客需求的时候,好的战略就会被更好的战略淘汰。数码相机淘汰了胶卷,Skype的客户再也不用支付昂贵的国际电话费。相对于传统的百科全书而言,维基百科创造了免费的百科全书。有时候,一个具有无限潜能的战略可以得到复制,但也会被淘汰出局。

     3.元气大伤

     强大的客户或新的竞争对手,可以通过夺取利润丰厚的生意,使得某一战略不起作用。特别是在互联网上,议价能力从厂商转移到了消费者手上。顾客手头拥有几近完美的信息,他们使所有的东西价格下降,比如汽车、保险、宾馆和奢侈手表。对许多公司而言,在利润方面,和资金充足的对手相比,消息灵通的客户构成了更大的威胁。竞争激烈,会使利润下降。历史上,大部分公司都是寡头垄断。通过管理障碍、专利墙、销售垄断和规模经济,大公司会将新公司排挤出去。今天,这些障碍慢慢瓦解。管制放宽、技术商品化、网络全球化、大量风险资本扫除了障碍,一群新公司踏平了曾经看似坚不可摧的防御工事。

     对人类来说,死亡有时候突如其来,毫无预备。战略的衰败更像癌症,一点一点衰落,你越是拖着不去处理它,它就变得越致命。关注正确的数据,战略的衰败就可以提前预测到。衰败的迹象包括:利润缩水、增长缓慢、资产收益率降低、市场份额减少、顾客流失率增加、新投产商品盈利减少、非正统的新商业模式扩散、商品价格走低、市盈率比例下降、成本盈利比上涨。如果一项战略最终失败了,执行官对此大为诧异,那说明他们没有关注正确的数据。

     难逃的3法则

     1.大数定律

     众所周知,大公司的发展比小公司难。要想使一家拥有400亿资金的公司增加25%的收入,必须创造100亿的收入。而一家拥有4000万资金的公司想要增加25%的收入,只需要再创造1000万就够了。商业和生物学类似,大的东西增长相对缓慢。

     2.平均法则

     任何一家公司都无法永远超越平均现象。杰克?韦尔奇任职GE的最后五年,市值从不到900亿美元增长到5000亿美元。2000年,伊梅尔特继承了韦尔奇的衣钵,为了保持高速增长,他不得不在头五年任期内使GE的市场价值增长到3万亿美元。但这是不可能的。将时间从一年延长到五年,然后延长到十年,超越平均速度的可能性为零。从长期来看,根本不会有快速发展的公司。

     3.收益递减规律

     收益和利润随着时间的推移会有所减少。市场日益成熟,公司发展缓慢,生产率提高越来越难,就像切肉的时候,越靠近骨头,越难切。不管运营项目如何,时间越长,投入回报比例会越来越低。

     这三个法则不像重力一样不可克服,但是只有少数公司可以做到。最好的办法是,将大公司变成小公司,为其设定富有挑战性的增长目标,大胆地将资源转移到快速增长领域,舍弃增长缓慢的领域,寻找新的差异化。

     管理者往往把自己看做农夫。管理者有足够的权限去管理一家公司或一块市场,他们的目标是寻求潜在的最大利润。尽管随着时间的推移,土壤会出现盐碱化(市场饱和)或者重要成分消耗殆尽(差异化不再明显),产量下降。不过,就目前而言,副总裁对他那四十公顷地还充满着热情,积极耕作,加大施肥(市场)力度,挖了更深的井,投入更多资金(即使投资回报率下降了,还是大量投入)。

     管理者将自己视为牧场主可能会好一些。牧场主的畜群需要吃草,所以要一直迁徙。牧场主不会只盯着一块地,或者只养一种动物。一块草场的草被吃光了,牧场主就得把畜群赶到别的地方去。某只动物掉队了,就会被抛弃。随着时间的推移,整个畜群会更新换代,老的被拉去屠宰场,新的有所孕育。总之,有一个简单但很多人经常对它视而不见的经验是:为了保持成功,你得愿意放弃一些不再成功的东西。

     成功腐化组织

     1.文化:勇于开拓→誓死防卫

     一旦一家公司获得了行业领头羊的地位,它的员工自上而下都会固步自封。组织的氛围由勇于开拓变成誓死防卫。曾经向现状发出挑战的执行官也安于现状。有人提出一个大胆的想法,他们马上会问,“这对公司的根基有什么用?”结果就是,公司不再尝试冒险,内部有想法的人跳槽到别的地方。更糟的是,有的执行官不愿意再分享他们自身的成功,于是他们利用自己的特权建立一些管理障碍,他们以为这些障碍能阻止行业新成员的加入。

     2.创新→提升;探索→坐享;纲纪成为重中之重

     随着一家公司的发展壮大,它的重心会由创新变为提升,从探索变为坐享。纪律、专注和一致成为重中之重。多年来,经营方法的持续改善形成了一个极富效率、高度优化的商业体系。这种情况出现的时候,资金、技术和流程更加细化,改变能带来更多的增值,这些对效率来说很管用,但对增强适应力来说就是死路一条。不久之后,商业体系的各部分都密不可分,任何一丁点改变都极具毁灭性。

     3.过去正确的战略变成教条

     通过强化多年前甚至是十多年前的政策决定,成功使战略成为教条般的信念。随着时间的推移,曾经的“最好的”方式现在变成“唯一”的方式。成功也使幸运变成了天赋。偶然,一个首席执行官发现了一个改变游戏规则的商业想法,备受众人推崇,仿佛一名未卜先知的预言家。不幸的是,大部分企业家从来都不会有第二次重大醒悟。不过,当他们那些已经成为教条的想法遭到挑战时,他们会利用自身职位和名望大力贬低其他想法。如果一项战略来自于某位开创者或者首席管理者,想改变陈旧的策略,就会非常困难。在成功面前,你无从争辩,面对一名成功的首席执行官,你更哑口无言。

     4.思想上的懒散和“摘桃”策略

     充足会使执行官的思维越来越懒惰,他们开始认为,成功就是要在开销上超过对手,而不是在思维方式上超过他们。成功也会导致懒惰。占据领先地位的公司的执行官通常认为他们时间充裕;他们可以让新手先承担风险,然后再超越这些对手。这种赌法太冒险。资源丰裕,不一定总能战胜卓越的战略。最终,财富使创新滞后,具有开创性的想法总是在勇气和资源中应运而生;它们是探索的结果,而不是懒散的结果。当资源替代创造力的时候,投资者就该减少股份了。

     5.“富二代”思维

     公司几十年的平稳增长会让执行官们认为,成功会继续。如果高管没有从创业家做起,没有白手起家过,通常会把成功视为理所当然。建立一样东西比管理一样东西需要更多的想象力和勇气,而改变一样东西就需要更大的努力了,在职业上机械死板的人从来意识不到这一点。有些孩子的双亲家财万贯,这些人对他们的父母忠诚万分,且自身教养良好,执行官们觉得他们像这些孩子一样,应该继承巨额遗产,但他们本身不具有潜能和技能使财富增值。这种自我满足和理所当然是过去成功所产生的无法避免的副产品,同时也是未来成功不可调和的仇敌。

     来源:网络

    

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